主管绩效考核手册范例
◎主管绩效考核手册范例
本手册将分下列章节介绍：
＊绩效考核制度之目的介绍
＊工作内容的确认
＊目标设定
＊绩效表现的督导
＊考核面谈
＊总结
＊绩效考核制度的目的介绍
绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能：
1.部属能够藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范畴及承诺绩效标准的合理性。
2.让主管更能清晰了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训打算上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身
为主管一项专门重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管认真、连续的观看、适切的辅导及精确的分析才能正确的判定部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。
PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，主管与部属第一要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。
本手册在说明绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：
1. 工作内容的确认
2. 目标设定
3. 绩效表现的督导
4. 考核面谈
5. 总结
介绍上述各部份时，系采纳“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。
一、工作内容的确认：
(一)工作内容应该在何时及如何确认？
新进职员至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的数据更新。专门在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，关于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作适应等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范畴－行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
【范例：】
工作内容表(Job Content Form)
(非主管人员适用)
A.工作表现部属主管共同确认
101.每日结账，金额正确，准时印出当日报表。○○○
102.运算机数据输入迅速正确。○○○
103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。○
201.保持档案数据正确，随时存入。○○○
202.积极推销公司产品，给潜在的客户。○
203.有效规划工作进度，并按时完成。经常让主管了解
其进度。
○
301.主动学习及吸取专业知识／技能、乐意参加公司举
办的内部训练。
○○○
302.提供有创意性的建议案以改善工作。
303.负责流淌现金查核工作，定期呈报查核报表。
401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。
协助公司推行办公室自动化打算。
○
402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的
传言，经常做剪报的工作。
403.随时注意对主管，对同事及对客户的服务质量，服
务态度及热诚在这项工作中尤显重要。
○○○
B.工作态度
501.思想敏捷，组织力强、主动协助主管做企划案。○
502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作
做好。
○○○
503.乐于与同事合作，重视团队精神。○
504.工作效率高，从不延误工作。○○○
在填写工作内容表中，由主管与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“○”，然后主管与部属一起坐下来，比对一下双方打“○”的地点是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超过12项，非主管人员不超过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。（主管与非主管相同）。
(二)如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是专门重要的部份，是否
不要做了呢？
不对，工作内容中不专门重要的部份能够包含在工作态度中来考核，职员应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含职员所有的工作内容，考核项目包含职职员作中百分之八十的要紧工作即可。
(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？
主管应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。
【范例：】
工作内容总结表
(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?
当主管完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时刻分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，主管应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。
(五)什么时候，主管应召开工作内容讨论会？
1.新进职员报到或刚调到本单位的职员在三个月之内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的主管、干部。
4.公司组织改组或工作重新分配。
4.新设备、新技术或新观念之引进。
这项讨论会，可让职员参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：
1.会议时刻要事先安排，不要匆忙，每次时刻大约在30至45分钟。
2.预备充分的数据，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之缘故及阻碍。
