项目管理重点

项目特征①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次,独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性

项目目标实现因素资源,风险,质量,预算,客户满意度,工作范围,进度计划

项目生命周期阶段启动项目(项目章程),计划项目(基准计划),执行项目(可接受的交付物),结束项目(项目文档)

项目通过项目章程文件获得授权

计划项目阶段的结果是基准计划

在执行项目阶段,项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标

项目管理过程就是制定计划,然后按计划工作

项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致

10.文化认知和敏感性不仅重要,而且和全球项目管理的成功相互依赖

1.项目生命周期的初始阶段开始于需求,问题或机会的识别

2.项目选择包括评估各种需求和机会,然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作

3.项目选择步骤①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息,确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会

4.项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数

5.项目章程包含要素项目名称,目标,成功标准或预期利润,资金,主要交付物,验收标准,里程碑计划,关键假设,限制因素,主要风险,项目经理,发起人,签字批准和日期

6,需求建议书的目标从客户角度全面,详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作

7,需求建议书中包含要素项目目标,工作陈述,客户要求,交付物,验收标准,审批要求,合同类型,截止日期,时间表,付款方式,申请书内容主要包括(方法,交付物,进度计划,经验,人事安排,成本等),申请书评价标准包括(方法,经验,成本,进度计划等,以及各项标准所占权重)

8.小心不要只给承约商中的一些提供信息,而是提供给所有感兴趣的承约商,因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息

1.客户关系为成功的投资和合同机会建立了基础

2.建立客户关系要求承约商成为很好的聆听者和学习者

3.建立信任是发展一段有效而成功的客户关系的核心

4.建立有效而成功的客户关系需要时间和努力

5.承约商需要与潜在客户建立联系,主动为客户准备一份需求建议书

6.成功的在需求建议书或申请书前开发业务会产生结果对最终赢得合同,执行项目是很重要的,因为这是一个基础(被选为执行该项目的承约商)

7.当决定是否回复需求建议书时,承约商考虑因素竞争,风险,任务,扩展业务的机会,客户的声望,资金保障,申请书所需资源,项目所需资源

8.承约商需要实事求是地评价关于他们准备申请书的能力和有关赢得合同的可能性

9.申请过程是一个竞争过程,申请书是一份推销文件

10.在一个申请书中,承约商必须突出独特因素,使得该申请书不同于别的竞争者,以便胜出

11.申请书应该强调3个主题或包括3个部分技术,管理,成本

12.申请书的技术部分的目的使客户认识到,承约商理解客户的需求或问题,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案

13.申请书的管理部分的目的使客户确信,承约商能做好项目所提出的工作,并且受到预期结

果

14.承约商的成本部分的目的使客户确信,承约商就申请项目所提出的价格是切合实际的,合情合理的

15.申请书所包含的3个部分包括因素技术部分:理解问题,提出方法或解决方案,客户的收益管理部分:工作任务描述,交付物,项目进度计划,项目组织,相关经验,设备和工具成本部分:劳动力,原材料,设备,特殊设施,分包商和顾问,差旅费,文档,一般管理费,物价上涨,意外开支准备金,奖金或利润

