麦肯锡咨询公司企业管理咨询标准流程(ppt104页)

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞

咨询行业及麦肯锡方法精要分享

咨询行业及麦肯锡方法精要分享 Newly compiled on November 23, 2020

咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享——Base on《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等 CAP 赵靖萱咨询为何存在 1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO 2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻 3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的咨询待遇与前景如何 1.待遇远超实业，但逊于顶级投行 Bain刚毕业大学生给的是20万 9个月以后会review,如果升一级，就是36万再9个月以后再review,如果升，50万 MBA毕业的consultant有100万 AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右 CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇 1）本科生：Base 163000 研究生：Base 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。 3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus 让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年） 2.招聘人数极少，就业空间小

但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些 3.提升空间不会有透明的天花板相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了” 麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿你需要什么样的生活 4.与中国企业一起成长的机会一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关破解对咨询业的一些误解 1.咨询就是忽悠咨询公司强调合伙人和项目经理的忽悠能力，也赖以拉单和客户联系。 2.咨询公司的报告的价值大多数咨询没有专门发布专门的行业研究的动机。咨询报告往往是通过其他渠道获得的信息后，根据听众，进行适度的剪裁，并非独立、客观公正的报告。有时往往是以前做过一个项目的计划书，拿来修改修改就交给另一个客户了。即使是这样做，也依然使价值的，因为无论如何你都让客户受益。报告本身不是目的，成功沟通才是报告的写作目的，以互动沟通，与客户一起达到最优方案。要沟通到客户愿意掏钱给你，你的报告就需要提供给客户所需要的东西。报告的取舍与剪裁：咨询报告不求全面，可能出于企业能力考虑，一次只给一个建议，让企业在曲折中前进。不要试图一下解决所有问题

【企业咨询】麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静

咨询公司简介范文

咨询公司简介范文公司陆续为来自企事业单位、国家机关、科研院所、高等学府、社团组织等社会各类机构的学员提供培训服务，累计培训量已达1 万人次，成为北京地区培训总人数最多的体验式培训机构之一。许多知名企业对新锐纵横在国内培训咨询行业领域做出的贡献给予了充分认可和极高的评价。相信您的信任和我们的创新精神将会带来我们共同的成功。让智慧的新锐纵横团队照亮您的锦绣前程，让我们真诚携手，共创成功! 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(JamesMckinsey)教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司：如何撰写商业计划书目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133

1.从概念到公司一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示）创意 ·创新程度 ·规模 ·专利人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员－风险投资－猎头公司－天使投资人－高科技新兴公司管理咨询资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思，就没有公司创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134

麦肯锡公司及管理咨询行业简介

管理咨询简介：管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。管理咨询业简介：从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队：第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。麦肯锡公司概况：麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司比较在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。中国分配力量比较麦肯锡：业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。波士顿：波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。贝恩：为客户提供最佳成效贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产

《麦肯锡方法论》笔记精要(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑《麦肯锡方法论》笔记精要 2011年11月26日星期六13:09 上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要，摘录如下：麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环，其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。尽量多的搜集和罗列事实，能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结，从而根据自己的分析判断得出结论，也就是解决方案。这一步，大概要花掉整个项目的70——80的时间。其余的20——30%，则花费在如何组织方案，并有效清晰的传达给目标受众这一部分。毕竟，有再好的方案，说不出来或演示的不精彩，也是败笔（这一点是我要重点训练的）。

在整个闭环中，我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。一、麦肯锡方法论的一些重要规则思考常常是解决问题时最难的一部分，因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧，归纳出精要的事实，再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案，并不是人人都那么擅长。所以，麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你： 1、80/20法则。这个法则很好理解，就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此； 2、甭想把整个海洋煮沸。你不能同时做好几件事情，因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。

