正大天晴内部管理诊断报告

企业管理诊断

管理诊断 管理诊断的意义和作用： 1、企业在分析自己存在的问题时，不容易发现存在的问题，通常是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，管理往往会从自身角度分析，不能系统地把握，正是一些工作习惯导致工作效率与质量难以提升，通过金宇汇管理团队的管理诊断能够帮助到企业迅速发现存在的问题； 2、企业如同人的身体一样，或多或少存在问题，有些问题可能是致命的，只是时候不到而已，企业管理者往往也不会关注，通过管理诊断能够帮助企业发现问题、分析问题、预防问题，起到有病治病，无病防身的作用; 3、企业投入最少的资金，获得更多的收益，在企业战略、公司管理平台的完善，有时难以平衡内部之间的矛盾，也是很多问题出在部门及流程接口之处的原因，金宇汇管理咨询机构能帮助企业从外部切入，如庖丁观牛，从外部用系统科学地方法，识别接口和关注点，制定合理的战略和管理方案。 企业管理诊断的作用 1)能够帮助企业管理者准确系统认识企业现状，掌握企业管理各方面存在的薄弱环节，明确企业问题产生的根本原因； 2)能够帮助企业管理者针对问题点制定合理的解决方案和对策，提升企业管理水平； 3)有助于建立规范化的企业管理模式。 企业管理诊断流程 在每一个阶段，我们将向您提交该阶段的工作成果，我们双方可以及时地就咨询过程中出现的分歧进行沟通，及时对工作中出现的问题进行改进和调整。这将大大增加我们双方合作的效果和效率。 一．接洽阶段 接洽阶段是咨询任务的启动阶段，在这一阶段，我们将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整企业咨询项目的一个阶段。二．深入诊断阶段 1．目标 1）了解目前企业运行的现状 通过调研深入了解目标管理体系（发展战略、经营计划）、组织架构、业务流程、部门和岗位工作标准、成本管理、绩效考核、品牌形象使用规范等管理工作与企业规范化管理的差距。 2）了解各级员工对企业管理体系的期望

内部控制评价的报告(最新)

一、董事会对内部控制报告真实性的声明 本公司董事会及全体董事保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 二、内部控制评价工作的总体情况 2016年，中国远洋控股股份有限公司(以下简称公司或本公司)在按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范(试行)》及相关具体规范和上海证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》，建立的内部控制体系的基础上，重点按照财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，制定《内部控制建设总体方案》，并完成了第一阶段内控诊断评价工作，同时按照《企业内部控制评价指引》要求，提前组织改善提升中国远洋内部控制评价机制，并有计划地逐步按照新的要求组织内部控制评价工作，为2016年按照《企业内部控制基本规范》及配套指引要求实施内部控制建设打下基矗 按照《企业内部控制评价指引》要求，本公司在已有内部控制风险管理的基础上，进一步深化内部控制体系建设，完善内控评价机制，制定了《内部控制评价报告2016模版》，并在公司总部和下属公司开展了内控评价、缺陷整改等工作;下一步还将依据内控评价和整改结果，结合公司治理理论，以《企业内部制评价指引》为基础，以本公司战略目标为导向，通过协调总部与下属公司及各外部相关干系人的权利、利益与责任，同步实现公司总部与下属公司、公司整体与外部相关干系人之间内控要素的对接和整合，逐步建立全面高效的内部控制框架，提升公司全面风险管理能力。为保证此次内部控制评价工作的顺利开展，公司于2016年12月9日在总部和参与评价的下属公司召开了内部控制建设启动会，在总部成立了内控领导小组，指导内控评价的开展，并对最终评价结果进行审核，在领导小组下设立了内控工作小组，全面负责内部控制评价的实施过程，同时参与评价的各下属公司也成立了相应的工作小组，总部各部门都指定了内控评价工作联络员，配合内控评价主管部门开展工作。在内控评价工作开展过程中，本公司分别在总部及下属公司开展了内部控制研讨和培训，下发了内控评价调问卷，全面梳理了内部控制制度和程序，针对重要职能部门和重点业务流程开展了访谈和穿行测试，形成了内部控制评价诊断工作底稿、内部控制缺陷汇总表、内 部控制改进计划等基础资料。各下属公司按照规定的程序和要求，分别编制了内部控制自我评价报告，公司总部在分析汇总各下属公司内部控制评价工作的基础上，按照《内部控制评价指引》的新要求，集成编制了本公司全面的内部控制自我评价报告，系统反映了本公司内部控制的整体情况，并摘要形成本公司内部控制自我评价报告对外披露稿，以供市场监督和利益相关者作为决策参考。 三、内部控制评价的依据 为了规范内部控制评价程序和评价报告，揭示和防范风险，2016年度本公司按照财政部发布的《内部会计控制规范—基本规范(试行)》及相关具体规范和