16.在为申请的项目定价时,承约商考虑因素成本预算的可信度,风险,项目对承约商的重要性,客户预算,竞争

17.申请书的关键应该是所含内容的质量,而不是申请书的数量或页数

18.即使在提交申请书后,承约商也必须持续和客户联系

19.承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善的成本估计和包含充足的应急成本

20.固定价格合同:客户风险低, 承约商风险经过清楚界定和低风险的项目; 成本补偿合同: 高, 低高风险的项目

21.经常被使用衡量申请书的一种方法是赢得比

1.项目目标明确了将会有可行的产出物

2.项目目标通常根据产出物或者交付物,完工时间,成本而定

3.项目范围确定了XXXXX不得不做

4.项目范围文档包括客户要求,工作描述,交付物,验收标准,工作分解结构WBS

5.项目小组必须避免范围蔓延

6.为避免质量问题,需要一个项目质量计划

7.质量控制的关键是监测工作质量和

8.工作分解结构是一个基于交付物的对XXXXXX项目工作的层级分解

9.工作分解结构建立了指导如何完成工作的框架,以生产出项目交付物

10.WBS任务分支最底层的工作细目可称为工作包

11.责任分配矩阵表明完成工作分解结构中的每项工作细目的责任人

12.一个活动还叫做一个工作包

13.网络图定义了活动将会被执行的顺序

14.网络图以合适的顺序开展活动并定义它们的相互关系

1.对所需活动的估计将会影响完成活动的工期估计

2.在估计资源时,必须考虑每种资源的可用性

3.要为每个活动估计所需资源的种类和数量

4.一项活动的工期估计应包括完成工作所需要的时间加上相关的等待时间正解

5.在估计某项活动的工期时,必须以这项活动所耗用的资源的数量为基础

6.项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间

7.计算一项活动最早结束时间的公式EF=ES+工期估计

8.活动的最早开始时间和活动的最早结束时间可顺着网络图正向计算得到

9.什么决定了某项活动柜的最早开始时间？预计开始时间和所有紧前活动的工期估计

10.计算某项活动的最迟开始时间的公式LS=LF-工期估计

11.最晚结束时间和最晚开始时间可在网络图上反向计算得到

12.决定着某项具体活动的最迟结束时间

要求完工时间和各项紧随活动的工期估计

13.当项目有正的总时差时,一些活动可以被延长,却不致影响项目的按期完成当项目的总时差为负时,需加速完成一些活动的进程以确保在要求的时间内完成项目

14.总时差是最晚结束时间和最早结束时间之差

15从项目开始到项目结束,活动的最长路径叫做关键路径

16.如果实际情况落后于计划,就必须采取纠正措施进行补救

17.在每个报告期需要收集的两种数据或信息

①实际执行中的数据②任何有关项目范围,进度计划和预算变更的信息

18.一般来说,项目进行期间报告期越短越好正解

19.项目控制过程是为了按计划完成项目目标的一种积极主动的方法

20.已完成活动的实际完成时间会影响三类值

其他未完成活动的最早开始时间与结束时间和总时差

21.项目变更影响三类因素计划涉及的范围,预算,进度

22.在分析项目进度时,重要的是找出所有负时差活动的路径

23.当分析有负时差的活动路径时,应仔细分析哪两种活动？①近期内的活动②工期估计长的活动

24.列出缩短活动预计工期①投入更多的资源以加快活动进度②指派一位经验更丰富的人去完成或者帮助完成这项活动③缩小活动范围或降低活动要求④通过改进方法或技术提高生产率

1.最简单的网络图要描述工序之间的技术限制然而,在得到的资源有限时,所画的网络图也要反映资源限制

2.资源需求计划阐明了在项目整个时间跨度的不同时期的预期资源配置

3.资源平衡方法实在不延长项目要求完工时间的情况下,建立尽可能均衡利用资源的项目进度计划

4.资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法由于必须遵守资源约束条件,应用这种方法会导致项目完工时间的延长

1.应估计成本细目劳动力,原材料,设备,特殊设备,分包商和顾问,差旅费,应急费用

2.一个活动的估计成本应该是合理的和切合实际的

3.项目预算过程的第一步是通过汇总在工作分解结构中和每个工作包相关的所有具体活动的估计成本来确定的

4.一旦对每个工作包简历了总预算成本,项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到其工作包的整个工期中去

5.CBC(累计预算成本)是直到某期为止按进度完成的工作预算值

6.求累计挣值是先确定每个工作包的完工比率,然后乘每个工作包总预算成本(TBC)

7.用于分析项目成本绩效的相关成本指标TBC(总预算成本),CBC(累计预算成本),CAC(累计实际成本),CEV(累计挣值)

8.在分析成本绩效时,重要的是发现所有费用差异或费用绩效指数小于1.0的工作包

9.在评估费用偏差为负的工作包时,你应该采取纠正措施来减少将要进行的活动的成本和那些具有较大的成本估计活动的成本

10.控制现金流的关键是保证现金流入比流出更快

如果得不到足够的现金来支付各种费用,承约商也需要借款,这会增加项目的成本,因为承约商以后必须支付利息

1.风险是一种可能事件,如果它发生,将不利于项目目标的完成

2.对于每个识别的风险,需要列明潜在的结果

3.风险评估包括确定风险出现的可能性以及对于项目目标影响的程度

4.风险评估矩阵是一个风险评估的工具和方法

5.风险应对计划可定义为设置一系列活动去阻止或减少风险发生的可能性和其产生的影响,以及当风险事件发生时的应对措施

6.项目会议是一个很好的经常评审,更新,定位风险的方式

1.项目生命周期的第四个阶段,也就是最后一个阶段,是结束项目

2.成功的项目都应当以某种形式的庆祝活动宣告结束

3.项目经理需要举办的内部项目后评估会议形式①与团队成员之间的个人会议;②与项目团队的小组会议

4.识别和学习经验教训的目的在于,利用以前项目获得的知识和经验来提高将来项目的完成效果

5.项目团队不能等到项目的末尾再进行经验教训的记录和整理

6.项目结束时,相应的项目文档需要进行适当的整理,归档

7.承约商与客户举行项目后评估会议理由①确定项目是否为客户带来预期的收益;②评估客户满意度;③获得将来可能会对与这家客户或其他客户开展业务联系有所帮助的反馈信息8.客户不满意使项目提前结束的潜在后果可能会导致承约商或执行项目的组织的资金损失和声誉损害

1.项目经理让团队成员参与制定计划的益处①项目经理会得到一个更全面的计划;②能使团队成员为取得项目目标作出更大的投入(或努力)