3.会议中幸免中途打搅。
5.在会议前，应先找出与部属不同意见的地点，预备资料说明、期望在会中可
排除双方对工作内容的不同歧见。假如双方仍旧有不同看法，最后由主管做
最后决定。
二、目标的设定
(一)何时设定目标？
工作内容表完成后，由主管在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做为主管与部属共同设定目标的重要参考数据。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成主管与部属双方的确认。
(二)是否有些工作项目，无法设定目标？
在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或质量标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的主管，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，主管／公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此主管可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。
(三)如何样来设定一个好的工作目标？
假如工作目标太模糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，能够度量的，如数量、金额、日期、期限、百分比等等。
(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？
设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地点，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过主管的要求，这是对部属一项专门好的挑战，能够带来鼓舞作用。
(五)在设定目标中，主管扮演什么角色？
主管应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。
＊主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。
＊主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订定低于标准的工作目标。
＊关于目标的难易及部属所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要主管认真评估。
三、绩效表现的督导：
(一)主管如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？
每位部属应预备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其他同仁或其他部门发觉时，应赶忙检讨并记录
下来。
(二)如何记录这些数据呢？
当情况发生对工作造成阻碍时，或行为有差错时，足以阻碍工作进展时，或是工作目标看起来不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。
重要情况记录表
这项记录表，可防止个人的偏见，完全依照事实来评量部属的工作表现，一方面可从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那儿，能够想方法完全解决。
(三)假如事事要记录，主管不是忙坏了吗？
记录可由部属先写，再由主管过目、储存。只有较重要的专门情况才需记录，而且此项记录是主管在做考核面谈时的重要数据，能够顺利完成绩效考核的工作是主管工作中一项重要的部份。
(四)关于日常的工作表现，主管如何督导呢？
能够定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为主管问部属的要紧话题，从部属回答中去了解情况背后问题所在。
四、考核面谈：
(一)什么缘故工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？
评估，给人有一种高高在上的感受，看起来由主管扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不悠闲，因此彼此沟通专门难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被主管与部属同意。
(二)主管在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？
假如在设定工作内容及工作目标时，主管与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应专门容易认定，主管与部属也可不能有任何争议才对。
关于一些专门事件，将平常已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。
(三)如何使主管在批判部属工作表现时可不能让部属感到，主管是在扮演“上帝”的角色？
在面谈中，批判是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：
1.叙述可观看到的行为，如人物、部门、时刻、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。专门不要用一些修饰的字眼来批判部属，如“不积极”或“不用心”等句。
2.叙述此项行为所造成的阻碍，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之
间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到主管
对其问题的了解及关怀，并情愿与他共同来解决。
3.听听部属的意见或说明，听听部属说明什么缘故会发生这些问题，他用什么方
式去处理，他对如何幸免这些问题以后再度发生的建议是什么？
4.主管应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对
这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上
具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实能够讨论。
5.在问题的认知上，主管与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作
