班组建设情况调研

工机段班组长队伍建设调研报告

局党校佟凤英

班组是安全生产的前沿阵地，班组长是班组管理的核心，在工务机械段这样担负线桥大修、中修和维修施工的单位，班组长的地位和作用尤其重要。在深入工务机械段学习实践的过程中，我通过参加安全分析会、现场跟班作业、与干部职工谈话、查阅安全考核信息等形式，侧重了解了该段施工一线班组长队伍建设情况，现结合全局开展的“能力提升年”活动的要求，形成调研报告如下。

一、班组长队伍建设存在的问题

通过调研，按照高严标准要求，感觉到该段施工一线部分班组长素质不高，作用弱化，影响了安全管理链条的有序运转。

1.自身定位标准低。承担着全局线、桥全部大中修任务的工作性质，决定了该段大兵团、大班组、大跨度作业的生产特点，管理百人以上的班组多达9个，班组长挑头独立作业的情况也很常见。这些“车间级”班组的“头儿”，管理责任、管理压力某种程度超过一般干部。部分班组长对自身岗位的重要性认识不足。一是思想觉悟低。对安全的深刻内涵理解不透，只是停留在浅层次的怕出了事儿“挨板子遭罪”上，停留在“心疼钱儿”、怕被抓着才不敢违章，根本就谈不上树立科学发展、安全发展的意识。二是责任定位低。没把自己看成是一级管理者，大事有主

任“定砣儿”，小事大伙一起干，出了事有主任“扛着”，自己就是个干活“打头”的，只管低头干活，不琢磨管理问题，影响班组整体状态。三是行为标准低。个别班组长自身作用差，要求职工做到的自己没做到，有的甚至带头违章。2009年“8.25”三间房调车脱线事故，就是由班组长自身违章直接引发的。

2.创新工作有欠缺。班组长是承上启下的关键环节，安全管理千条线，最后都由班组长这根针来引。部分班组长抓落实的能力不强，造成管理链条断档，中间环节阻塞。表现在：一是上下两层皮。段里安排的工作要通过班组长落实到作业环节，而部分班组长传达贯彻上下一般粗，段里安排“一张纸”，传到职工那里变成了一句话，让职工不能完整领会上面抓安全的要求，感受不到应有的压力，造成“上急下不急，上动下不动”的“两层皮”现象。二是不善分解细化。一些班组长不善于把大目标分解为多个具体的小目标，细化到不同阶段、不同工序，使任务的分解科学合理，相互衔接，便于落实；不会把大机制与班组实际有机结合，细化成小制度、小措施、小办法，一味地生搬硬套，“照葫芦画瓢”，落实效果不理想。三是缺乏创新思维。一线施工生产组织具有突发性，班组在落实上必须根据变化了的新情况，打破常规，创新工作。有些班组长思维僵化，应变能力不强，临机处理效果不好。

3.科学管理不得法。有些班组长缺乏自管能力，没有管理意识，班组工作推着干，没上升到管理的高度来重视。一是管理无

无原则。个别班组长哥们儿义气代替规章制度，面对“两违”严不起来，一团和气；个别班组长工作不讲方法，简单粗暴，不高兴张口就骂，不听话抬腿就踢，职工有怨气，不认可。二是凭经验干活。部分班组长自认经验丰富，养成依赖经验干活的毛病，认为死抠规章的活没个干，经常用经验替代规章。一旦条件偶合，经验的规律性被打破，问题就凸显出来。三是违章指挥，冒险逞能。个别班组长“胆儿大艺不高”，对现场局面把握不准，心中没数，盲目抢进度、抄“近道”，估计出不了事就敢违章指挥，人为放大风险系数。

4.业务素质不过硬。大修看似粗活儿，实际对业务非常高，精细之处不差毫厘。班组长是兵头将尾，天天坚守在安全生产的最前沿，凭本事干活，靠规章吃饭，业务素质极其重要。个别班组长业务素质不高，对规章技能掌握不细不精，管不到要害，说不到点子，自身腰杆不硬，带偏了风气，也影响了自身形象；个别班组长学用脱节，有的会背不会干、有的会干不会背，与实际工作需要的差距很明显，业务管理和指导很难到位，工作的落实也就缺少了保障；发现问题能力不强，解决问题没思路、缺办法。有一起轨道电路联电事故，就是由于班组长对最基本的业务“不懂”造成的。

二、促成上述问题的原因分析

班组长队伍中存在的问题，不能简单地归结为个人素质问题，应该从整个段的管理上找原因。通过与段领导谈话等方式，

我们共同找到了促成上述问题的一些原因。

1.安全发展理念教育没达到应有的效果。安全是铁路运输生产的永恒主题，抓得不紧“安全第一”的思想就会移位。班组长队伍素质提升缓慢，暴露出段里抓安全发展理念教育滞后。一是推进上有局限。认为班组长绝大多数是党员，对党员干部全面开展教育，班组长队伍素质自然提高，忽视了班组长层的特殊教育，个别新调整的非党班组长“缺课”。二是抓法上不科学。安全发展理念教育的方式与车间生产实际贴得不紧，特别是结合安全案例教育不够生动具体，没有很好地运用身边的两违案例，不能引起班组长共鸣。三是结合上有漏洞。日常教育与集中学习结合不紧，平时抓思想提高没跟上；业务学习与理论教育结合不紧，影响学习效率；提升能力与理论灌输结合不紧，注重理论说教，忽视能力提升。