企业内部诊断诊断方案

企业内部诊断 手册 广州市 中消研市场研究有限公司 二O O四年三月 目录 一、前言 二、概述 （一）企业内部诊断的定义 （二）企业内部诊断的方式 （三）企业内部诊断的意义 三、企业内部诊断流程图 四、企业内部诊断方案 （一）诊断背景 （二）诊断目的 （三）诊断内容 （四）诊断方法 （五）诊断实施 （六）质量控制 （七）日程安排 （八）方案范例 五、“企业病”诊断中的望、闻、问、切 （一）望、闻、问、切的诊断方法

（二）望、闻、问、切方法的具体应用 六、企业诊断的内容 七、企业诊断问卷及访谈提纲 （一）问卷及提纲的基本组成部分（二）诊断问卷 （三）访谈提纲 八、常见的“企业病”及其具体表现（一）组织构架上的企业病 （二）内部管理上的企业病 （三）人力资源上的企业病 （四）激励机制上的企业病 （五）营销管理上的企业病 （六）销售管理上的企业病 （七）市场推广上的企业病 九、如何开好“企业病”的处方单 十、企业诊断中的注意方面 十一、经典案例解读 他山之石，可以攻玉 ——国内外企业诊断经典案例解读 抛砖引玉，决战未来 ——企业病诊断中的中消研经典解读附录：各类型企业主要存在的病症（一）大企业病

（二）零售企业主要存在的问题 （三）高技术企业主要存在的问题 个体企业主要存在的问题 国有企业主要存在的问题 中国企业的股份制 企业的兼并与扩张中存在的问题 在中国，平均每5—10个女人中就有一个被宫颈癌“封杀”，而在发达国家宫颈癌发病率已被降到很低，而且成为一种能够彻底治愈，终生不会复发的疾病。 这完全归功于他们的普查手段。很多时候，预防和检查就是我们的一种态度，一种选择。 ——中华医学会副会长曹泽毅医学博士 同样在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达国家，优秀企业的管理病已完全可以预防和治疗。这也完全归功于他们的常规普查和定期、不定期的诊断手段。 企业要健康发展并非纯属靠好运气，它是企业家们的一种立场，一种态度。——中消研公司总经理李文超博士 一、前言 众所周知，中国宽松稳定的政治环境和迅猛发展的市场经济给了人们更多的机会去创办自己的企业，众多的企业如雨后春笋般的出现，为当代中国经济注入了新的活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业的兴衰成败直接关系到我国经济发展的速度和质量，更为直接地与广大劳动者的生活休戚相关。因此如何使企业能够健康的生存发展已成为人们普遍关心的问题。 目前，企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题

内部控制诊断报告

熠晖集团有限公司《内部控制诊断报告》成都拓扑财税咨询有限公司

目录 第一部分内部控制诊断报告概述 (5) 1.1内部控制诊断报告的编制背景及目的 (5) 1.2内部控制诊断报告涉及范围 (5) 1.3内部控制诊断的方法和依据 (6) 1.4内部控制诊断报告主体结构 (6) 第二部分熠晖集团经营环境分析 (7) 2.1熠晖集团的优势与机会分析 (7) 2.2熠晖集团面临的威胁与风险分析 (7) 第三部分内部控制现状分析 (9) 3.1环境控制现状分析 (9) 3.2系统控制现状分析 (17) 3.2.1计划与预算。 (17) 3.2.2沟通与监控。 (19) 3.2.3制度与流程 (23) 3.3作业控制现状分析 (23) 3.3.1资金管理 (23) 3.3.2资产管理 (25) 3.3.3采购业务。 (26) 3.3.4营销业务 (28) 3.3.5工程项目 (30) 3.3.6合同管理 (32) 3.3.7人力资源 (33) 3.3.8 生产业务 (34) 3.4内部控制现状综述 (36) 3.4.3内部控制现状总体结论。 (38) 成都拓扑财税咨询有限司https://www.360docs.net/doc/1a9841208.html, 2

第四部分内部控制存在的问题 (39) 4.1环境控制存在问题 (39) 4.1.1发展战略 (39) 4.1.2组织架构 (41) 4.1.3人力资源政策 (42) 4.1.4企业文化 (44) 4.1.5社会责任 (45) 4.2系统控制存在的问题 (47) 4.2.1计划与预算 (47) 4.2.2沟通与监督 (48) 4.2.3制度与流程 (50) 4.3作业控制存在的问题 (50) 4.3.1采购业务 (50) 4.3.2营销业务 (53) 4.3.3资金管理 (54) 4.3.4工程项目 (55) 4.3.5资产管理 (57) 4.3.6人力资源 (59) 4.3.7合同管理 (60) 4.3.8生产业务 (60) 4.4内部控制问题综述 (62) 第五部分内部控制问题对策思路 (62) 5.1环境控制问题对策思路 (62) 5.1.1组织结构。 (62) 5.1.2发展战略 (63) 5.1.3人力资源政策 (64) 成都拓扑财税咨询有限司https://www.360docs.net/doc/1a9841208.html, 3