表现上之间的关系，以达共识。
6.查找变更方法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完
成，应该是找出问题并提出改善方案，假如改善方案经使用证实可行时，这
会带给部属专门大的成就感。假如部属无法提出改善方案，主管应提出几个方
案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。主管应注意部属在
改善工作，解决问题的过程。
7.一旦问题获得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存档，由主管与部
属双方签署，以后其他部属或部门遇到同样或类似的问题时，能够参考办理，
以缩短摸索的时刻。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项
目之一。
(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？
教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，主管应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发觉部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，主管应安排部属去参加此类的训练。主管若期望部属在事业生涯进展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练打算。
除了上述在考核面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时刻，事先将面谈要点列出，让部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。专门重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时刻，不要让题外话占用太多的时刻，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要颂扬，做的不对的地点不要避讳，但就事论事。
在考核面谈前，主管应先将考核成绩填好，在面谈中，主管对部属依工作目标逐项说明打分数的缘故及考虑点，双方能够沟通，假如主管认为部属说的比较有道理，分数是能够改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的终止。
五、总结：
绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、
考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤差不多上不可或缺的。
主管人员不仅要重视这项工作，而且要慎重、确实执行上述各项步骤，其目的在求：公平
沟通
共识
“绩效考核表”
一、办事员及基层主管考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面）
＊工作表现部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
101.各项定期账目如债券、现金（每日每周或每月），均能按照规定期限入账，同时金额正确、账目平稳。
102能有效率且正确地处理大金额的账目（如现金、债券、彩券等）。
103.明白正确地将各账目归入借方、贷方，随时保持最近的账目数据。
104.能够迅速从账目中或给客户的合约中找出错误，并积极追踪问题到解决为止。
105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作业程序，防止可能造成的缺失，亦即支票兑现或止付等问题。
106.储存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，能够专门快提供本单位或其他同仁所需要的资计。107.确储存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地
治理，同时在每天营业例行工作中，需要用到时，能够陏时取得。
108.同意及处理进出的信件（信、公文、能够撕下的利息单等）及迅速有效地交送适当的部门或个人。
109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及建议。
110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求数据的正确及完整。
111.不论是开发运算机系统或一些项目的规划及设计，都应让相关部门人员参与规划，能够预先防止潜在可能发生的问题及制订实际可行的进度时刻表。
112.为支持运算机系统的开发及安装能提供清晰，正确及完整的数据。
＊工作表现部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
113.协助其他同仁所开发的运算机系统或研究项目，进行检讨及实施验证，以确保工作流程中的质量，正确性及适当性以符合工作实际需要，并能解决找出的问题。
114.在预备及书写工作报告或公文时，专门重视内容的正确、详尽及遵守公司规定的格式。
115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。
116.检视信用贷款的合约内容，以确定内容条件均能符合现行公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。
117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判定力，列举这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿）。
118.预备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财务相关的资料，以关心信用贷款案的决策。119.针对客户或产品服务用户（其他部门、别处的经纪
人等）的埋怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态度解决问题。
120.经常用与外界（客户或别处的经纪人）联络时，能充分代表公司良好风度，并能表现有效率、机警的态度。