2.对班组长队伍建设的重要性认识不足。一是投放力量不够。片面认为抓住了车间也就抓住了管理的龙头，龙头带龙尾，逐级抓强化，班组建设自然得到加强。认识上的偏差导致整体抓班组长队伍建设力量投放不足。二是责任主体缺位。三段合一后，车间、班组数量激增，管理面加大。该段把日常抓班组建设的责任下放到车间，没在指导车间如何抓班组上下功夫，结果造成段里管不过来，车间没能力管好。三是培训没跟上。段里每年一次的集中培训，重视了技术能力的培养，忽视了对班组管理理念、管理方法的教育，使部分班组长思想还停留在师傅原来怎么教、

现在就怎么干定式上，缺乏新思路、新方法。

3.管理机制不完善制约了班组长作用发挥。一是放权不够。班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权，导致班组长的责、权、利不统一，权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果。二是激励机制不统一。段只对车间进行生产经营一体化考核，而班组工作情况考核权下放到车间，造成各车间管理及考核标准不统一，看重班组及班组长之间工作情况缺乏可比性，没有建立班组长评先选优奖励制度，不能充分调动班组长的工作热情。三是班组长后备匮乏。由于线路大修车间作业条件艰苦，近年来补充人员较少，而有文化的年轻人不是调走，就是被选拔到技术含量高的大机车间，致使线路车间班组长后备队伍储备严重不足，限制了车间对班组长的调整空间，导致现职班组长自我提高的压力不足。

4.班组长素质不适应班组管理工作要求。一是文化素质偏低。在全段231名班组长中，大中专以上文化的18人，仅占班组长总数的7.8%；高中文化的87名，占班组长总数的37.7%; 初中及以下文化水平的班组长达54.5%。二是年龄结构老化。30岁以下的班组长仅5人，占总人数的2.2%；30-45岁的班组长66人，占总人数的28.6%；45岁以上的有160人，占总数的69.2%。三是工人技师比例低。全段共有高级技师5名、工人技师67名，合计72名,班组长中只有4人是工人技师，仅占班组长总数的1.7%，与全局平均20.1%的比例相去甚远。

三、加强班组长队伍建设的基本对策

认真落实铁道部、铁路局的部署要求，进一步加大班组长队伍建设力度，全面落实《哈尔滨铁路局班组长管理办法》和《哈尔滨铁路局班组长队伍建设三年规划》，使全段班组长队伍整体素质明显提高，促进自控型班组建设深入开展。

1.高度重视班组长队伍建设。一是把自控型班组建设作为首长工程，作为全段安全管理的重要一环，统筹安排，全面推进。二是教育全段干部尤其是领导干部，充分认识班组长队伍建设的极端重要性，形成班组是大修施工的前沿指挥所，而班组长队伍建设是班组建设的“龙头工程”的共识。三是扎实推进班组长等级达标，按照路局有关规定，结合工务机械段实际，进一步细化班组长等级达标标准和考核办法，调动班组长管好班组、争创自控型班组的积极性。四是在全段选树一批技术业务过硬、班组管理先进、抓安全工作得力的班组长，进行表彰奖励，总结推广班组长建设经验，在全段交流。

2.完善班组长激励约束机制。一是严格考核。把班组长作用情况纳入车间月工作考核，重点检查考核班组长在抓现场安全控制、各项安全重点工作落实上存在的突出问题，每半月对考核发现的问题进行汇总，对班组长带头违章、工作落实“走样”等突出的倾向性问题，在全段周交班会上进行通报讲评，对责任者问题实行积分累加，记入班组长全年考核结果。二是提高待遇。加大奖金倾斜力度，提高班组长奖金系数；提高班组长政治待遇，

优先提职晋级、评先选优和优先推荐工人技师。三是适度“放权”。让班组长在职工提职晋级、奖金分配、人员调整方面有参议权，提高班组长地位，使班组长“责、权、利”对等。

3.探索推行班组长竞聘上岗。一是严把入口。提高班组长任用的门槛，严格班组长的任职条件，对较大班组可采取民主推荐，组织考核，竞聘上岗等选拔方式，把那些技术全面，经验丰富，职工拥护，敢于负责的人员选拔到班组长岗位上。二是横向交流。对作用发挥一般的班组长，试行系统内横向调整，打破“一个车间干到老”的传统用人习惯。三是敞开出口。对能力素质弱、工作绩效差、群众威信低的班组长及时作出组织调整，解决班组长干好干坏一个样的问题。四是改善结构。有意识地提高班组长的文化程度，提高班组长中工人技师和高级技师比例。

4.抓好班组长预备队伍建设。完善预备职班组长管理办法，比照班组长任职条件，认真做好预备职班组长的选拔，建立预备职班组长人才库。借鉴兄弟单位做法，组织预备班组长挂职锻炼，在实践中增长才干。

5.大力强化班组长队伍培训。把提高管人、管事、管生产的能力作为提升班组长素质的重点。一是抓好集中培训。每年利用冬假时期集中举办班组长培训班，进行系统培训；开工前，对所有班组长进行一次岗前培训考试，不合格的班组长不得上岗。二是抓实日常培训。灵活培训方式，利用背包教学、现场培训、技术比武等方式，结合现场实际问题，突出对班组长的培训。三是

拓宽培训渠道。选派部分有一定基础的班组长，跨系统到其他站段参观学习，促其不断提升业务素质和管理能力。

总之，大力提升班组长队伍素质，既是推进“自控型班组建设工程”的内在要求，又是确保施工质量和生产安全的必然要求；既是对当前的重点工作，又是长期的安全基础工作。