商业模式的重要性之欧阳家百创编

何为商业模式？

欧阳家百（2021.03.07）

现代管理学之父彼得?德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。”据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或商业模式，不管企业名气有多大，资产有多大，也必定走向衰亡！商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事，企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始，新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。

每个公司都有自己的商业模式，好的商业模式可以形成壁

垒，比如茅台，通过文化形成了独一无二的产品，构成了深深的“护城河”，有自己的定价权。再比如腾讯，大家都知道是一个

开发及时通讯的企业，其实他的商业模式是新的社交公司。大家使用QQ不是为了通讯，而是社交，因为数量巨大，以亿数，所以对用户有着巨大的黏性，你的社交网络越大，越离不开QQ。不说自己从QQ更换为其他及时通讯软件的麻烦，更难的是很难说明自己的朋友更换其他软件。微软巨人超级强大，别人作出的优秀产品，他马上会推出产品进行对抗，从浏览器打败网景（虽然不是靠产品本身，而是靠操作系统的天然地位），到办公软件打败莲花公司。但是在国内的及时通讯领域，根本无法撼动腾讯，就是在于人们已经建立起来的社交网络无法迁移到MSN上去，所以说腾讯闭着眼睛就能赚钱，还不要说围绕着QQ开发的一系列游戏等产品（腾讯的最大利润不是来自广告，而是游戏等对用户的收费）。

但是商业模式也不是一成不变的，随着技术的进步等，改变甚至可以颠覆原有厚厚的壁垒。比如以前的邮政业务，邮政局部署了遍布全国的网点，深入乡村。搭建这样的网络对成本要求是巨大的，如果邮政是自由竞争的，也不会有多少超过三个这样的企业，这种垄断地位带来了超额利润（前提是邮政价格由企业自由定价，不施行价格管制）。上世纪八、九十年代，随着通讯技术的发展，家家户户安装了电话，21世纪手机大家不再使用通信、电报等传统的联络方式，“厚厚”的壁垒瞬间垮塌。国内通讯运营是一个高成本、高门槛、高利润行业，搭建通向千家万户的网络取代了邮政网络，同时形成了新的“护城河”。21世纪随着互

联网的兴起，网络遍布家家户户，大家不仅选择简单的通讯方式，而且还开始使用QQ等及时通讯方式。这样原有的通讯运营商越来越演变为只提供网络服务的通道商，服务提供商的黏性超过通道商，原有运营商辛辛苦苦搭建的网络瞬间给他人做了衣裳。与众不同的商业模式体系

好的商业模式可以举重若轻，化繁为简。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到“事半功倍”的效果。在本轮经济周期和商业环境变化中，包含了一些不可逆转的结构性演进因素，比如能源（资源）、劳动力成本、环保标准等，使得企业以往长期所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返了。货币政策从紧，商业环境变化，意味着企业必须调整发展模式、优化商业模式。包括在传统行业设计新商业模式，以及在新市场机会实施新商业模式。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值等六个方面。

商业模式决定企业利润

盛景商学院罗百辉发现各个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞

争激烈的成熟行业也是如此！尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但戴尔计算机公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润水平。折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争并且毛利率越来越低，但沃尔玛公司自从1960年建立以来，获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。航空业长期遭受利润破坏性竞争的折磨，但西南航空公司自成立以后已经连续20多年保持持续盈利和增长。汽车行业也是如此，虽然全世界头几家公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。模具行业类似的例子也比比皆是，到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？罗百辉研究表明：能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式！

好的商业模式的实现条件

设计一个商业模式并不困难。无论是否有意识去做，任何有经营收入的企业都可以用上述六个方面去描述。但是，好的商业模式并不容易设计。我们平常能看到许多没有自身特色的同类企业在进行低水平竞争，它们在业务系统方面具有高度一致性。好的商业模式必须依靠创新。创新最有可能出现在发现了同行尚未察觉的定位或者巧妙的盈利模式上，发现利润区，并要能够满足内外部利益相关者的诉求，如果再配上必备的资源和能力，必然形成竞争优势。

按照以上分析，好的商业模式的设计应该可以遵循这样的步骤：1.找到未被满足的需求；2.战略定位，确定价值标准和主张；

3.建立赢利模型；

4.价值链整合，形成核心竞争力；

5.确定正确可行的实现形式。实际上，在第五步，我们就水到渠成地得到了商业模式设计的结果，即企业业务系统。

前三步至关重要，属于真正的设计层面。而后两步扩展到了操作层面。我们最常见到的是规模经济思路的商业模式，重点放在做大做强做专做活，这是相对朴拙的路子。而更有创意的方向是在传统范围经济里找到利基市场，或者在网络经济中的一些例子，如长尾战略。我们发现，商业模式设计的高下首先受到设计者（通常是企业家）眼界、战略眼光和魄力的影响，其次是企业关键资源和能力的限制。

商业模式的设计只是企业经营成功的必要条件，企业的具体发展环境、发展阶段、经营团队、执行力、资源整合能力等，是商业模式成功与否的充分条件。设计者必须深刻了解产业和企业的具体情况，看清楚企业成长的逻辑和时间脉络，为企业设计出适合当前阶段的商业模式。企业的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。随着时间的改变，消费者的价值取向在转变或者转移，企业必须不断地重新思考它的商业设计。一般来说，每隔5-7年，企业的商业模式需要一次更新设计。每一次商业模式的革新都能给企业带来一定时间内的竞争优势。

如果抛开具体企业来看，对于特定市场的某个行业的商业模式基本上是大同小异的。因此，采用分类归纳的方法就可以囊括目前主要的商业模式。在实现商业模式上的真正差别正是存在于企业层面上。如果我们假设企业具备全部关键资源能力和强大的执行力，理论上应该能够设计出最优化的商业模式。

盈利模式涉及到内外部利益相关方的交易结构，每一方都有自己的利益诉求和商业模式，结合宏观经济表现、特定的产业和市场环境，以及价值判断标准，能够构造出盈利模式的原型。如下图所示，中间的大圆代表所研究的企业，周边小圆代表各利益相关方，它们也有自己的利益关系网络，而且各利益相关方之间也可能存在物流、信息流、资金流。这个图示只是粗略表示了各利益主体间复杂的网络结构。实际上，这种网络结构可能有很多种可能的表现形式。尽管如此，这一步的设计属于构建各种可能的排列组合型式，仍然能够在研究室里完成。

当把企业具体的情况考虑进去之后，我们能够选择的范围将会大大缩小。首先应该考虑到企业拥有的关键资源和能力情况，多数企业暂时都不具备所需的条件，即便纵向一体化会显著减少外部交易成本，企业也可能受到资本或政策等限制，而分包、外包、联盟等外部资源整合方式对于企业的技术支持、信息系统保障、供应链管理等能力要求更高。其次，要考虑外部利益相关者自身的能力能否达到要求，当这些外部经济个体也存在着类似业务关联时，交易的复杂度和成本会直线上升，甚至造成无法形成

顺畅的供应链条。由此看来，理论上成立的盈利模式，在实践中只有那些利益相关者之间网络拓扑结构较简单的形态，才可能进一步转化为可操作的业务系统。