企业管理诊断问题方法

企业管理问题诊断方法 华安盛道管理咨询公司邓成华马书彦管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理

论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成 长与发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展； 基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的 领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示：

内控管理工作总结

工作总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。下面就是为大家收集的控管理工作总结,欢迎阅读!内 内控管理工作总结一 健全和完善内控管理制度，是农业银行实现稳健经营、提高经营效益、防范化解风险、确保安全发展的需要。近几年来，我行在内控管理建设中，进行了积极有效的探索，对增强我行业务竞争能力，提高经营管理水平发挥了积极的作用，取得了一些成绩，20 年内控综合评价首次被评为一类行。但是我们也应清醒地认识我行内控管理在执行和落实上还存在一些薄弱环节和突出的问题，制约着全行工作质量的提升。现就我行当前和今后一段时期内控管理工作谈几点设想。 一、完善内控主体建设 建立内控机制。要积极培育符合我行实际的内部控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，把这些作为加强内控建设的重要任务。 完善风险识别和评估体系。要认真借鉴同业的先进经验，积极运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视贷款风险集中度及关联企业授信监测和风险提示，重视早期预警，认真执行风险提示制度。 树立正确的业务发展观。要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，在追求业务高速发展同时，更重视风险防范和内控建设。 建立内控信息联络机制。要建立完善内部管理信息系统，为内控的设计、执行、反馈提供信息保障。建立内控管理部门信息联络和定期联系机制，及时、真实、完整地传递监管意图、交流信息、沟通问题。 重视对管理人员的监管。要加强对管理层、决策层的监督控制，解决“控下不控上”的不合理现象。把内控文化建设纳入高管人员的管理，实行内控问责制，促使其转变观念，发挥模范带头作用。 二、强化内控责任落实 加强组织领导。建立内控组织机构，成立了以行长为组长、分管行长为副组长、各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由行长负责抓、分管领导具体抓、部门配合抓，层层抓落实的组织架构，负责全面组织协调、具体组织实施、拟定有关制度、内控措施评估和提交工作建设，切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控管理工作奠定坚实基础。 建立例会制度。全行要加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析;要晨钟暮鼓地强化防范意识，大事敲钟，小事敲鼓，没事敲木鱼，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，未雨绸缪地完善预防措施;要加强制度建设，不断

行政事业单位内部控制检查报告(模板)

2019年度内部控制检查 工作报告 报告时间：2019年12月30日

2019年度内部控制检查工作报告 根据财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定和单位2019年度内部控制工作安排部署，结合单位《内部控制评价与监督制度》，我们于2019年12月12至12月30日对本单位内部控制建立与执行情况的有效性进行了检查。 一、内部控制检查工作目标 单位内部控制的目标是：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高公共服务的效率和效果。根据检查情况，作为完善单位内控体系的重要依据。 二、内部控制检查工作组织 （一）此次检查由单位内部控制领导小组组织领导，内部控制监督部门牵头负责。为了内部控制检查工作的有序、高效开展，成立内部控制检查工作小组，具体实施我单位内部控制检查工作。 （二）主要职责如下： 1.单位内部控制领导小组审议内部控制检查工作实施方案和检查工作报告，审定内部控制的重要缺陷和整改意见，协调内部控制检查工作实施过程中的困难与问题。 2.各部门应根据检查方案的要求，认真准备检查资料，开展对本部门的自检工作，并积极配合检查小组的检查，对

发现的缺陷或问题落实整改措施。 3.检查小组应当根据内部控制检查情况表，结合各部门的自查情况，选择适当的评价方法，获取充分、相关、可靠的证据对内部控制的建立和有效性进行检查，并做出书面记录，确认管理缺陷和不足，并根据缺陷和不足提出解决措施和方法。 4.检查工作小组根据检查结果编制检查工作报告报内部控制领导小组审批，并把此次检查结果作为完善单位内部控制体系的重要依据。 三、内部控制检查工作范围 此次内部控制检查的范围包括对单位层面和业务层面内部控制建立和执行的有效性进行检查，具体内容参见内部控制检查工作实施方案。 四、内部控制检查标准 （1）目标性，即控制目标是否适当； （2）合理性，即控制措施是否针对控制目标，通过充分识别管理过程和风险而设定合理的控制措施和程序，能否合理保证控制目标的实现； （3）有效性，即控制措施能否得到有效执行。 五、内部控制检查问题统计 根据此次内部控制检查情况表，我们发现此次检查存在主要问题共4个，具体如下：