121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好的风度，并能表现有效率、机警的态度。
122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜在客户的意见，随时注意改善。
123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等业务。
124.与其他部门同仁打交道时，注意服务质量、工作效率及机警的态度。
＊工作表现部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而阻碍到的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。
126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。
127.使用或不用视听辅助器材，能清晰、正确、有效的做好简报。
128.了解本人工作范畴内相关的其他工作内容，单位的功能职责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有效率地去完成项目打算。经常性并正确的将工作进度及状况报告上司，并保证各项工作的精确性。
129.当有新的工作任务分配到本单位时，赶忙做有效、公平的工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要的训练（如交叉训练），以保持本单位的工作能力及应变弹性。
130.有效的治理本人工作范畴内的工作流程。能够适当地授权。若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保持爱好及挑战性。
131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，随时进行工作指导及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓舞部属在个人工作及生涯上的进展努力，给予适时的赞扬。将绩效成果与薪资奖赏连在一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批判。
132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关怀部属的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的尊重。
133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代表或部门。
134.提供部属工作中的安全观念及保证，遇有潜在的问题，应即早平复地处理。
＊工作表现部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
135.通知及安排会议、留言、安排出差手续或会餐等
类似的行政工作。
136.打字正确、迅速、没有错字或别字、数据保持整洁。137.能依据口头指示，直截了当打字，在完稿前尽量排
除可能混淆的字语，在打字前检查清晰，幸免重打而白费时刻及精力。
138.能够从其他人提供的数据中，制作正确的表格、图形或图表。
139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。
140.操作各种有键盘的机器（如打字机、字处理器、打孔机或运算机终端机），达到工作要求的速度，同时专门少有错误。
141.有效处理来往客户或客户征信数据变动等数据，以保持最新的档案记录。
142.预备正确的数据有效率的输入运算机，具有改正程序设计的知识或其他类似的例行工作。
143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误，并加以更正。
144.除操作键盘工作外，能够操作其他办公室的机器设备，按照工作需求的速度进行，并专门少发生错误。145.有能力提供修理、清洁、修理、搬动办公家具及设备的服务功能。
146.明白行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用品或人员。
147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告中。
148.在工作中，明白运用一些先进的技术及专业知识（如运算机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并积极在新的领域中求进展及突破，这些领域是
＊工作表现部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
149.在预备或检查文件、报告时，能运用秘书在字处理上的技巧，注意拼字及文法修辞。
＊工作习性部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时刻及工作，
并把握工作流程中优先级，小心规划长期性的方案。202.充满活力、热诚并自动自发的工作，树立高的工作
目标并努力去追求目标的达成。主动学习更多的工作相关知识。以坚决不屈的精神，不受困惑的态度，积极地去解决发生的问题。
203.与其他同仁共事态度良好，情愿主动关心同仁、关怀共同工作任务及目标的达成，只要本部门有需要本人付出多一些努力时，一定全力协助完成。
204.支持公司的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新工作伙伴的关系。在工作流程及操作系统中有改变时，情愿同意批判及指导。
205.在专门少的主管监督下，遵照书面指示建立工作程序，使工作有效地进行。在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的态度。在主管协助下能够迅速找出工作中重大的缺失或障碍。
206.遵守公司人事规章如出勤、准时上下班及打私人
有关的规定。
二、中高阶主管人员考核表部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
(一)行政／治理责任
101.依照工作需求分析，工作量分配以及部属的工作能力，来做有效的用人决策。
102.保证刚到任的新部属能同意适当的训练及遵守正确的工作操作程序。连续因应工作的改变，为部属设计一纟列的训练课程，除确定部属能积极参与训练活动外，也要从工作实际操作中观看训练的成效。
二、中高阶主管人员考核表部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