2.项目经理获取合适的资源以开展工作,然后根据各种不同的任务,给每个具体人员分配职责,授予权利

3.项目经理使用项目管理信息系统①跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比较;②有助于项目经理了解哪些工作对完成目标有意义,哪些是劳而无功

4.项目经理提供基本的领导职责计划,组织和控制

5.领导工作包括激励项目成员齐心协力地工作,以成功地执行计划,实现项目目标

6.项目领导工作要求团队成员的参与和授权

7.有能力的项目经理懂得激励队员的因素,并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境,使大家能在这一环境下成为一个表现杰出的团队,出色地完成任务

8.成员会觉得他们对项目做出了贡献,这应该得到认可和奖励

9.项目经理要建立一种相互信任,充满乐趣而又有发展空间的工作环境,为项目团队的工作确立基调

10.从事项目工作的人都希望寻求归属和社会认同,他们不愿意单独工作

11.领导意味着项目经理应动力十足,为项目团队树立一个良好的榜样

12.优秀的项目经理相信所有成员对组织都是有价值的,他们通过不断学习,可以作出更大的贡献

13.项目经理承认在学习和发展的过程中,犯错误是难免的,不应制造失败的恐惧

14.优秀的项目经理非常期望和重视持续不断的自我完善

15.请列出项目经理需要经常沟通的五个重要原因

①保证项目的顺利进行;②发现潜在问题;③征求改进项目工作的建议;④保持客户的满意;⑤避免发生意外

16.在项目工作早期,需要进行非常完善的沟通,与项目团队建立一个良好的工作关系,并与客户一起对项目目标有一个清晰的预期

17.项目经理进行沟通三种方法会议,非正式的谈话,书面报告

18.优秀的项目经理会画更多的时间来听别人说,而不是自己说

19.项目经理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？使客户能及时了解情况;了解客户对项目的期望是否有变更;是客户在项目的整个进程中满意

20.项目经理进行沟通及时,真实和明确.这种沟通有助于建立信用,取得信任,防止流言

21.项目经理需要与项目团队的每位成员及客户组织中的核心人物进行非正式的会谈

22.项目经理要利用轻松的话题,并注意倾听

23.项目经理要有幽默感,并需要保持健康的身体

24.在解决问题时,项目经理要具有洞察全局的能力,能意识到解决方案对项目其他部分的影响

25.有效的谈判会获得一种对双方来说是“双赢”的结果,它需要项目经理做事灵活并且愿意妥协

26.项目经理在整个谈判过程中应对其他谈判方保持诚实和尊敬

27.优秀项目经理具备技能领导能力,人员开发能力,沟通技巧,人际交往能力,处理压力的能力,解决问题的能力,谈判技巧,管理时间的能力

29.授权就是为实现项目目标而给项目团队赋予权力,也是给团队成员赋予权力,以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务

30.项目经理决不能教导成员如何完成分配的任务

31.在具体分配任务时,项目经理要认真考虑成员的能力,潜力和工作量

32.要做到有效的授权,项目经理就要信任项目团队中的每位成员

33.授权要求成员在取得他们任务的预期结果上能靠得住

34.变化可能是由客户或项目团队引起的,或由于项目执行过程中的无法预测事件引起的

35.项目经理的一项工作就是处理和控制变化,将它对成功地完成项目目标的不利影响降至最低

36.项目工作开始时,要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序

37.范围蔓延经常会导致项目超过它们的预算或者是项目没有按期完成

1.团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作

2.团队工作就是团队成员为实现共同目标而共同努力

3.在大部分项目中,项目团队成员的挑选不仅根据专业知识和经验,还往往取决于他们是否有时间

4.在项目的整个过程中,项目团队应该以一种小而适宜的形态存在

5.在形成阶段,由于个人的高度焦虑,几乎没有进行实际工作

6.在形成阶段,每个人都有许多疑问

7.在形成阶段,项目经理要进行团队的指导和构建工作

8.在震荡阶段,冲突发生,气氛紧张

9.在震荡阶段,成员会对他们的角色及职责感到迷惑

10.在震荡阶段,项目经理要做疏导工作,致力于解决矛盾

11.在正规阶段,冲突和不满减少,凝聚力开始形成,有一种团队的感觉

12.在正规阶段,团队信任得以发展,大量地交流信息,观点和感情,合作意识增强

13.在正规阶段,工作进展加快,效率提高

14.在表现阶段,团队成员相互依赖度高,他们经常合作,并在自己的工作任务外尽力相互帮助

15.表现阶段,项目经理完全授予职责与权力,赋予团队全力

16.团队成长发展的4个阶段形成,震荡,正规,表现

17.项目启动会议应该在团队发展的形成阶段尽早举行

18.有效的项目团队对项目目标有清晰理解,并对每位成员的角色和职责有明确期望

19.有效的项目团队是目标导向,每位成员都强烈希望为取得项目目标的完成付出努力,有高度的合作和互助

20.有效的项目团队高度信任,他们解决问题的方法是通过建设性的,及时的反馈和积极地正视问题

21.项目经理应该经常详细说明项目目标,要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问

22.项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈,告诉他被选中参加项目的原因,说明对他的角色及职责期望

