基本公共服务绩效评估

基本公共服务绩效评估
基本公共服务绩效评估

基本公共服务的绩效评估

基本公共服务绩效是指基本公共服务既定目标的实现程度,它主要表现在两个方面,基本公共服务的政府的目标的实现程度;二是居民需要的满足程度,也即绩效界定中的直接产出和间接产出

党的十七大政治报告把基本公共均等化放在重要位置,两次阐述了这个问题。当前不少地区把实现基本公共服务均等化作为地方发展的重要战略目标,正在有条不紊,扎扎实实地推进。实现基本公共服务均等化是贯彻落实科学发展观的内在要求,也是推进以民生为重点的社会建设的基础性工作,任务非常艰巨。它要求我们从历史、现实、国际等视角等全方位地把握我国现阶段的基本公共服务及其均等化,并在此基础上制定相应的对策和战略。开展基本公共服务绩效评估是推进基本公共服务均等化的一项重要技术,应当纳入到基本公共服务均等化实施战略中。

一、基本公共服务的绩效

“绩效(Performance)是活动对象的行为和结果表现,是所有对象追求的终极目标,因而在各类研究中都受到广泛的关注。把绩效延伸到政府工作领域,那么,“政府绩效就是‘政府行政管理活动所取得的业绩、成就和实际效果’”。无论如何,绩效作为一种产出结果和状态,体现为是否有效,是否令人满意。因此,绩效可以指效率(efficiency),也可以指效果(effectiveness),可以指直接产出(Outputs),也以指间接产出(Outcomes)。我们把它们视为

对绩效进行量度的四个要素。通常,从国际经验看,无论对于政府绩效,还是非政府组织的绩效的评估,以上四个要素都是要考虑的。

从直接产出和间接产出出发,笔者把基本公共服务绩效界定为,人们享受基本公共服务的水平和对于这种享受的主观感受与满意程度,它包括客观的基本公共服务水平和主观的基本公共服务感受。客观的基本公共服务水平是指在一定经济发展水平下,政府、社会和市场供给的基本公共服务的数量和质量;主观的基本公共服务绩效是指人们对于一定经济发展水平下,政府、社会和市场供给的基本公共服务的数量和质量的主观感受和满意程度。客观的基本公共服务绩效和主观的基本公共服务绩效共同构成科学意义上的基本公共服务绩效,缺一不可。作为经济社会发展终极目标的人通过直接获得基本公共服务来得到最基本的满足,客观供给和主观感受在个体身上最终得到体现,基本公共服务目标也在此得以实现。

主观的基本公共服务感受表明,基本公共服务绩效是一个集经济、社会、文化、精神于一身的综合体。之所以这样说,是因为基本公共服务绩效与福祉有一定的关联。现代国家发展经济,推动社会进步,创造财富的目的就是让人民获得更多的福祉。国际经验表明,人民福祉是人民能够享受的经济社会发展的终端成果,是人民对于发展成果的客观享受和主观体验。经济发展本身并不一定自动带来人民福祉的提高。近年来,一些英国经济学家发现,在英国,尽管经济获得了史无前例的繁荣,但是英国居民或社区并没有感到这种经济繁荣使他们的生活更好。数据显示,在过去的30年中,英国的经济成倍增长,但是人们的幸福指数却徘徊不前。发展和人民福祉并不是一回事,虽然没有经济发展就不

会有福祉。

基本公共服务绩效,一方面决定于人们从政府或者说是从二次分配中获得的收入以及通过这些收入购买的基本公共服务和基本公共服务物品;另一方面取决于基本公共服务的供给状况。基本公共服务的供给包括三类,一类是政府的资金投入和政府直接提供的公共服务,主要是公共财政在社会发展领域的支出和政府在社会领域的服务,特别是基本的社会公共服务;二是社会的服务,包括社会组织对于参与和提供的基本公共服务;三是企业供给的基本公共服务。这是基本公共服务供给的主要模式或方式,它们直接影响基本公共服务的质量,或者说是绩效。主观的基本公共服务是基于价值角度和居民需求层面展开的评价,是一个国家或地区(广义概念而非特定的区域)所能提供给居民以及外来人口所能感受和拥有的日常生活所需要的设施、环境、技术、服务等的总和。其中,政府的公共服务是构成主观的基本公共服务的基础,在此基础上,还包括社会自组织系统内可能提供的服务,如社区组织、志愿组织、慈善组织等。后者正在成为影响基本公共服务绩效变化的越来越重要的因素。从微观角度而言,基本公共服务绩效是指城市或区域能满足每一个居住者生活个性化需要的水平,它使城市或特定区域更具功能性,更符合特定群体(比如弱势群体等)的生理、心理特征(如智障者、残疾人等)和特定时期(如战争、灾害)所急需的特殊服务(如应急救助、抗灾抢险)等。