企业管理诊断内部调查问卷

企业管理诊断内部调查问卷 尊敬的集团公司员工： 您好！我们是xxx管理咨询公司某集团项目组。我们正与你们一起为集团确定发展战略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进行改善的切实需求。您的见解和意见对于某集团未来的发展至关重要，问卷匿名填写，管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格保密，只在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。 xxx管理咨询公司某集团项目组 XX年X月X日一、战略问题 1．1您了解公司现在的战略目标吗？ 非常了解一般不太了解不知道（注明原因） 1 2 3 4 请简单描述您所知道的公司战略： 1．2你认为是否有必要让集团的每一位员工充分了解企业的战略？ 非常必要无所为没有必要不知道（注明原因） 1 2 3 4 1．3 您认为集团过去几年中获得发展的原因是（限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来）： （）工人努力生产的结果 （）开拓市场的结果 （）技术改造，设备领先的结果 （）各科室部门的积极支持与配合 （）领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗 （）技术人员开发出新产品 （）其他： 1．4 您认为集团的未来发展方向发展战略应该是：

（）专注于行业，通过产量规模扩大；不断降低成本成为行业的领先者 （）专注于行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先者（）以市场为主专注于行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领先者 （）从事多种经营，什么赚钱做什么 （）如果不同意以上看法，您的看法： l．5 您认为集团的优势是什么（可多选，限选三项）： （）设备先进 （）技术领先 （）市场前景看好 （）领导人高瞻远瞩 （）良好的政府关系 （）高素质的人才 （）优良的传统和企业凝聚力 （）其他 l．6 您认为公司的未来前景如何？ 会更好和以前差不多会变差说不清楚 1 2 3 4 1．7 您认为公司的风险可能来自哪些方面（请按重要性排列，若认为还有其他没有列出的风险，请列在线上）： （）技术水平被别人赶上，失去技术优势 （）关键技术人员流失，技术队伍力量变弱 （）生产能力不足，无法满足市场需求 （）市场开发不力，销路不畅 （）产品品种有限，新产品不能及时跟上 （）分配制度的不合理 （）技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势 （）领导班子改革力度不够 （）产品质 >品质量不过关 （）资金紧缺，财务风险大 （）内部没有竞争机制 （）其他：

XX公司内部控制项目调研诊断报告-2

重庆XX内部控制项目 诊断报告 重庆XX·内控项目组 2017年7月

目录 一、报告说明 (3) 二、诊断工作思路 (4) (一)诊断标准 (4) (二)诊断目标 (4) (三)诊断方法 (4) 三、公司内部控制现状诊断 (5) (一)内部环境 (6) (二)风险评估 (7) (三)控制活动 (8) (四)信息与沟通 (10) (五)内部监督 (11) 四、公司内部控制工作优化方向 (11) (一)内部环境方面的优化 (12) (二)风险评估的优化 (13) (三)控制活动的优化 (13) (四)信息与沟通的优化 (15) (五)内部监督的优化 (15)

一、报告说明 为了建立适应从三级管控模式转变为二级管控模式的公司内部控制体系，在集团总部及公司领导的支持下，我司启动了内部控制体系建设的专项工作。按照内部控制体系建设的专项工作计划，在公司领导和各职能部门的大力配合下，我司完成了第一阶段内控现状的访谈、问卷调查、公司内部制度文件研读等工作，并形成了《重庆XX内部控制项目诊断报告》。 本报告主要强调： 1、总结问题多于表扬成绩，重视出于积极意愿的意见和建议，非针对特定部门或个人； 2、随着项目深入，可能需要继续完善甚至修正本报告提出的建议或结论； 3、本报告的建议部分仅为框架性建议，详细及深化的成果待后续提交评审； 4、本报告作为讨论的基础供研讨决策。

二、诊断工作思路 本次诊断工作主要依据了《企业内部控制基本规范》对我国企业内部控制构成要素的划分办法一五要素内部控制框架，整个内部控制框架是以内部环境控制为基础，以风险评估为前提，以控制活动为手段，以信息沟通为条件，以内部监督为保障，五个控制要素通过其内在逻辑联系，相互支持，相互促进，形成完整的内部控制体系。 (一)诊断标准 本文对公司内部控制体系的诊断标准主要是依据我国相关法律法规的要求以及借鉴国内优秀房地产企业在内部控制方面的规章制度和成功经验，主要包括： 1.《企业内部控制基本规范》 2.《企业内部控制配套指引》 3.《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》 4.《上市公司治理准则》 此外，根据公司目前的实际发展情况，结合了万科、龙湖等地产公司在内部控制建设中的一些有效作法作为公司内部控制体系的诊断标准。 (二)诊断目标 本文是以重庆XX公司的内部控制体系为对象，从五要素内部控制框架及其相应的诊断指标入手，依据上述诊断标准对公司的内部控制现状进行诊断分析，肯定成绩找出不足并提出相应的优化建议，以期达到如下诊断目标： 1.完善内部控制环境，使之与企业的发展速度、规模相适应； 2.增强内部控制体系防范和化解企业内部、外部风险的能力； 3.加强内部控制活动提高企业经营绩效的作用； 4.提高内部控制体系对信息收集、沟通渠道以及信息系统的管理水平； 5.发挥内部监督能不断优化提升整个内控体系的作用。 (三)诊断方法 在诊断过程中综合运用了访谈法、问卷调研法、财务指标分析法、对标分析法、因果分析法和价值链分析等诊断方法，此外，为了进一步说明问题，本文运用了部分图表。

