盘点作业流程

盘点作业流程

一、盘点流程

盘点作业流程规划的缜密与否,直接关系到盘点结果的真实性。

建立盘点制度及标准

进行组织落实

责任区域划分

盘点前的准备及培训

盘点作业

盘点结果

重大差异重盘

是

否

进行调整和结算追查责任、对策改进

二、作业流程管理

1.盘点制度由公司或总部统一制定；

包括：盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理及奖惩规定；

2.组织落实；

包括：全部盘点的组织落实和部分盘点的组织落实、区域划分；

3.盘点作业要划分区域,落实到人；

4.盘点前准备：主要有人员组织、工具、通告、商品和环境整理、工作分

配与盘前培训、各种资料整理；

5.盘点作业：主要有资料整理与分析、库存调整、差异处理、奖惩实施。第三节盘点的组织及制度确定

盘点制度的确定

盘点方法列表如下：

名称定义使用范围及时间间隔

实物实际清点存货数量的方法商店实物盘点

以书面记录或电脑记录进出

实物与帐面帐面帐的流动状况而得到期末存由电脑部和财务部进行

货余额或估算成本

特定时间,将店内所有存货

全面盘点一年二、三次

区域进行盘点

区域对店内不同区域进行盘点,

区域盘点部分区域盘点、抽盘

一般以类分区

营业中盘点时商店仍对外营业库存区盘点、单品盘点

时间段营业后商店在关门后盘点销售区域盘点

定期每次盘点间隔期一致的盘点全面盘点、区域盘点

大家电、精品等,或突发周期不定期盘点间隔期不一致的盘点事件、人事变动、经营异常等

说明：

1.由于商业行业自身的特点,我们采用班组交叉的盘点方法进行盘点。

2.全面盘点一般指全店停业统一盘点,区域盘点多为营业中盘点。

3.如遇特殊情况,如门店的人事变动、意外事件发生（如水灾、火灾）、

经营异常等,必须另行组织盘点,至于全盘或区域盘点,则视情况而定。

差异处理

盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标,以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。

盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。一般而言盘损的原因有下列几种：

●错盘、漏盘；

●计算错误；

●偷窃；

●收货错误,或空收货,结果帐多物少；

●报废商品未进行库存更正；

●对一些清货商品,未计算降价损失；

●生鲜品失重等处理不当；

●商品变价未登记和任意变价。

若发生重大差异时,应立即采取下列措施：

●重新确认盘点区域,看是否漏盘；

●检查收货,有无异常进货,并且未录入电脑；

●检查有无退货,并且未录入电脑；

●检查库存更正及清货变价表；

●检查是否有新来生鲜处理员工,技术不熟练；

●重新计算。

同时按规定程序进行库存调整（第七章有专门论述）

商品盘损的多少,代表着管理人员的管理水平及责任感。只要结果在合理的

范围内,均视为正常。人为造成的盘点错误均应受到相应处罚。参照行业标准及超市的低成本损耗及责任落实到人的经营理念,超市目前规定的盘点损耗标准为：

●门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。

●在6‰-8‰之间应视为低于标准水平,必须由店长负责寻找原因,提出整改措施。

●在8‰以上为不正常,须追寻有关经营人员及员工的责任,并给予处罚。

●开店初期的第一次盘点,允许有较高的损耗率。

盘点的组织

盘点作业人员组织,首先由营业部内部指定各班组交叉负责,其工作由电脑部、财务部、采购部排人参加和监督盘点。盘点作业是商店人员投入最多的作业,所以要求全员参加盘点。由各店长负责并具体落实到各部门和人。

全面盘点组织构架图（如下图）：

店长

电脑部楼面各部门财务部

初复抽

盘盘盘

盘点前的准备

自古兵家“不打无准备之仗”,事前准备愈周密愈详细,盘点工作进展就能愈顺利,盘

点结果就会愈准确。

盘点配置图

开业初的全店配置图可做盘点配置图之用。一般而言,盘点配置图上除包括卖场的冷冻柜、冷藏柜、货架、大陈列区之外,还应包括后场的仓库区、冷库等,只要是商品储存、陈列之处均要标明。