一般来说,基本公共服务的目标不会是单一的,通常是多元的,所以,基本公共服务绩效评估的手段也不会是单一的。从政府建立基本公共服务项目来说,它涉及到三种责任,政治责任、财政责任和管理责任。就其政治责任来说,主

要是实现社会公平与公正,这就要看居民享受基本公共服务的水平和普遍性(即要看基本公共服务供给,也要看居民对基本公共服务的满意程度,还要看基本公共服务对居民长期发展的影响)-基本公共服务均等化的水平;就其财政责任来说,作为政府的公共财政支出,政府对其必然会有产出效率要求,这一目标很大程度上可以通过投入产出实现,提高政府在基本公共服务领域的投资效率,会缩小政府财政支出的缺口,减轻政府的财政负担,换句话说,就为公众提供更多的基本公共服务;就其管理责任来说,这主要是指供给方式和服务质量,例如人们发现“在大城市区减少多样性和提高最大生产者的主导地位将会降低而不是提高绩效”。

二、基本公共服务均等化体现了其绩效的公平性

开展基本公共服务绩效评估具有重要的现实意义,一是可以评价政府基本责任的落实情况;二是可以评价公民基本权利的实现情况;三是可以评价发展的社会属性;四是看实现公平正义的状况。

人们非常关注绩效评估中的公平性问题。笔者认为,基本公共服务绩效评估的公平性和公正性表现在基本公共服务均等化程度上。历史和经验说明,各国的基本公共服务均等化是形形色色的,多样的,每个国家都根据自己的历史和现实来建立各自的基本公共服务均等化模式。从国际经验来看,最重要的是全社会要对均等化的标准形成共识,这些共识包括:第一,均等化体系必须是简洁的,考虑全部均等化之含义,的确复杂多样,但各个国家多选择其中之一予以实施;第二,均等化必须集中在单一目标上;第三,均等化的产出必须基于有条件的转移支付和公众评价;第四,均等化标准必须基于财政能力均等化;第五,均等化的标准

必须建立在政治共识基础上;第六,合理的制度化安排。均等化原则自产生之日就存在争议。(1)有人认为,在这种制度安排中,平等被效率低下抵消,它均等了基本公共服务的质量,却减少了人们对富裕追求的内在动力。(2)人们认为,均等化的理念是比较容易理解的,但是实现这个理念的机制却不太容易理解。事实上,由于财政收入来源计算等技术问题,均等化在加拿大等国的实施并不顺利。(3)也有人把基本公共均等化作为福利国家的特征之一的原因,在发展机会不均等情况,实施均等化可能会给政府带来巨大负担。这些都需要我们在建立中国基本公共服务均等化体制和机制时认真研究,全面考虑。

笔者把我国现阶段全国性基本公共服务均等化界定为:中央政府通过制定相关基本公共服务国家标准(设施标准、设备标准、人员配备标准、日常运行费用标准),在财政上确保负责提供服务的地方政府具有均等支付这些基本公共服务的能力,确保社会、政府、服务机构不存在偏见、歧视、特殊门槛的前提下使每个公民不分城乡、不分地区地能够有机会接近法定基本公共服务项目的过程。说它是一个过程,是因为笔者认为基本公共服务均等化是在中国现阶段这样一个特定历史条件提出的,旨在推动政府向服务型转变,完善财政体制中的目标模式。基本公共服务可及性是建立在高度城市化、社会结构同质性比较强的基础上的,而中国情况相反,中国城市化程度不高,城乡体制分割。中国的基本公共服均等化需要在财政体制改革、政府责任划分、城市化程度提高、城乡分割打破的基础上实现,即在这样的条件下实施基本公共服务的可及性,所以说它是一个过程。基本公共服均等化要求在基本公共服务面前,每个人都受到平等对待,每个人都有机会接近基本公共服务,每个人得到的最终结果也是大致相等的。