公司内部管理体系诊断分析报告

温州某民企内部治理体系诊断报告 咨询作业活动记录： 1、2004年12月5日至12月29日，专家组赴该公司 进行访谈，生产现场参观、考察， 2、2005年1月2日至1月5日，资料研读，专家组内部讨 论. 3、1月6日至1月10日，拟草诊断报告，并就有关细节开展内部讨论. 4、1月11日至1月20日，诊断报告的论证、修订、弥补、完善，并形成正式文稿； 5、1月28日，递交诊断报告纲要，并解读报告内容。 诊断目的与原则： 1、通过本次诊断，专家组认为，尽管该公司内部治理体系存在着一些问题与不足，然而，这些问题大都属于企业进展进程中的问题，而且目前该公司的领导也差不多意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，

全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，不管对问题的提出依旧后续对策与策略的设计，差不多上有积极意义的。 2、自咨询作业正式开始之日起，项目组成员总计花费了近二个月的时刻对该公司的治理现状进行调查、了解、研究和论证，但与身在利成工作、奋斗多年的利成领导和职员相比，我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请利成领导予以理解和谅解。 3、本诊断报告，供公司领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时刻顺序。 0、本次诊断作业的差不多感受 在对该公司治理体系进行了解和诊断的过程中，xxx咨询专家组成员强烈地感受到现任领导班子对本次诊断作业的高度 重视和全力支持，也对整个利成人的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解。 我们感受到：

内部管理诊断研究专题报告

建筑工程施工应急预案 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

内部管理诊断研究专题 ——战略研究小组 组长：吕一鸣 组员：孙延旭、罗萌、李晓舟、李伟、张贵彬 第一部分企业内部管理诊断概述 进行内部诊断的主要价值：人且需要一日三省，对企业而言，企 业更需能清晰认识到企业在战略制定和未来战略实施中所拥有的 在中国，平均每10个企业有一个被管理病“扼杀”，而在发达国家，优秀企业的管理病已完 全可以预防和治疗。这也完全归功于他们的常规普查和定期、不定期的诊断手段。

众所周知，中国市场经济的迅猛发展和相对宽松政策环境给中国企业的发展注入了强心剂，同时也提供了广阔的发展空间；另一方面中国企业不断发展壮大为当代中国经济注入了新的活力，特别是国有企业经过重组改制后国有经济主导力量更加坚实，民营企业雨后春笋般的创建也成为中国经济不可忽视的生力军。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业的兴衰成败直接关系到我国经济发展的速度和质量，更为直接地与广大劳动者的生活休戚相关。因此如何使企业能够健康的生存发展已成为人们普遍关心的问题。 目前，企业内部管理诊断与企业管理咨询密切相关，企业诊断是为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助，企业管理诊断是企业咨询的前提和基础，只有真实诊断出企业存在的问题才能提出切实可行的咨询方案。 内部管理诊断的意义 一、对中美嘉伦的意义 作为战略咨询过程的第一个阶段，企业内部管理诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地了解客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户战略达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力。 1、对项目开展的意义 ◆内部管理诊断本身就是收集客户资料和信息的过程，同时也是塑造专业化形象过程 –通过访谈工作加强客户之间的联系，形成良好的沟通关系，为项目进一步深度沟通打下基础 –通过内部管理诊断动态互动，也是展示项目组专业能力和职业素质的过程，在客户心目中留下良好的印象，也对下一步沟通方案起到推波助澜的作用 –了解收集详实的信息和资料，分析客户的内部资源优势和劣势，摸清客户问题所在，为咨询方案的框架搭建提供良好的思路 –同时内部管理诊断也为外部环境分析针对性提供导向作用 ◆内部管理诊断完成后，中美嘉伦将根据诊断结果出具一份客户管理提升需求报告，列出客户重

企业管理诊断问题方法(总7页)

企业管理诊断问题方法(总7 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

华安盛道管理咨询公司邓成华马书彦 管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。 从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。 对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。 我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。 我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。 一、我们的基本假设包括以下几个方面： 基本假设1：企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展； 基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；

基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格； 基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系； 二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面： 1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图，如下所示： 图1。0 优秀企业管理结构 根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容： 1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户 管理、品牌管理 2、组织运营：组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构 3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考 核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管 理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等 4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等 三、企业管理问题基本研究 1、企业成功的要素 着名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究，认