23.在项目开始时,项目经理应制定基本工作规程,如果某些规程对项目工作不再有效,项目经理要接受有关废止或理顺规程的建议

24.项目经理应该懂得对每个成员的激励因素,并营造出一个充满激励的工作环境

25.项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日程定期举行项目工作情况评审会议,鼓励积极参与并提出问题

26.项目经理应该经常寻求别人的建议以提高其领导能力

27.一个任务期长,成员人数较少的团队,可能比任务期短而人数较多的团队更有效率

28.影响项目团队有效性障碍目标不明确,角色和职责不明确,项目结构不健全,缺乏工作投入,缺乏沟通,领导不力,项目团队成员的流动,不良行为

29.有效的团队成员可以计划,控制并承担他们各自的工作他们对自己有高度的期望

30.有效的团队成员会积极参与并能有效沟通,他们不仅是问题的发现者,更是解决者

32．团队建设是项目经理和项目团队的共同职责

33.使团队成员社会化会促进团队建设,个体成员需要经常相互交流沟通

34.团队的差异性能为项目带来独特的见解和视野

35.评价差异的几个维度年龄段,外貌,文化差异,性别,健康状况,工作地位,婚姻状况和家庭状况,种族,宗教差异,其他方面(包括性取向,政治倾向,个人习惯,个人兴趣爱好)

36.团队成员不应该根据彼此的不同而随意假设或带有成见看待其他成员的行为和表现

37.项目组织可以做的两件事是:关于差异性制定明文政策和在工作场合提供关于如何处理差异性的培训

38.尊重差异性的障碍在于缺乏意识(洞察力)和缺乏理解

39.项目团队应该将尊重差异性看做一股力量可以促进团队沟通合作,培养更好的成员间关系,创造舒适的工作环境,推动团队绩效

40.客户和供应商希望与他们做生意的承约商或项目组织是值得信任的

41.一个项目组织可以采取两种行动来阻止任何错误的事情发生,即指定书面的道德行为政策和在工作地点提供道德行为训练

42.个人的正直是工作道德规范的基石

43.项目中常见的冲突来源工作内容,资源分配,进度计划,成本,先后次序,组织问题,个体差异

44.如果正确处理,冲突也有有利的一面

45.处理冲突的五个方法回避或撤退;竞争或逼迫;调停或消除;妥协;合作,正规和解决问题

46.解决问题的9个步骤对问题做出说明;找出问题的可能原因;收集数据,确定最有可能的原因;得出可能的方案;评估可行方案;决定最佳方案;修订项目计划;实施方案;判断问题是否得以解决

47．头脑风暴法,更注重想出注意的数量,而不是质量

48.做些什么来有效地管理时间要明确每周的目标,每天制定一个做事表,集中精力完成当天的做事表要控制干扰,谢绝参加那些对实现目标没有意义的活动也要有效利用等待的时间,一次性处理好文件工作,并要为实现目标奖励自己

1.职能型组织注重让每个职能单位的专业技能为公司产品做出重要贡献

2.在职能型组织中,人们在为项目任务突击队兼职服务时,继续从事他们正常的职能工作(正确)

3.采用职能型组织结构的公司经常形成任务突击队进行内部项目,但很少从事涉及外部客户的项目

4.在项目型组织里,完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目,专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权利和行政权力