进一步说,在我国实现基本公共服务均等化,必须满足三个条件:第一,每一个公民都具有享受法定基本公共服务的财政支出能力,这就要求中央政府和地方政府通过扩大税基或转移支付等方式,确保不分城乡、不分地区地使每个公民能够拥有这种能力,而且“只有当服务成本相同的情况下,财政能力的均等才等同于基本公共服务结果的均等。在不同的区域,同样的财力和能力,办不了同样多的事”,“当居民基本能力相同时,公共服务结果均等才会促进基本消费平等”。第二,中央政府和地方政府应当通过规划和空间布局,使每个公民不分城乡、不分地区地能够有机会接近法定基本公共服务设施。第三,中央政府和地方政府应当通过法律和改革现有的户籍制度等方式,使每个公民不分城乡、不分地区地由权力使用法定基本公共服务设施。笔者且把这些称为“三个三”:能力、机会、权力。“只有当制度完善性一样的情况下,财力均等化才等于财政能力均等化,从而接近居民消费的平等化。能力与财力不同,能力是财力与制度因素的结合”。在我国现阶段,基本公共服务绩效评估的公平性,包含了财政体制改革和财政机制的设计、基本公共服务社会的发展和规划、城乡户籍制度的改革,等等。三、结论

总之,我们把基本公共服务的性质和目标界定为政府为实现社会公平和公正,通过完善财政体制,提供财政保障来供给的与公民基本权利有关的公共项目,我们将从这些性质和目标出发来确定基本公共服务绩效评价的标准和内容。现阶段我国的基本公共服务是指医疗卫生(或者叫公共卫生和基本医疗)、基本教育(义务教育)、社会救济、就业服务,基本养老保险和保障性住房。基本公共服务绩效是指基本公共服务既定目标的实现程度,它主要表现在两个方面,基本公共服

务的政府的目标的实现程度;二是居民需要的满足程度,也即绩效界定中的直接产出和间接产出。

丁元竹(作者为国家发改委宏观经济研究院研究员)

关键绩效指标KPI体系管理制度汇编

关键绩效指标(KPI)体系管理制度

1KPI指标体系说明 1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表(对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、 考核流程图四部分组成,部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释,略去KPI说明表,在KPI 组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 1.2考评周期:指的是考评的频度,即多长时间考评一次。 1.3考评标准:指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4KPI说明:对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达 成共识。 1.5KPI权重:根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重,KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整,为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,公司 将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。 1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法,其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方 法,软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 2目的 2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级 员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地 提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。 3关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。 3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径, 执行现实目标的过程。 3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过 程。 3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。 3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过 程。 4关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 4.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

财政支出项目绩效评价指标体系

附件3 财政支出绩效评价指标体系(参考样表)一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确(1分),目标细化 (1分),目标量化(2分)决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划;是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划(2 分),根据需要制定中长期 实施规划(1分) 决策程序 5 项目是否符合申报条件; 申报、批复程序是否符合 相关管理办法;项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件(2分), 申报、批复程序符合相关管 理办法(2分),项目实施调 整履行相应手续(1分) 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法,并在管理办法 中明确资金分配办法;资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范(1分),因 素选择全面、合理(1分)分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法;分配结果是否合理 项目符合相关分配办法(2 分),资金分配合理(4分) 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分(3分)到位时效 2 资金是否及时到位;若未 及时到位,是否影响项目 进度 及时到位(2分),未及时到 位但未影响项目进度(1.5 分),未及时到位并影响项 目进度(0-1分)。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况; 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况;是否存 在超标准开支情况 虚列(套取)扣4-7分,支 出依据不合规扣1分,截留、 挤占、挪用扣3-6分,超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全,是否严格执 行;会计核算是否规范 财务制度健全(1分),严格 执行制度(1分),会计核算 规范(1分)。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确(1分)