【1.0】重庆XX内部控制咨询项目调研诊断报告

重庆XX内部控制咨询项目调研诊断报告 重庆XX·蒙田咨询组 2017年7月

目录 一、报告说明 (3) 二、项目工作进展回顾 (4) 三、公司层面风险调研评估 (5) 1.内部环境 (5) 1)部门界面划分 (5) 2)部分职能强化 (5) 3)人力资源政策调整与优化 (6) 2.风险评估 (7) 3.控制活动 (7) 1)授权审批机制 (8) 2)流程制度体系建设 (9) 4.信息与沟通 (13) 5.内部监督 (15) 四、下阶段安排 (16)

一、报告说明 本报告主要强调： 1.总结问题多于表扬成绩，重视出于积极意愿的意见和建议，非针对特定部门或个人； 2.随着项目深入，可能需要继续完善甚至修正本报告提出的建议或结论； 3.本报告的建议部分仅为框架性建议，详细及深化的成果待后续提交评审； 4.本报告作为讨论的基础供研讨决策。

二、项目工作进展回顾 1.项目五大计划阶段： 1)现状调研与评估（已完成） 2)组织树立 3)流程梳理 4)内部控制体系 5)体系实施与监控 2.第一阶段完成情况： 1)原计划工作完成项： ●对公司领导、各部门经理，副经理及项目部人员进行访谈： ?总经办（党办） / 前期设计部 / 财务资金部 / 成本采购部 ?南山郡项目部 / 茶园项目部 / 经营客服部 / 拿地小组 ●研读公司内部文件资料 ●问卷调查（启动） 2)阶段性工作成果： ●《内部控制诊断调研报告》

三、公司层面风险调研评估 1.内部环境 1)部门界面划分 ●现状与建议：部门间界面划分较为清晰合理，部门间接口标准和细节可进一步明确 和细化 ●实施思路： 一般接口处即问题和风险频发区，需进一步明确各部门职责界定及相互间的配合要 求，在组织手册部门职责中明确，加强部门间的沟通与协调。 2)部分职能强化 ●问题综述： 部分职能急需强化，人员配置不足 ●三大强化项目： 1)成本管理职能的强化 ●目标成本与动态成本的管理思路和管理体系建设 ●部门责任成本考核的有效开展 ●加强对乙方单位的管理，推进“一单一结”、“一月一清”。

企业内部管理诊断分析报告书

伊金霍洛旗万力房地置业有限责任公司 《2008年—2012年进展战略规划方案》 批准人（签名及日期）： 起草人（签名及日期）：

咨询助理（签名及日期）： 青岛智联伟业企业治理咨询有限公司 2008年3月2日 目录序 (4) 一、企业内部治理诊断和外部形势分析报告 (6) （一）、企业内部治理诊断 (6) 1、三类问题的阻碍和作用 (7) 2、企业职能的阻碍和作用诊断 (16) （二）、企业外部形势分析 (24)

1、 PEST分析 (25) 2、五种力量模型分析 (31) （三）、小结 (37) 1、内部治理诊断结果 (37) 2、外部环境分析结果 (38) 3、本节小结 (39) 二、企业进展战略规划 (40) （一）、战略规划选择与制定 (40) 1、战略问题的提出 (42) 2、 SWOT分析 (43) 3、价值链分析 (51) 4、资源能力评价 (54) 5、核心竞争力分析 (67) 6、战略方向与目标制定 (70) （二）、职能战略规划 (75) 1、人力资源与组织运营战略规划 (75) 2、土地资源战略规划 (89) 3、市场营销战略规划 (90) 4、财务及融资战略规划 (100)

5、品牌与企业文化战略规划 (102) 三、后记 (108) 序 同意伊旗万力房地置业有限责任公司治理层的托付，自2008年1月起与企业全体职员共同制定公司《2008年—2012年进展战略规划》。 本规划要紧包括“企业内部治理诊断和外部形势分析报告”及“进展战略规划”两大部分内容。 通过访谈、问卷、观看及将收集到的资料进行整理、汇总，对企业的内外部情况有了细致的了解，在此基础上进行分析并得