5.项目型组织是成本低效的

6.项目型组织结构常见于一些涉及大型项目的公司

7.矩阵型组织具有项目型组织结构注重项目和客户的特点,但也保留了职能型组织结构的职能特点

8.在矩阵型组织里,职能部门为支持项目不断进行提供了技术人员的大本营

9.矩阵型项目组织由于可以在几个项目中共享员工时间,就能有效利用资源,从而使成本降至最低

10.在矩阵型组织结构中,项目团队中每个成员有两个汇报关系,临时的项目经理和永久的职能经理

11.在矩阵型组织结构中由项目经理确定做什么,何时完成,多少费用(预算)等这些问题,实现项目目标,使客户满意

12.矩阵型组织结构里职能经理的职责是决定如何完成任务,每项任务由谁负责

13.矩阵型组织由于具有水平(项目方向)和垂直(职能方向)两种信息流通渠道,能够在发现问题后迅速做出反应

14.项目副总裁在矩阵型组织中发挥重要作用,他负责监督和协调多个项目

15.职能型组织结构[优]没有重复活动,职能优异[缺]狭隘孤立,反应缓慢,不太注重客户

16.项目型组织结构[优]能控制资源,对客户负责[缺]成本低效,项目之间缺乏知识交流

17.矩阵型组织结构[优]能有效利用资源,职能部门的专业技术可以为所有项目利用,促进学习和交流知识,沟通良好,注重客户[缺]存在两种汇报关系,需要平衡权利

项目管理知识点总结

《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工

项目管理工作总结

赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程项目部2016年项目管理工作报告赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程项目部在公司及甲方、监理支持、关怀、帮助下，通过项目部全体员工的共同努力，工程项目管理工作都按计划有序运行，公司体系整体运行有效，较好的完成了2016年的各项任务目标，并得到了业主、监理等单位的好评，提升了企业在建筑领域中的竞争力。一、2016年工作重点回顾 1、施工管理（1）工程总体进度由于前期基础工程的延误，根据业主的特殊工期要求，项目部从年后进入装修抢工阶段；按照业主及总包批准的2017年年度进度计划，项目部结合现场的实际情况及时调整了施工计划，在保证质量、安全的前提下，确保工期的完成。（2）建章立制项目部成立以来首先抓制度建设，规范权力的运行，健全内控机制，现已建立梳理了安全生产责任制、文明施工管理制度、项目安全责任考核管理制度、安全奖惩管理制度、施工队安全管理制度，并坚持现场周安全例会和周生产例会制度。促进了项目部管理整体工作的提高。 2、技术管理：在施工过程中以工程联络单的形式及时澄清设计图纸问题，尽可能避免图纸问题影响施工，做到及时于华艺设计人员负责联系。为防止材料进场不及时而影响进度，督促加快材料进场速度，写明需要材料进场时间。由于设计图纸滞后，一般用白图施工。已向总包提过，但总包现场实际设计问题解决比较慢。加之土地征用遗留问题，多次影响施工进度。 3、质量管理认真落实施工质量控制措施，各负其责，责任到人。每道工序施工完

成后，施工队须填写“工序施工质量确认单”，经施工、技术、质量部门检查合格后，交监理验收、验收后进行下道施工。经分部分项工程工序施工质量一次性检查、验收通过率有了很大的提高，扯皮、推委的现象得到了改善，有效的提高了工程施工质量，加快了工程施工进度。钢筋安装、模板及混凝土分部分项工程结束时，质量部门对其工程施工质量及时进行质量总结，好的方面继续发扬、不好的地方坚决杜绝。一年以来，共对新员工进行入场教育10次，人数达235人次。经过培训后，进入现场的人员对现场的安全规章制度以及施工状况、安全要求有了认识和了解，并且能作到遵守这些要求，达到了培训的目的。坚持每周定期召开项目部全体人员参加的安全周会，在会上对本周的安全工作进行了点评，对下周的安全工作进行部署；（1）专项安全技术知识教育培训。针对现场的施工特点，项目部进行了施工用电、机械设备的使用、塔吊的安装和运行、吊装作业、紧急救援响应、高空防坠落保护等培训。（2）加强检查、及时整改每日施工用电安全检查；每月对吊具索具、灭火器、塔吊检查；定期进行对脚手架、防雷接地、施工设备、模板安全专项检查等；加强高风险作业的安全管理。项目部在机械租赁、材料采购时充分考虑到成本管理。项目顶板采用满堂脚手架及模板，这就需要大量的钢管、顶撑、扣件及木方和胶合板。为克服项目施工过程中周转材料丢失、损坏的情况，项目在合同制定时把施工队承包纳入到钢管等周转材料的管理当中。在租赁时由施工队使用单位安排人员与我项目部人员一起到租赁单位一起验收数量，在施工过程中周转材料由分包使用单位保管，退还时分包使用单位安排人员与我项目部材料管理人员一起点数退还，大大增加分包使用单位的责任心，减少了周转材料的丢损、损坏。在工程施工过程中，充分利用现场剩余材料，仓库里有可替用的材料，