研发部各岗位绩效考核指标表

研发部各岗位关键绩效考核指标表技术部经理绩效考核指标量表

4.4研发部经理绩效考核指标量表

4.5技术研发人员绩效考核方案

工作能力考核表 年度绩效考核表 优 良 中 差 分 分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 工作责任心 强烈 30 有 24 一般 18 无 6 30 工作积极性 非常高 25 很高 20 一般 15 无 5 25 团队意识 强烈 25 有 20 一般 15 无 5 25 学习意识 强烈 20 有 16 一般 12 无 4 20 (三)工作能力指标 技术研发人员的考核过程分为三个阶段, 构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、 被考核者 部门 岗位 考核者 部门 岗位 指标类型 平均得分 所占权重 折合分数 工作业绩 70% 工作态度 15% 工作能力 15% 合 计 100% 特别加分事项 分数 证明人 注:特别加分事项需要附相关证明材料 绩效考核总评 绩效改进意见 期末评价 □优秀:出色完成工作任务 □符合要求:完成工作任务 □尚待改进:与工作目标相比有差距 考核者: 被考核者: 年 月 日 指标名称 考核标准 总 分 得 分 优 良 中 差 标准 得分 标准 得分 标准 得分 标准 得分 分析能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 判断能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 计划能力 非常强 20 较强 16 一般 12 较弱 4 20 创新能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 学习能力 非常强 15 较强 12 一般 8 较弱 3 15 应变能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10 理解能力 非常强 10 较强 8 一般 6 较弱 2 10

(完整版)生产管理部关键绩效考核指标

生产管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 生产计划达成率季/年度生产管理部 2 内部利润达成率季/年度财务部 3 劳动生产效率季/年度质量管理部 4 交期达成率季/年度销售部 5 产品抽检合格率月/季/年度质量管理部 6 生产成本下降率季/年度 财务部 7 生产设备利用率年度 设备部 8 生产安全 事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计生产管理部 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 新产品工艺设计 任务完成准时率季/年度 工艺管理部 2 工艺试验 及时完成率月/季/年度 工艺管理部 3 工艺工装文 件差错率月/季/年度 质量管理部 4 工艺工装文 件出错损失季/年度因本部门提供的工艺工装文件错误造成的经济损失金额生产管理部 财务部 5 标准工时降低率根据实际 工艺管理部 6 工艺改进 成本降低率根据实际 生产管理部 财务部 7 部门管理费用 预算达成率季/年度 财务部 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 考核人姓名职位生产管理部经理部门生产管理部

序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率15% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率10% 确保本考核期内的劳动生产效率比上一期的劳动生产效率提高% 3 交期达成率10% 考核期内确保交期达成率在%以上 4 产品抽检合格率10% 考核期内产品抽检合格率不得低于% 5 生产计划 排程准确率10% 考核期内不得低于% 6 工时标准达成率10% 考核期内工时标准达成率达% 7 物耗标准达成率10% 考核期内应达到%以上 8 生产现场5S质量5% 考核期内5S要求的不合格项数不得超过项 9 生产安全事 故发生次数10% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产安全事故为0 10 员工技能提升率5% 考核期内应达到%以上 11 有效的流程和制度 得到实施的百分率5% 考核期内确保有效的流程和制度100%得到贯彻实施 本次考核总得分 考核 指标 说明员工技能提升率 被考核人考核人复核人 签字:日期:签字:日期:签字:日期:6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表 被考核人姓名职位生产车间班组长部门生产车间 考核人姓名职位生产车间主任部门生产车间 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分 1 生产计划 按时完成率20% 考核期内确保产量、产值计划100%按时完成 2 劳动生产效率20% 确保本考核期内的劳动生产效率要比上一期的劳动生产效率提高% 3 产品一次 性合格率20% 考核期内产品一次性合格率达到%以上 4 产品返工率10% 考核期内产品返工率应控制在%以内 5 工时标准达成率15% 考核期内工时标准达成率达% 6 生产安全事 故发生次数15% 考核期内一般性的生产安全事故不超过起,重大生产