[其它总结]局机关财务内部控制报告监督检查工作情况报告

[其它总结]局机关财务内部控制报告监督检查工作情况报告 局机关财务内部控制报告监督检查工作情况报告 根据区财政局要求，我局积极安排部署，认真贯彻落实,现将有关情况报告如下: 一、高度重视，精心组织。 我局领导高度重视财务内部控制工作，及时安排部署，业务人员进一步了解内控工作的重要性，明晰岗位职责，规范业务流程，强化监督管理，确保取得实效。 二、工作情况 （一）单位主要负责人承担内部控制建立与责任实施 我局成立专门的内控工作领导机构，由办公室主任担任财务内控工作组组长，安排专人负责财务管理。借助信息化手段，完成相关财务工作。 （二）参加内部控制专题培训 积极参加财政部门组织的内控建设专题培训，认真学习培训教材，认真做笔记。 (三) 梳理单位经济业务流程 梳理局机关经济业务流程。梳理结果：局机关预算管理内部控制符合流程，预算编制、预算执行等各环节流程规范。梳理局机关收支管理业务内部控制流程，收入管理、支出管理、银行账户管理、票据管理、档案管理等流程规范，符合财务内部控制要求。 （四）梳理局机关财务内部控制流程 梳理局机关采购管理业务内部控制流程。梳理结果：局机关采购预算管理、采购需求论证管理、采购执行管理、政府购买服务、采购合同与支付管理、采购履约、采购质疑与投诉等环节流程规范，符合财务内部控制要求。 梳理局机关资产管理业务内部控制流程。梳理结果：办公室资产配置计划管理、资产购置预算管理、资产使用管理、资产管理方式管理、资产处置管理、资产评估与清查管理、资产登记、资产报告管理等环节流程规范，符合财务内部控制要求。 梳理局机关合同管理业务内部控制流程。梳理结果：局机关合同订立、合同的履行及跟踪、同备案管理等环节的流程规范，符合财务内部控制要求。 梳理局机关收支管理业务内部控制流程。梳理结果：局机关收入登记管理、非税收入管理、执行方式申请流程、借款管理、报销管理、直接支付管理、授权支付管理、票据领购、票据销毁、财务档案保管等流程规范，符合财务内部控制

【2.0】重庆XX内部控制咨询项目调研诊断报告

重庆XX内部控制项目调研诊断报告 重庆XX·内控项目组 2017年7月

目录 一、报告说明 (2) 二、项目工作进展回顾 (3) 三、公司层面内部控制风险调研评估 (4) （一）内部环境 (5) 1、部门界面划分的细化 (5) 2、部分重要职能的强化 (6) 3、人力资源政策调整与优化 (6) （二）风险评估 (7) （三）控制活动 (8) 1、授权审批机制 (8) 2、流程制度体系建设 (9) （四）信息与沟通 (14) （五）内部监督 (15) 四、下阶段安排 (16) 一、报告说明 为了建立适应从三级管控模式转变为二级管控模式的公司内部控制体系，在集团总部及公司领导的支持下，我司启动了内部控制体系建设的专项工作。按照内部控制体系建设的专项工作计划，在公司领导和各职能部门的大力配合下，我司完成了第一阶段的现状访谈调研与评估工作，并形成了《重庆XX内部控制项目调研诊断报告》。 本报告主要强调： 1、总结问题多于表扬成绩，重视出于积极意愿的意见和建议，非针对特定部门或个人； 2、随着项目深入，可能需要继续完善甚至修正本报告提出的建议或结论；

3、本报告的建议部分仅为框架性建议，详细及深化的成果待后续提交评审； 4、本报告作为讨论的基础供研讨决策。 二、项目工作进展回顾 （一）项目五大计划阶段： 1、现状调研与评估（已完成） 2、组织树立 3、流程梳理 4、内部控制体系 5、体系实施与监控 （二）第一阶段完成情况： 1、原计划工作完成项： ?对公司领导，各部门经理、副经理及项目部人员进行访谈：

总经办（党办） /前期设计部 /财务资金部 /成本采购部 南山郡项目部 /茶园项目部 /经营客服部 /土地研策小组 ?研读公司内部文件资料 ?问卷调查（启动） 2、阶段性工作成果： ?《重庆XX内部控制项目调研诊断报告》 三、公司层面内部控制风险调研评估 基于内部控制基本规范中五大要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）并结合房地产行业特点进行诊断评估。

管理咨询企业内部诊断流程

最新资料，WORD文档，可下载编辑！ 目录 企业内部诊断的目的............................................. 企业内部诊断的流程............................................. 企业内部诊断模型与维度......................................... 企业内部诊断的工具............................................. 企业内部诊断的实施............................................. 企业内部诊断报告撰写及其提交................................... 附件...........................................................

说明 企业内部诊断手册，旨在构建原策企业诊断模型（U-ChoiceEnterpriseDiagnoses 模型），阐明企业诊断的目的、流程、工具以及维度等企业内部诊断整体框架，为管理咨询提供企业诊断提供操作模板以及相关有益建议。 企业内部诊断的目的 1掌握企业内部基本信息； 2解析企业管理现状，发现管理问题； 3掌握企业对咨询诊断工作的要求和需求 4采集企业各部门对企业管理的评价等相关资料与数据； 5衡量企业对企业管理的改善目标与现状的差距； 6评估后续咨询诊断工作的可行性与实施难度； 7.为下一阶段咨询改善工作搜集资讯和数据。 企业内部诊断的流程 第一步： 如果企业内部诊断是作为项目前期的免费预调研，则工作流程为： 1. 向客户提交《预调研备忘录》 2. 与客户签订《预调研保密协议》 如果企业内部诊断是作为独立开展的收费项目，则工作流程为： 1. 与客户签订《企业内部诊断咨询合同》 2. 与客户签订《企业内部诊断保密协议》 第二步： 1. 资料调研 2. 访谈调研 3. 问卷调研 第三步： 1. 形成初步结论：问题 2. 讨论形成报告：建议 3. 提交报告 第四步： 1. 报告陈述 2. 项目开发