工程项目管理期末知识点总结

名词解释 1.项目:创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 2.工程项目:工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包括建筑安装工程和设备购置。 3.工程项目管理:工程项目管理是运用科学的理念、程序和方法，采用先进的管理技术和现代化管理手段，对工程项目投资建设进行策划、组织、协调和控制的系列活动。 4.横道图比较法:横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集到的数据，经加工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线处，可以形象直观地反映实际进度与计划进度的比较情况。 5.工期:是指从第一专业投入流水作业开始，到最后一个专业队完成最后一个施工过程的最后一段工作退出流水作业为止的整个持续时间。 6.进度:是一个综合指标，它将项目的工期，成本，资源等有机地结合起来，全面反映项目各活动的进展情况。 7.流水施工:建立在分工协作和大批量生产的基础上，其实质就是联系作业，组织均衡施工。它是工程施工进度控制的有效方法。 8.费用偏差：任何一项工作的估算费用与与此项工作的实际费用的差值。 9.工程索赔:工程索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出经济补偿和（或）时间补偿的要求。10.工程风险管理;经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。 11. BOT: 建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设，向社会提供公共服务的一种方式。 1.工程项目管理的目标答：建设工程项目管理的任务是通过选择合理的管理方式，构建科学的管理体系，进行规范有序的管理，力求项目决策和实施各阶段、各环节的工作协调、顺畅和高效，以达到工程项目的投资建设目标，实现投资建设投资省、质量优、效果好。 2.工程项目前期策划中注意哪些问题：答：（1）须优先注意在整个过程中进行不断的环境调查，并对环境发展趋向做合理的预测。（2）项目前期策划工作的安排，须重视在现代工程项目中项目管理专家的早期介入。（3）在项目前期策划中还应注意决策层系统的问题、目标和项目的联系与区别；注意充分开发项目产品的市场和边界条件的优化；充分利用环境条件，选择有利地址，合理利用自然资源和当地的供应条件、基础设施；充分考虑与其他单位的合作机会和可能性。 3.工程质量事故的处理程序答：（1）做好安全事故报告（2）处理安全事故，抢救伤员，排除险情，防止事故蔓延扩大，做好标志，保护现场等。（3）对安全事故进行调查（4）对事故责任者进行处理（5）制订整改措施并进行落实。 4.职能式项目组织的优缺点：职能式组织模式是市场营销组织的传统模式,它是按照不同的市场营销职能来设立不同的部门,由市场营销副总经理统一管理和协调它们的活动。职能式组织模式的主要优点是管理层次少、分工明确、便于协调组织。缺点是（1）没有一

工程特点、难点与项目管理重点1

工程特点、难点与项目管理重点本工程施工特点、难点：施工场地狭小，工期要求紧，交叉作业较多，工程质量要求高，台风雷雨季节施工工期较长。 1 施工场地狭小针对本工程场地狭小的实际情况，我们采取的应对措施是场地有效布置及综合利用。整个施工场地仅有不足1000平方米可用于安装临时堆场和组合场，这远远不能满足本工程的需求。为此我们利用后施工区域（反应塔和除尘器）采取必要的保护措施后搭建临时组合场的方法。另外，反应塔和除尘器距离焚烧炉吊装区域很近，可以极大加快二次转运的进程。采用这种布置措施，既解决了场地小的难题，又加快了施工进度。 2 工期要求紧从计划的正式进场到1号和2号焚烧炉投垃圾试运行仅1年时间，在此之前必须完成所有大件设备的吊装，工期相当紧张，而且还会受到节假日的影响。对此我们采取的应对措施是，开展劳动竞赛活动等激励措施，同时在条件许可时随时做好两班倒甚至三班倒的工作安排；另外，做好各项目之间施工工序和交叉点的协调也是保证工期的有效措施。 3 交叉作业较多本工程电厂总体设计比较紧凑，施工空间有限，交叉作业相对较多。协调好施工工序衔接是解决交叉作业最好的应对措施，协调的观点是影响关键线路的先施工，影响重要设备的先施工。本工程交叉影响最严重的是锅炉吊装与垃圾池、渣池施工，

另外就是主厂房钢结构屋架施工与整个焚烧炉跨和烟气处理跨设备的组合吊装。垃圾池施工进度影响焚烧炉给料斗等设备吊装，渣池施工进度影响余热炉尾部钢架和受热面吊装，因此前期土建部分在焚烧炉跨和烟气处理跨设备基础施工完成后，要加快垃圾池和渣池施工进度。主厂房钢结构屋架的完工影响到1号和2号焚烧炉垃圾的试运行，因此施工条件具备的情况下，安装部分必须加快焚烧炉跨和烟气处理跨设备组合吊装进度，为主厂房钢结构屋架施工争取时间。为避免交叉施工的影响，主厂房屋架可按照锅炉吊装顺序从4号炉向1号炉依次倒退施工。 4 工程质量要求高根据招标文件，本工程要求确保按电力工程达标投产管理办法（2006 版）火电机组达标投产考核标准实现达标投产并取得深圳市优质工程金牛奖和电力行业优质工程奖，争创国家优质工程奖。为保证达到招标人的质量目标我们拟在本工程中采取如下措施：建立完善的组织机构，编写详细的质量计划，根据技术标准规范制定针对性的管理措施，并采取相应的赏罚制度，以确保本工程质量目标顺利实现。更详细的内容见质量保证体系篇章。 5 台风雷雨季节施工工期较长根据招标文件，每年4月到9月为雨季，雨量充沛且多为峰面雨和台风雨，而晴天时又多是高温天气，该阶段时间较长且是本工程施工的高峰期，为确保施工进度如期进行，我们采取的措施是合理地调整作业工序。将受天气影响较大的施工放到晴天，且采用三班倒作业制；对可以在室内作业的项目可调整到台风雷雨天气。另外在施工现场要做好必要的防风防雨措施，确保在风雨过后可第一时间投入施工之中。对受台风雷雨影响滞后的工期，需要采取必要的回补措施，确保整体工期圆满