3、发现关键驱动因素。只要找到事情的key，问题自然能够迎刃而解。； 4、电梯测验。你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗？ 5、先摘好摘的果子。让小的成功来激励你获得更大的成功吧！ 6、每天制一个图表。你今天干了什么？有什么收获？哪些地方还可以改进？做个总结图标吧，它会在往后的工作中帮助到你。 7、一个垒一个垒的打。甭想一口吃成个胖子！ 8、要关注大画面。执行的时候往往容易钻入细节中，所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。 9、只管说“我不知道”。如果没好好准备，不要杜撰问题的答案，说我不知道，然后回去好好补课。 10、不要接受“我没有什么概念”。说我没什么概念的人，要么是在敷衍，要么就是完全不知道自己能说啥。不要气馁更不要放弃，循循善诱，引导他说出你想要知道的事实。二、麦肯锡管理时间的技巧时间管理对任何一个人来说都不陌生。每个人都只有24个小时，同时处理多个事务是常有的事情，那么，该如何管理自己的时间呢？麦肯锡的几个小技巧或许可以帮到你： 1、不要同时处理多项任务。这点我认为因人而异，我个人就比较喜欢同时多任务处理（事情多的时候也必须学会多任务处理。。。） 2、不断接触新信息反而抑制创造性。在分享时我用了刷微博做

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司: 如何撰写商业计划书目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段２.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素２．3保护你的业务创意２.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书３.1商业计划书的优势 3．2成功的商业计划书的特点３.3投资者的观点３.4如何撰写专业的商业计划书４.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4．2产品或服务 4.３管理团队 4.４市场与竞争 4．５营销和销售 4.6业务体系和组织结构４.7实施的进程４.8机遇与风险 4.９财务计划和融资

１.从概念到公司一般来说,新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示) 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问／会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员－风险投资 -猎头公司－天使投资人 -高科技新兴公司管理咨询资本 ·可供使用的金额 ·需求／责任 ·退出机制１.没有创业构思,就没有公司创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中,却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 2.资金是关键如果没有人向创意进行投资,并使其发展成为可行的业务,那么这个创意就永远不可能变成现实。因此,从一开始商业计划书的重点就应该是如何说服投资者提供必要的资金。

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。二、公司经营理念 (一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。麦肯锡的利润分配很简单。扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。

麦肯锡咨询方法论

麦肯锡解决问题的步骤分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤：第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的；第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤；第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验?quot;假设"是否获得事实的支持。以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显

(企业管理咨询)咨询行业及麦肯锡方法精要分享

咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享 ——Base on《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等CAP 赵靖萱咨询为何存在？ 1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO？ 2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻？ 3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的？咨询待遇与前景如何？ 1.待遇远超实业，但逊于顶级投行 Bain刚毕业大学生给的是20万 9个月以后会review,如果升一级，就是36万再9个月以后再review,如果升，50万 MBA毕业的consultant有100万 AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右 CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇 1）本科生：Base 163000

研究生：Base 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。 3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus 让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年） 2.招聘人数极少，就业空间小但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些 3.提升空间不会有透明的天花板相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了” 麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿你需要什么样的生活？ 4.与中国企业一起成长的机会一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关破解对咨询业的一些误解？

麦肯锡咨询公司案例分析经典和规律总结

一.Caｓe Inteｒvｉeｗ 1．类型介绍 (1）什么是CasｅIntｅrｖiew？一般来说，Case Intervｉｅw主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小casｅ来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的ＣasｅInteｒview可以分成两个部分,一开始先是Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Cａse Inteｒvieｗ。简而言之,Case Ｉntervｉew就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Bus ｉness Iｓsｕe，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Ｂuｓiｎess Ｉssue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言,Ｃaｓe Ｉntｅrview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业,没有工作经验的学生来说,大多数情况下Cａse不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。Ｃase Inｔeｒｖiｅw一般是一对一的,一轮会有两个Cａse Inｔerviｅw,由两个不同的面试官来负责,每个Iｎterview持续４5分钟,包括１0-15分钟的warm－up以及一些Ｂehavｉｏｒqｕestｉonｓ，剩下的30分钟就是讨论Cａse。10－15分钟的Warm－up一般用英文，Cａse可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。（２) 为什么使用Case Iｎterview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Inｔｅrviｅw可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) ＣaｓｅInterview考察哪些能力和素质 2领导能力咨询师常常需要独立工作,并且带领团队和客户去达成共同的目标,因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设,把数据ｂｒｅａk down，然后形成一套分析框架,并且最后得出结论和建议。在面试过程当中,你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中,宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。