(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增

柔性绩效评价指标体系浅析

找专业人才上一览爆破英才网 柔性绩效评价指标体系浅析 绩效对企业来说是至关重要的,是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而,由于目前评价指标体系不科学、不完善,使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差,评价工作大多流于形式。因此,分析企业绩效评价中存在的问题,探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系,对开发企业资源,提高企业绩效都具有十分重要的意义。 一、绩效评价与战略柔性的界定 1、绩效评价的界定 要评价绩效,必须先对其进行界定,弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的,角度不同其结果也不同。”从管理学的角度,绩效是企业期望的结果,是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出,包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。 2、战略柔性的界定 (1)基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性,认为战略柔性是应对环境不确定性的能力,这种能力能帮助企业实现持续的高绩效,增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看,柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性,因此,战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少,竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率;而不确定性较高的企业,则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟,以增强战略柔性,应对可能出现的环境变化。在这个层面上,战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性,企业要依据环境变化的程度,实现战略柔性与企业效率的平衡。 (2)基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时,企业总是要作出各种反应来应对这些变化,从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如,企业在市场需求发生变化时,需要调整产品的品种结构或产量结构,而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整,实现产品品种、产量的变化,则具有较高的战略柔性;如果某些系统的调整成本太高,代价太大,资源重组就难以实现,企业就难以对变化作出相应的反应,这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲,战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征,是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。 综上所述,从相互联系的两个方面来界定战略柔性,认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力,是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性,其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权,使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效,获取竞争优势。

管理岗位绩效考核评分表

某有限公司绩效考核表 ——管理人员 岗位名称:姓名:考核日期:项目及 配分比例 考核内容配分自评 直属上级 审核 直属部门 领导审核 备注 领导能力 15% 善于领导部署提高工作效率, 积极达成工作计划和目标 15 灵活运用部署顺利达成工作计 划和目标 13-14 尚能领导部署勉强达成工作计 划和目标 11-12 不得部署信赖,工作意愿低沉7-10 领导方式不佳,常使部署不服 或反抗 7以下 策划能力 15% 策划有系统,能力求精进15 尚有策划能力,工作能力求改 善 13-14 称职,工作尚有表现11-12 只能做交办事项,不知策划改 进 7-10 缺乏策划能力,须依赖他人7以下 工作任务及 效率 15% 能出色完成工作任务,工作效 率高,具有卓越创意 15 能胜任工作,效率较高13-14 工作不误期,表现符合标准11-12 勉强胜任工作,无甚表现7-10 工作效率低,时有差错7以下 责任感有积极责任心,能彻底达成任15

15% 务,可放心交代工作 具有责任心,能达成任务,可 交付工作 13-14 尚有责任心,能如期完成任务11-12 责任心不强,需有人督导,亦 不能如期完成任务 7-10 无责任心,时时需督导,也不 能完成任务 7以下 沟通协调 10% 善于上下沟通平衡协调,能自 动自发与人合作 10 乐意与人沟通协调,顺利达成 任务 8-9 尚能与人合作,达成工作要求7 协调不善,致使工作较难开展5-6 无法与人协调,致使工作无法 开展 5以下 授权指导 10% 善于分配权力,积极传授工作 知识,引导部署达成任务 10 灵活分配工作或权力,有效传 授工作知识达成任务 8-9 尚能顺利分配工作与权力,指 导部署完成任务 7 欠缺分配工作权力,及指导部 署之方法,任务进行偶有困难 5-6 不善分配权力及指导部署之方 法,内部时有不服及怨言 5以下工作态度 10% 品德廉洁,言行诚信,立场坚 定,足为楷模 10 品行诚实,言行规矩,平易近8-9

某集团各部门关键绩效考核指标(56页)

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零年八月

目录 一、总经理办公室................................... 错误!未指定书签。主任关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。战略管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。公共关系关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。秘书关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。档案管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。总工关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。 二、行政管理部..................................... 错误!未指定书签。经理关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。后勤管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。物业管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。车辆管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。 三、信息资源部..................................... 错误!未指定书签。经理关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。网络管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。编程维护关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。信息管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。 四、人力资源部..................................... 错误!未指定书签。经理关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。薪酬管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。培训管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。人事管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。 五、开发部......................................... 错误!未指定书签。经理关键绩效考核指标............................... 错误!未指定书签。市场研究关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。规划管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。资料管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。项目报批关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。土地管理关键绩效考核指标........................... 错误!未指定书签。 六、材料设备部..................................... 错误!未指定书签。