103.有效治理部门内各职掌的工作流程，适当的授权。关于新派任的工作订定优先级，让部属有表现能力的机会，并让部属感到爱好及工作挑战。
104.能有效整合及利用部门内各工作的功能来解决问题或完成专业打算。将工作的进度及状况定期报告上司，并保证工作的顺利进行。
105.有效地执行绩效治理
－在考核期间之初，与部属共同建立明确、合理的工作目标；目标中应包含市场营销的规划。
－在考核期间，有效执行绩效面谈，并储存必要的数据。－依公司政策，区分考核评分，绩效成果与薪资奖赏有关。
106.与部属相处，让部属感受到主管的稳重及关怀。在上下沟通中，主管与部属彼此尊重，了解他对部属的阻碍，并适时提供部属必要的咨询。
107.依据公司财务政策、规划预算、各项开支应尽量保持在核准的限制范畴内，在费用开支上发挥良好的判定力及随时预备因应预算可能的变动。
108.针对每天的例行工作或项目打算，不断改善各项系统来增加工作效率及准确度，这些系统可从文件系统、追踪系统至自动画图表系统等，以加速各项财务报表的完成及缩短相关工作的时刻。
109.应用下列的知识来协助工作完成：
－公司长期目标中不同的层面。
－同行竞争者的市场策略及地位。
－市场营销相关信息。
－公司现有或以后各项系统。
这些知识包含对公司政策、作业流程、人力规划及相关的经济、法律信息的了解。
运用这些信息所规划的长期目标应有和谐及平稳的感受。
110.了解本部门工作职责与公司其他部门工作之间的关系，能够运用这些关系来促进工作流程及工作效率的提升。若遇有工作重复或互相矛盾的地点，与其他部门共同协商改善。
二、中高阶主管人员考核表部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
111.支持并努力执行公司的人事政策及规定。做任何人事的决策，均含以公司的利益为最大的考虑点。
112.负责说明部门的工作打算及策略规划。保证每位部属的目标和责任是与部门整体的目标及工作职责连成一气的，部门工作的绩效能够达成或超越公司的目标。
(二)专业／技术责任部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
201.应用专业知识在实际工作领域中，建议有用、有效且具创新的行动方案。这些项目知识不仅可用于每日例行业务外，也可针对银行一些专门客户的征信或资料分析判定方面运用。
204.建立并坚持外界有效的接触，以收集有价值的信息或交换信息。
209.检讨现行银行信用贷款政策的适当性，明确地做到风险与业务进展两方面平稳的考虑。将这方面的专业知识运用在现况及以后状况的分析及报告预备上。
210.在政府相关法律的范畴内，透过对法令不同的说明及了解使公司业务及政策做弹性的调整。
211.了解本国及国际经济状况货币市场及一些经济进展势，对银行各项产品及服务的阻碍，运用这些知识去进展有利公司的专门市场营销打算。
213.遵照公司各项信用贷款的规定，适当正确的付款。在决策过程中让相关人员参与客户的沟通及谈判，以防止不必要的缺失。
214.有能力治理现有及潜在的客户。假如工作需要，能够和谐各部门人员参与提升对客户服务的关系。216.进展与公司业务或银行业务有关的专业知识，有助
于银行产品及服务的推展或整合一些有用的信息及资源，用在专门的市场营销打算中，以针对特定的客户进行产品推销（专门是信用贷款）。
220.找出账目或签署合约文件中的错误，追究问题发生的缘故，直至问题完全解决为止。
(三)沟通／客户接洽责任部属
(v)
主管
(v)
共识
(v)
301.有效地书写建议案，价位表或合约文件。文章的内容有良好的组织架构，容易了解，同时设想遇到及符合读者客户的胃口。
302.在简报及面谈方面表现良好的技巧。若需要透露消息时，有良好的判定力，这些表达能力，让客户感受本银行及部门是有制度的组织。
303.在达成并爱护共同合作的打算以提升公司业绩之际，与相关部门人员相处和谐，重视礼貌及合作意愿的表达。承诺资源合理分配，并随时让对方明白本部门工作的进展。
305.在寻求治理阶层或其他部门同事的同意或同意时，有良好的说服能力。善用数据及辩论来引导对方做决定，培养信任以减少不必要的摩擦。
309.从现有及潜在的客户中找出可推广业务的机会。
311.透过有前瞻性的项目规划，介绍给公司其他部门，并听取其他部门的意见，以找寻增加公司利润的机会。
(四)个人的责任
401.在工作压力下表现良好，预知可能发生的问题，预备各项选择方案以因应一旦发生的问题。在不确定、紧急状况或工作量专门大的状况下，表现平复的专业态度。
402.支持治理阶层的决策，在工作的作业程序改变上，随时做好调整的预备，以确保工作成功顺利的进行。403.在专门少的主管监督下，工作有效率，主动去查找
发生问题的缘故，并让治理阶层明白。了解自己摸索情况的逻辑方式。
404.针对问题真正缘故，提出有效解决方案，克服困难及障碍，不丧气或回避工作的困难面，坚持充分的活力，追求工作目标的达成。
405.连续努力充实，以超越自我，主动去找工作来做，不断地做工作改善及业务的开发推展，并努力扩充自己的视野。
部属(v) 主管
(v)
共识
(v)
406. 自愿奉献自己的时刻及知识在促进银行与客户之
间的业务关系。以善意的态度响应客户的要求或期望。407.重视打算或工作流程的时刻性，幸免在决策或产品
的质量上，因时刻迫切而遭到损害，当时刻要改变时，应给于相关人员或客户适当的预告通知，假如做得到的话，打算进行中，应定期更新数据。
408.遵照工作指示，迅速学习新的事务，开放心胸，同意与自己不同的意见、看法。
409.技巧且有效地与同仁进展互动关系，建立正确的工
作关系，使单位或部门能共同达成工作目标。
410.情愿同意专门任务的派遣，积极地参与任务中各层
面的工作，以逻辑方式进行工作的规划。
依照上述的绩效表现项目，由部属选出最能代表其工作的八项打勾V，再由主管选出最适合该部属的工作表现或主管期望该部属应表现的八项打勾V，通过主管与部属就双方选出的项目讨论，以达到最后一栏的共识八个项目，在共识达成过程中，使双方彼此沟通对工作的期望、能力及可能的资源分配，部属有困难也可同时提出，主管也可趁此说明公司或部门的立场。当共识达成后，部属应就工作说明书上的工作要项或主管指定项目项目，书写下面的工作打算表。
工作打算表
绩效考核总检讨表
部属签名及日期主管签名及日期
管理岗位员工绩效考核手册(4)
管理岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位： XX： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司 1 / 44