施工项目管理进度管理知识点汇总

一、建设工程项目进度控制的概念：建设工程项目进度控制概述含义：不同利益包括业主和项目参与各方，都有进度控制的任务，但是其进度控制的目标和时间范畴是不相同的。目的：进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。任务：业主方控制整个项目实施阶段的进度；设计方据设计任务委托合同控制设计工作进度；施工方据施工任务委托合同控制施工进度；供获方据供货合同控制供货进度（如采购，加工制造，运货等）。二、建设工程项目进度计划：施工项目进度计划--定义:是规定各项工程施工顺序和开设工时间以及相互衔接关系的计划。是在确立工程施工项目标工期基础上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工顺序，起止时间和相互衔接关系所做的统筹安排。施工项目进度计划--分类按不同深度分： a 总进度（计划）； b 项目子系统进度规划（计划）； c 项目子系统中的计划构成进度计划等。按不同功能分： a 控制性进度规划（计划）； b 指导性进度规划（计划）； c 实施性（操作性）进度计划等。按不同项目参与方分： a 业主方编制的整个项目实施的进度计划；b设计进度计划； c 施工和设备安装进度计划；d 采购和供货进度计划等。按不同周期分： a 5年建设进度计划； b 年度；季度；月度和旬计划等。（一）施工目标工期的确定以正常工期为施工目标工期以最优工期为施工目标工期以合同工期或指令工期为目标工期

（二）施工项目进度计划编制依据合同规定日期设计图纸和定额资料（工期定额概算定额，预算定额，施工定额施工规划和施工组织设计材料，设备及资金的供应条件施工单位可能投入的供应条件项目的外部条件及现场条件已建成的同类项目的实际施工进度（三）施工项目进度计划编制的基本要求 1.保证拟建施工项目在合同规定的期限被完成，努力缩短施工工期。 2.保证施工均衡性和连续性，尽量组织流水搭接、连续、均衡施工，减少现场工作面的停歇现象和窝工现象。 3.尽可能的节约施工费用，在合理范围内，尽量缩小施工现场各种临时设施的规模。 4.合理安排机械化施工，充分发挥施工机械的生产效率。 5.合理组织施工，努力减少因组织安排不当等人为因素造成时间损失和资源浪费。 6.保证施工质量和安全。

项目管理年终工作总结

项目管理年终工作总结项目管理已逐渐应用于所有的商业和教育、军事、政府等其他组织，项目管理的优势得到充分，今天小编给大家带来了项目管理年终工作总结，希望对大家有所帮助。项目管理年终工作总结篇一今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识;我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望2020年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 2020年即将接近尾声了，回首2020年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作：一、专业基础方面按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。二、现场管理方面针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。三、施工质量方面按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。

四、安全管理方面我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。五、配合其他工程项目方面在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司利益为主，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。 3、做好外部协调工作。工程管理涉及到包括施工单位、设计院、设备厂家的诸多方面因素，在今后的工作中，要主动与各方面沟通，了解其实际困难，了解现场施工需求的实际进程，一定要将工作做实，做细，为工程服务。使得在项目上顺利通过消防验收工作。新的项目意味着新的起点、新的机遇、新的挑战，我决心再接再厉，只有吃的苦中苦，方能成为人上人。在以后的工作中扬长避短，克服不足、认真学习、勤奋工作，使自己能一直紧跟公司发展的步伐和体现自己的价值，为公司今后的繁荣发展做出应有的贡献! 项目管理年终工作总结篇二本人198x年x月参加工作，先后参加了:xx公司综合楼的建设;涪陵xx大化肥工程造粒塔的技术准备工作和▼14.60~▼82.00米筒身滑模的施工工作;xx工程合成氨片区氨罐基础的施工工作;新疆xx工程造粒塔的滑模施工工作;贵州xx工程H=100m排气筒的技术准备工作和筒身滑模工作;新疆xx电站的施工管理;云天化xx烟囱的施工管理;新疆xx电站烟囱的施工管理;新疆xx会

项目管理的重点难点

二、工程项目管理的重点 1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。 2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。 3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。 5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重

项目管理知识点归纳一

1、项目管理核心任务是项目的目标控制、项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 2、业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 3、按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 4、业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 5、业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 6、全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 7、安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 8、设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 9、施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 10、总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 11、推行监理制度目的：确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。

12、监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同、必须实行监理：国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程、我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 13、建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 14、监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理，协调有关单位、组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 15、组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 16、职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 17、组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 18、工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 19、项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 20、控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。1、项目结构图(ProjectDiagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

《项目管理》知识点归纳总结

《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。

项目管理工作总结4篇

项目管理工作总结4篇项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的

评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一

项目管理重点总结

一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT）二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改）（1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。（2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。（3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。（5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要