房地产公司各岗位绩效考核指标表-(2142)

XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例 (初稿)

表一:人力资源部部长KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.4表二:人力资源部专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.6表三:人力资源部经理KPI 表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.8表四:综合部车辆主管KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.11表五:综合部前台公关KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.12表六:综合部档案管理员 KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.13表七:综合部文员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.14表八:综合部清洁员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.15表九:综合部绿化员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.15表十:综合部纠纷管理员 KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.16表十一:综合部办证员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.17表十二:综合部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.18表十三:资讯部企划专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.21表十四:资讯部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.23表十五:预算部预算员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.26表十六:预算部统计员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.28表十七:预算部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.30表十八:开发部拓展专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.33表十九:开发部工程主管KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.35表二十:开发部工程项目管理 KPI 表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.37

关键绩效指标设定及评核表

关键绩效指标设定及评核表

绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程

适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、 各部门经理 员工 职责分工 公司决策层: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据公司总体战略目标进行战略分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达

对高层的考核 公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。 考核责任者——高层的考核由总经理负责。 考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理。周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核,这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定,月度和年度进行考核,这里称为“支持部门”,包括财务部、社福部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见《部门经理绩效记分卡》。 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理。周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标(KPI)体系管理文件 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配 公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证 的持续发展。 2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法, 遵循明晰路径,执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施; 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则 5.1战略目标性原则: KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。 5.2关键性原则: KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点。 为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能

各岗位绩效考核指标库

IT 中心各岗位考核指标: 1. 软件产品经理 软件开发周期 软件开发计划完成率=(实际完成数量*计划完成数量)x 100% 时间差率=(实际完成时间-计划完成时间)+ (计划开始时间 -计划完成时间)x 100% 软件产品迭代平均周期 用户满意度 软件产品功能开发的完整性 软件产品上线及时率 软件运行稳定性 产品需求准确性 需求报告提交及时率 用户反馈信息收集及时率 培训计划完成率 PHP 工程师: 每日完成代码编制行数 缺陷级别 =微小的、一般的、严重的、致命的 平均缺陷修复时间 MTTR (此项指标意在考核代码本身的质量状况) =总修复时间十缺陷数量 缺陷修复完成率 软件开发完成率 软件开发及时率 培训计划完成率 前端开发工程师 软件项目开发周期 缺陷级别 前端调试完成及时性 培训计划完成率 测试工程师 缺陷重现率=(测试发现缺陷数量十报告重现缺陷数量)X 100% 进度偏离度,按照测试日程进行(参考偏离度不超过 15%)=〔(计划开始时间-实际开始时间)+ (计划结束时间-实际结束时间)〕十总工时X 100% 缺陷发现率=缺陷数量十执行系统测试的有效时间 X 100% 培训计划完成率 UI 设计师 UI 设计完成及时率 UI 设计采纳率 培训计划完成率 财务中心各岗位考核指标: 1.1 、 1.2 、 1.3 、 1.4 、 1.5 、 1.6 、 1.7 、 1.8 、 1.9 、 1.10 1.11 1.12 2. 2.1 、 2.2 、 2.3 、 2.4 、 2.5 、 2.6 、 2.7 、 3. 3.1 、 3.2 、 3.3 、 3.4 、 4. 4.1 、 4.2 、 4.3 、 4.4 、 5. 5.1 、 5.2 、 5.3 、

(品质)(KPI绩效考核)广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标 品质

(KPI绩效考核)广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标

广汇汽车集团公司 关键岗位岗位职责及KPI考核指标

公司关键岗位岗位职责 一、岗位职责编写说明: 关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位,在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用,明确了各关键岗位的职责,为公司管理流程的确立,扫清了障碍。 二、关键岗位组织结构示意图: 三:岗位职责

?公司章程或股东会授予的其它职权 任职条件: 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经验: ◆至少5年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉汽车行业运作; ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能; ◆掌握先进企业管理模式及精要,具有先进的管理理念; ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力; ◆具有敏锐的商业触觉; 态度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力; ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强; 1、岗位名称:董事长(执行董事) 2、岗位名称:总经理