填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规X或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； 2 / 44
联通管理岗位员工绩效考核手册
管理岗位员工绩效考核手册 （ 年度） 单位： ________________________ 姓名： ________________________________ 部门： ________________________________ 冈位： ________________________________ XXXXXXXX 公司 填表说明 1本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工 作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成. 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写. 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初3日前与员工沟通时填写. 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写. 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写. 2、 必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 质量记录编号： 员工编号:
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的, 以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引
第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则： 客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法： 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解： 一、部门绩效
绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。 部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。 绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：
某公司绩效管理指导手册范本
绩效管理指导手册 第一部分 【目的】 为保证公司绩效管理制度的顺利实施，为各级人事部门树立绩效管理标杆，特制定本手册。 【适用范围】 主要适用于公司一、二级人事部门（一级人事部门是指人才资源中心，二级人事部门是指各子公司、事业部的人事行政部）的薪酬管理者。 【绩效管理原则】 1、提高员工绩效为导向； 2、定性与定量相结合； 3、多角度考评； 4、公平、公正、公开。 【绩效管理结果用途】 1、帮助员工提升自身能力； 2、薪酬分配的依据； 3、工资晋级的依据； 4、岗位、职级调整的依据； 5、员工培训等。
【实施绩效管理的意义】 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 【公司的绩效管理组织体系】 集团总裁： 1.是集团绩效管理体系推进与改善的总负责人； 2.负责集团公司各中心负责人、各业务单元分管副总裁的综合评定； 3.负责对各子分公司经理和部门经理最终考评结果的审批； 4.负责部门经理以上人员考评申诉的最终处理。 人才资源中心： 1.集团绩效管理办法的制订、修改，各事业部、分子公司绩效管理制度的审批； 2.集团绩效管理工作的统一组织和协调； 3.集团各事业部、分子公司绩效管理工作的培训、指导和监督检查； 4.集团总部八大中心的具体绩效管理工作的组织、协调、培训和指导； 5.汇总统计考评评分结果，形成绩效管理工作总结报告； 6.协调、处理总部八大中心的绩效管理申诉工作，集团部门经理以下人员绩效管理申诉的最终处理； 7.对绩效管理工作情况进行通报；对绩效管理过程中不规范行为进行纠正、
设计部绩效考核方案
设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现
来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。 五、考核参与者 公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩 效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建
主管管理手册范本
远大集团“主管管理手册” 关于“主管管理培训系列课程” 身为主管——管理者，你的绩效是通过他人而达成的。你需要运用有效的管理技能去带领和管理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。管理者要为他所带领的这个团队的绩效好坏负责任，而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能高低。 “主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的，系列的管理培训课程将帮助主管达到以下的目标： ——符合集团内统一规范的管理机制 ——掌握主管的管理职责 ——学会运用管理技能、工具 ——解决日常管理中所经常遇到的问题 ——增加管理者的影响力和自信心 ——管理发展，获得提升的机会 ——增进沟通和了解
人员管理——主管管理培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情，而是通过他人（主要是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术计划并付诸执行。企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制，也就是通过工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段，达成工作目标。 身为主管，无论你的具体部门、具体职责是什么，更多的时候是需要和人“打交道”，所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。 “人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分： 第一、招聘与选人 第二、新员工引导 第三、绩效管理 第四、薪资管理 第五、辅导与培训 第六、员工离职 第七、劳动法规与人员管理