企业内部管理分析的内容

企业内部管理分析的内容 企业内部管理如果按照职能来分，有计划、组织、人事、激励和控制五个领域。企业管理的五项职能和战略管理的关系可用下表来表示： 管理职能与管理战略分析 职能特征 在战略管理过程中的 那一阶段最重要 计划计划包括所有为将来做好准备的管理活动，主要任务包括预测，确定总之， 目标和方案等。 战略制定 组织组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动，主要内容包括组织设计， 工作设计，指挥和协调等 战略制定和实施 人事人事主要包括人员安排和人力资源管理活动，主要包括工资、福利、人员 的招聘、录用、培训、考核与奖惩等。 战略实施 激励激励包括影响员工的所有活动，主要是指导、引导，需求的满足、晋升提 拔等。 战略实施 控制控制包括所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理活动，主要工作又建 立标准，检查绩效、制定措施，纠正行动等。 战略实施 企业内部审计问卷是国外管理折合企业管理诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。下面就十分企业管理审计问卷。对于其中问题肯定或否定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。这些问题也并未包罗一切，也不是不可以改变的，企业战略管理者可以根据企业的特点加以调整。 [编辑] 企业内部管理分析问卷 计划：

1)企业是否有成熟清楚宗旨和目标？ 2)企业在其主要经营领域是否有明确的竞争战略？ 3)企业是否鉴查和预测外部环境各因素的各种变化？ 4)企业的预算过程是否有效？ 5)企业的决策是否采取了战略管理的办法？ 6)企业是否制定了应变计划？ 7)企业的宗旨、目标、战略、政策、是否一致并为成员所了解？ 8)企业是否按其战略分配资源？ 组织 1)企业是否有明确的组织结构？ 2)这个组织结构是否与战略相协调？ 3)企业组织结构中的管理跨度是否合适？ 4)企业组织活动中类似的活动是否被恰当的安排在一起？ 5)职能部门是否放在组织结构合适的位置？ 6)企业组织结构是否体现了统一命令的原则？ 7)企业管理者是否进行了恰当的分权？ 8)企业是否是用了岗位说明书？ 9)企业个目标的责、权关系是否明确？ 激励 1)企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？ 2)职工是否感到工作的意义，有满足感和挑战性？ 3)企业是否采用了职工参与管理的形式？ 4)企业是否鼓励创造性的活动？ 5)企业管理者是否知道企业内非正式团体的存在？

XX内部管理诊断标准

XX公司内部管理体系盘点 人是企业的重要组成部分，而人才是企业发展壮大所必须依赖的力量，重人，重才则企兴，轻人，轻才，则企衰。Xx经过近6年的发展，经历了风风雨雨，取得的了长足的进步。但在进步的同时，管理上也会存在一些问题。现就我进入XX以来，根据总经办的部门职责要求，开展内部公司管理体系的盘点工作，在熟悉公司的同时，结合自己所了解的知识，对公司存在的一些疑点，进行了简易分析，因为存在对企业情况的不熟悉，分析中会产生与现实不符的东西，敬请谅解。 第一模块人力资源的现状和分析 一、现状盘点 1、目前公司员工xx人（截至5-8），组成结构（公司目前未做人员状态分布，标准格式可见附件），从人事系统调查的数据来看（淡季数据） 1.1 男女比例：男xx人比例60.7%，女xx人比例为39.3%，说明公司以男性员工为主，是明显的机械类生产企业。 1.2年龄结构： 合计40岁以上的人员占公司比例较大，特别是接近退休的人员，占据了近5%，这一数据在生产旺季中可能会有较好的改观。

1.3工龄结构 因为淡季，留在公司的基本都是核心骨干员工，但从中仍然可以看出公司员工队伍的老员工所占的比例不是很高，仅仅17.8%，1年以下所占的接近60%，稳定性不是特别好，流失严重。一方面是工资的问题，也是企业文化的问题，体现在员工关系管理和人性化制度。 1.4区域分布 主要体现在当地人和外地人，本地人人，所占21.2%，外地人人，占78.8%，说明我公司在人才的任用上，强调团队，不拘一格。关于省市区域划分等不进行细分。 1.5其他说明：对于职务情况、直接人员和间接人员比，职称，学历等，一方面源于公司的淡旺季明显不好做比较，简析，另一方面人事信息缺乏也是原因。 二、人力资源管理体系 了解中发现目前公司中高层对人力资源有一定的认识，公司也对人力资源提出了要求，从繁琐的行政事务中进行了剥离，人力资源的几大模块工作也相应的开展了工作，在优秀人才引进，人员配置上有了符合企业现实要求的操作流程。但目前尚未在企业实际运行中，建立起对人力资源的整体认识与规范管理。在人力资源规划、组织架构设定，工作分析基础，需求预测、人力资源招聘与配置，考评机制、