公司项目管理工作总结

公司项目管理工作总结夯实管理基础规范管理程序加强过程监控狠抓项目管理各位领导、各位同仁：大家好！ 2005年是不平凡的一年，在过去的一年中，**分公司共完成营业额1537xxxx元，创分公司历史新高，综合效益也大有提高。随着经营规模的急剧膨胀，接踵而来**分公司在项目管理方面暴露出一些亟待解决的问题，如项目管理部人员变动频繁，机构空置，管理基础薄弱，管理权限、职责不清，对项目缺乏有效的过程监控、指导。2005年局和公司对**分公司自营项目现场管理进行了多次检查，发现了一些问题，其中有些问题都是不应发生的项目管理常识问题，只要项目平时加强自检自纠，有些问题就不会发生。回顾2005年，产生这些问题的原因主要有以下几点：网- 1、项目管理制度不健全，项目管理意识淡薄 2005年**分公司出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。 2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出在去年的项目管理综合检查中，**分公司项目得分不尽理想，有些项目对班组技术交底、安全交底做得很不够，有的项目尽管做了交底工作，但对班组监控往往流于形式，甚至敷衍了事，以至产生了很多质量问题、安全隐患。项目部对项目管理人员要求不严，项目管理人员对班组要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。 3、项目未建立有效激励机制，奖惩措施不严，一岗多人、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在项目管理中。针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合分公司年度工作目标，2006年分公司项目管理部工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。一、管理规划要有“信心”

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步）

4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制第十一章项目人力资源管理 1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理

项目管理重点汇总

现代项目管理重点汇总免责声明：该文档由520寝室共同编制，仅供520内部参考。若因使用该文档造成科目重点遗漏、答题错误，本寝室概不负责。若觉得本文档不靠谱，请勿使用。第一章、项目管理概述 1、项目：是在一定时间、资源、环境等约束条件下，为达到特定的目标所做的一次性任务或努力。2、项目与日常管理的异同： 3、项目干系人：客户、项目发起人、项目经理、承包商、供应商、分销商、其他利益者。 4、项目的生命周期：基本概念：项目从开始到结束可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先后衔接起来便构成了项目的生命周期。项目的生命期和阶段性：1启动(概念)阶段、 2计划(规划)阶段、 3执行(实施)阶段、4收尾(结束)阶段、 5、项目的知识体系及领域：九大知识体系：时间管理、成本管理、质量管理、整体管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理、 6、项目管理与传统管理的区别与联系: 项目观点强调管理的系统性和整体性，有效的项目管理是组织和管理方法的现代化。传统组织的管理者倾向于专业化并只对单个职能部门或单位负责。有利于优化单个部门的效率，不利于整个组织目标的实现，因没有人会对整个组织的目标负责。传统管理中的组织结构是较少变化的，这使得组织对环境的适应能力变弱。思考与练习： 1、何谓项目？举几个你了解的项目作例子。见上第1条；典型项目：1建造一座大楼、一座工厂或一座水库。2举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等。3新企业、新产品、新工程的开发。4演出、影视剧拍摄。5进行一个组织的规划、规划实施一项活动。6进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。

项目管理知识点1.1

项目管理知识点1.1 目录 1.1项目与项目管理 1.2项目管理任务 1.3项目管理组织招标采购与项目管理具有紧密的关系，一个方面，招标采购是一个项目全过程管理中的一项重要内容，另一方面，每次的招标采购活动本身也具有项目的特征，也应该按照项目管理的特点来进行管理。 1.1项目与项目管理大纲要求： 1.掌握项目管理目标的制定与考核办法。 2.熟悉项目的分类。 3.熟悉项目管理的特点。

4.熟悉项目生命周期以及管理内容。主要知识点项目管理知识体系的内容： 1.项目管理的基本概念； 2.项目管理的基本内容； 3.项目管理组织结构方式。 ffice:smarttags" />1.1.1项目(熟悉) (1)项目项目是指一个过程，而不是过程完成时形成的成果。若干个同类项目构成的组团被称之为项目群，对其进行的管理则被称之为项目群管理。

(2)项目的属性： 1)具有特定目标的唯一性； 2)具有临时的一次性； 3)具有渐进的不断完善的周期性； 4)具有资源需求的多样性； 5)具有不确定性或风险； 6)具有业主或可能成为业主的发起人。 (3)项目生命周期项目生命周期的四个阶段： 1)开始阶段——提出项目概念；进行项目界定；成立项目组织。 2)计划阶段——制定项目基本目标；审核论证项目的可行性进行项目决策。

3)执行和控制阶段——进行项目设计；完成项目的生产。 4)结束阶段——工作内容包括：项目成果的交接；总结项目管理经验；解散项目组织等。项目生命周期的六个阶段(表达)：计划阶段一分为二：规划开发、审核论证作为两个阶段；执行阶段一分为二：细节设计与生产行为作为两个阶段。 (注意：与“工程建设项目生命周期”的三阶段／四阶段表达方式之区分。) 项目生命周期和阶段性划分具有如下特点： 1)各项阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果为各阶段完成标志；