包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财富，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其对于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不鲜。 所以如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。 人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？ ＠人力计划 作为主管，每年年底都要根据本部门年度发展状况，制定下一年度的工作计划，而人力计划是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力计划主要应包括以下内容： ?部门的组织结构图 ?新增或有变化的岗位的岗位说明书（可事先与人力资源部门共同商定） ?现有人员调整计划 ?新增人员计划 ?人力成本预算 ?培训计划
主管绩效考核手册范例
◎主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： ＊绩效考核制度之目的介绍 ＊工作内容的确认 ＊目标设定 ＊绩效表现的督导 ＊考核面谈 ＊总结 ＊绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能： 1.部属能够藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范畴及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清晰了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在职员的薪资调整或职位升迁调动或培训打算上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身
为主管一项专门重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管认真、连续的观看、适切的辅导及精确的分析才能正确的判定部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，主管与部属第一要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在说明绩效考核制度时，将分为五个部份来说明： 1. 工作内容的确认 2. 目标设定 3. 绩效表现的督导 4. 考核面谈 5. 总结 介绍上述各部份时，系采纳“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。 一、工作内容的确认： (一)工作内容应该在何时及如何确认？ 新进职员至少在三个月试用期满时，主管与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过时的数据更新。专门在调动、升迁或工作重新安排或新来一位主管时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，关于非主管人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作适应等。至于主管人员，其工作内容则包含较广泛的范畴－行政治理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。
联通管理岗位员工绩效考核手册
联通管理岗位员工绩效 考核手册 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
单位： 姓名： 部门： 岗位： XXXXXXXXX公司 填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成； 1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成． 1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写． 1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写． 1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； B、正确如期完成工作，有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%
绩效考核手册范本(doc 17页)
绩效考核手册范本(doc 17页)
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： ＊绩效考核制度之目的介绍 ＊工作内容的确认 ＊目标设定 ＊绩效表现的督导 ＊考核面谈 ＊总结 ＊绩效考核制度的目的介绍
绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能： 1.部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此
成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最主要的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。 本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：
设计部员工绩效考核使用表.docx