主要岗位职责: ?根据董事会确定的战略目标,制定公司战略,提出公司的业务规划、经营方针和经营形式,经公司董事长确定后组织实施。 ?建立公司流程,规范内部管理(公司基础管理流程,销售、服务升级流程,CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程); ?拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度; ?审定公司具体规章、奖罚条例,审定公司工资奖金分配方案,审定经济责任挂钩办法并组织实施; ?大力推动销售升级、服务升级、CVP管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责。 ?召集、主持季度、年度销售服务会议,对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结部署;主持召开公司例会、专题会等会 议,协调各部门的工作进展; ?运用营运报表管控公司整体运营(销售、服务、顾客满意度、流程指标等),并推动公司整体考核工作; ?处理公司重大突发事件; ?推进公司企业文化、团队建设及激励工作; ?负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动; 任职条件: 教育背景: ◆汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。 培训经历: ◆接受过领导能力开发、企业战略管理、团队激励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经验: ◆至少3年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉企业业务和运营流程;◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能; ◆掌握先进企业管理模式及精要,具有先进的管理理念;◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力; ◆熟悉企业全面运作,企业经营管理、各部门工作流程; ◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩;◆熟练使用办公软件。 态度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力; ◆善于协调、沟通,责任心、事业心强; ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强; ◆良好的敬业精神和职业道德操守,有很强的感召力和凝聚力。 3、岗位名称:营销副总

关键绩效指标(KPI)体系管理办法

关键绩效指标(KPI)体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配 公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证 的持续发展。 2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法, 遵循明晰路径,执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释 3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施; 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则 5.1战略目标性原则: KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。 5.2关键性原则:

关键绩效指标KPI_国际最新的工程项目绩效评价体系

建筑经济2007.2总第292期CONSTRUCTIONECONOMY 研究探索 1研究背景 英国建筑业是国民经济的支柱产业之一,年产值约 占其GDP的10%左右。在英国建筑业中,项目的绩效水平 (ProjectPerformance)受到普遍的关注。在1998年发表的《重新思考建筑业》 (RethinkingConstruction)和2002年发表的《加速变革》(AcceleratingChange)两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性,甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标:成本每年减少 10%,工期每年缩短10%,预测能力每年增加20%,质量 缺陷每年减少20%,安全事故每年减少20%,生产率每年增加10%,利润率每年增加10%。就英国领先的业主和承包商而言,在此之前的几年中,他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。 在这样的背景下,英国有关研究机构制订了关键绩 效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)这一项目绩效评价体系,目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现,以便采取积极的措施,建立持续改进的文化氛围。当然,制订KPI的基本出发点还在于项目业主希望做到:1)项目按时完成;2)成本控制在预算范围内;3)远离质量缺陷;4)杜绝安全事故;5)高效率;6)有很好的收益,以及业主期望工程项目团队持续改进绩效水平。 2关键绩效指标体系 项目绩效应从哪些方面进行评估,也就是说,绩效评 价体系应当包括哪些关键的指标,这一问题非常重要。因为指标过多会造成混乱,关键指标遗漏又会缺乏必要的说服力。KPI给出了如下的关键绩效指标,这些指标相当于一个模板,业主和承包商在进行项目绩效评价时,可以根据 [摘要]本文详细介绍了国际上最新的工程项目绩效评价体系KPI,该评价体系全面考虑了进度、成本、质量、安全、生产率、利润率、客户满意度等关键绩效指标,对于我国建筑业开展相关领域的研究和实践具有重要的借鉴和指导作用。 [关键词]绩效评价;指标体系;绩效改进 Abstract:KeyPerformanceIndicators(KPI)areintroducedanddiscussedindetailsinthispapertomeasureprojectperformanceintheaspectsoftime,cost,quality,safety,clientsatisfactionandsoon.Anoutputoroutcome-ori-entedframeworkisestablishedonthemeasurementofKPIinconstructionprojects.Basedonthepropermeasure-mentofperformancemeasurement,continuousimprovementwillbemadetoachievebestpracticeintheconstruc-tionindustry. Keywords:performancemeasurement;performanceindicators;performanceimprovement[中图分类号]F407.9 [文献标识码]B [文章编号] 1002-851X(2007)02-0050-03 50

绩效评价指标体系设计原则与步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。1.习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法,常见的等级一般是3至9级,等级过少例如考评者容易操作区分,但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多可以展示不同对象的差异,评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明,超过9个级别,考评者往往就难以把握与 平衡了,一般来说3、4、5三个等级标度较为合适。 2.两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征,把每个指标度划发为2至 3个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 3.统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定,而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方法,例如根据 聚类分析结果进行划分。 4.随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中, 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述,标志实 际上是一种最高级的标准特征表述,考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,可以通过以下指标体系来进

关键绩效指标体系建立

关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标(KPI)基本概念 KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点: (一)来自于对公司战略目标的分解 这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 (二)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与

专项资金绩效评价指标体系

基于平衡计分卡的专项资金绩效评价指标体系(作者:曹梦菲等) 文章来源:审计处发布者:pxd 发布时间:2010-12-29 10:23:51 阅读:265次 本文发表在《江苏科技信息》2010年第8期 【摘要】建立科学合理的绩效评价指标体系是开展绩效审计工作的重点和难点,本文运用平衡计分卡理论,从客户、内部流程、财务、学习与成长四个层面构建专项资金的绩效评价指标体系。 【关键词】平衡计分卡专项资金绩效评价 长期以来,我国财政管理存在“重分配、轻管理”的现象,导致专项资金在使用过程中存在挤占挪用、损失浪费、效率低下等情况,因此开展绩效审计对于提高资金的使用效益具有重要意义。如何科学合理地评价专项资金的使用效益,是目前开展绩效审计工作的重点和难点。平衡计分卡是绩效管理的重要工具,在企业和非营利组织中得到认可和运用,本文试运用平衡计分卡来构造专项资金的绩效评价体系。 一、专项资金绩效审计中引入平衡计分卡的可行性 平衡计分卡( The Balanced Scorecard,简称BSC) 是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和企业咨询顾问大卫·诺顿(David Norton)共同开发的一种绩效考评和战略管理工具,是一种以“因果关系”为纽带,将战略、过程、行为与结果一体化,财务指标与非财务指标相融合的业绩评价系统。其核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,全面评价企业的经营业绩。根

据美国《财富》杂志的报导,美国一千家大企业中,有高达40%的企业实行平衡计分卡,而《哈佛商业评论》更推崇平衡计分卡为75年来最具影响力的策略管理工具。那么在专项资金的绩效审计中是否可以引入平衡计分卡呢?这里首先需回答两个问题。 1.平衡计分卡是一种新型的企业绩效管理工具,主要应用于企业管理实践中,其方法体系是否适用于审计评价?平衡计分卡是管理人员是否完成其受托经营责任的一种考核评价工具,而审计是基于所有权与经营权的分离而产生的,其重要目的也是要评价管理人员受托经营责任的完成情况,两者在理念和适用范围上是相通的,因此审计人员可以利用管理者使用的平衡计分卡进行绩效评价。 2.平衡计分卡最初是针对企业设计的,并在企业中取得巨大成功,其方法体系是否适用于专项资金的审计评价?专项资金来源于财政或上级单位,而且大多由行政事业单位或非营利组织使用,这些单位或组织通过资金的筹集和使用过程将其内部业务整合,从而达到组织和项目的目标。另外,由于专项资金都依托具体的项目,要通过严格的评审审批程序,这就要求专项资金项目的申报者要对项目进行充分的可行性论证,明确项目建设的目标,围绕项目目标制定切实可行的战略,并科学规划项目实施的业务流程和支出预算,这些过程都能在平衡计分卡中得到体现,审计人员可以根据专项资金项目的特点构建出其平衡计分卡,因此平衡计分卡同样适用于专项资金的审计评价。 二、专项资金绩效评价指标体系的设计原则 绩效评价指标体系的科学与否,直接影响到评价结果的公正性和科学性,进而影响到审计免疫系统功能的发挥。因此,在构建专项资金的绩效评价指标时应遵循以下原则: 1. 财务指标与非财务指标并存 财务指标由于受传统的会计假设和基本原则限定,不可避免地带有滞后性、片面性和短期性,因此单纯依靠财务指标的传统绩效评价指标不能适应信息社会的要求。对于专项资金而言,

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