设计部员工绩效考核表 被评估人姓名：职务：评估时间： 评估项目评估要素具体内容及着重点自评上级领导出勤情况（5）有无缺勤（5）执行公司考勤制度，无迟到、无早退、无旷工（上述 评价 忠诚度（ 4）事项有一次，扣 1 分） 态能否认同公司，忠于公司，热心于本职工作 度认同感（ 4）是否熟悉并贯彻执行公司各项规章制度、政策等；有维执行力（ 4）责任感是否强，确定完成交付的工作；是否用心努力度工作激情（ 4）工作中是否富有激情，敬业，善于付出 （ 20）诚信、担责、不损工作中是否首先考虑到公司的利益第一，是否做到诚 能 力 维 度（45） 绩 效公肥私（ 4）信、务实，敢于承担责任，不做损害公司之事 工作熟悉程度（10） 能否熟练掌握工作，并独立有效地进行；能否随机应 变的处理工作中的突发事件 学习能力（ 8）主动学习各种岗位技能知识，丰富知识面，开拓视野计划组织、执行能能否制定本岗位所要求的工作计划，并能有效的整合力(5)资源，按计划、按要求落实组织执行；能否按时完成 团队协作能力（7） 工作中是否乐于帮助同事；尽心尽力服从与自己意见 相左的决定；与同事相处融洽，能携手完成工作 协调沟通能力对内与同事们、上下级、部门、公司与公司间；对外（10）与客户、合作单位是否具备流畅的语言、文字表达能是否能发现问题，是否能胜任职责范围内规定的工作，工作中是否具有是否能提出解决问前瞻性，是否能发现问题，并提出合理化建议 每项工作完成情是否能正确、有效地工作，取得较好的工作结果（完 况（ 10）成比例 100%为 10 分，以此类推） 重要工作完成率当月重要工作事项完成率（完成比例100%为 10 分， 维 （10）以此类推） 度工作满意度工作表现能否赢得本部门及其他部门领导及员工的 （ 30）（5）表扬和尊重 工作投诉率（ 5）是否有部门对该员工的工作及行为方面有投诉 合计
绩效考核主管职位说明书范本
岗位说明书系列 绩效考核主管职位说明书（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-61389绩效考核主管职位说明书 Performance appraisal supervisor job description 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 绩效考核主管职位说明书 职位名称:绩效考核主管职位代码所属部门:人力资源部 职系职等职级直属上级:人力资源部经理 薪金标准填写日期核准人 职位概要: 组织实施公司全员绩效评价制度及年度评价工作，保证评价工作的及时性和质量。 工作内容: -协调组织完成公司绩效评价标准的调整，使其更符合不同阶段的要求; -调查评价制度实施问题和效果，提供建议解决方案; -建立公司职位流动和晋升体系;
-协助修订政策指南和员工手册，提供政策支持; -改进、完善并监督执行公司考核体系和规范; -指导各部门主管开展评价工作，向员工解释各种相关制度性问题; -根据绩效评价结果实施对员工的奖惩工作; -组织实施绩效评价面谈; -协助上级完成其他相关绩效管理工作。 任职资格: 教育背景: ◆人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规和基本财会知识等方面的培训。 经验: ◆3年以上绩效管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉国家人事政策、法律法规;
◆熟悉各种绩效评价方法; ◆熟悉绩效管理流程; ◆人力资源管理理论基础扎实; ◆熟练使用相关办公软件。 态度: ◆良好的职业操守，细致、耐心、谨慎、踏实、稳重; ◆强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强; ◆人际沟通、协调能力强，良好的团队合作意识。 工作条件: 工作场所:办公室。 环境状况:舒适。 危险性:基本无危险，无职业病危险。 直接下属间接下属 晋升方向轮转岗位 请输入您公司的名字 Foonshion Design Co., Ltd
QC质量管理部绩效考核表
QC质量管理部绩效考核表 质量管理部绩效考核表 1. 质量管理部部长绩效考核表 被考核人姓名: 李登鹏所属部门:质量管理部 指标量化指标权重绩效目标值考核细则数据来源考核得分维度 出现违纪现象(违反公 司行政管理制度以及办公室、人力劳动纪律 5 100% 人力资源管理制度)，资源 一次扣除1分 及时参加公司组织5 100% 一次不参加扣除1分人力资源的各项活动、培训综合 考核培训考核 5 100% 一次不及格，扣除1分人力资源 不能够按时上交工作 工作报告 5 100% 总结、计划等报告，一办公室 次扣除1分 其他部门工作配10 0投诉一次投诉，扣除1分人力资源合、协作、服务控制在预算财务部门费用控制 5 未达标扣除5分财务部内 严重缺陷, ,,,实施 10 项，一般缺陷不达标扣除10分质量管理部 不得过,项。 成品检验准确率生产部、质量5 达到100% 一次不达标扣除5分管理部内部产品出厂检验合格生产部、质量运营 10 达到100% 不达标扣除10分率管理部 漏检率生产部、质量5 0 出现一次，扣除5分管理部
产品质量事故率生产部、质量10 0 不达标扣除10分管理部 部门员工绩效考核拖延或误差一次扣除5 考核准确、及时 10 100% 分，遭投诉查实扣除10人力资源部 分 客户产品质量投诉次数 5 0 一次扣除5分质量管理部人才关键人才流失率 5 0流失流失一位扣除1分人力资源部保有 学习培训工作不能够完成，一次扣除5 100% 人力资源部发展 1分 量化考核得分合计 产品出厂检验合格数产品出厂检验合格率=×100% 指标说明产品出厂检验总 数 考核结果 核算说明 考核关键 问题说明 被考核人签字: 考核人签字: 日期: 日期: 主管副总签字: 人力资源总监签字: 日期: 日期: 财务审核: 总经理签字: 日期: 日期: 2. QA绩效考核表 被考核人姓名: 部门:质量管理部何志龙 指标量化指标权重绩效目标值考核细则数据来源考核得分维度 出现违纪现象(违反公 司行政管理制度以及办公室、人力资劳动纪律 5 100% 人力资源管理制度)， 源 一次扣除1分
非常实用的绩效管理手册
绩效管理制度 一、绩效管理的理念 绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。我们需要将传统的侧重对员工的业绩进行考核，转化为具有前瞻性的，以发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过员工的业绩实现整体的目标。 因此本绩效管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式绩效评估，以及根据评估结果决定奖励。 二、绩效管理目的 1、确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进公司整体目标的实现； 2、公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感； 3、奖励员工为公司作出的贡献，激励和留住优秀员工； 4、加强上司与下属的沟通和了解，有利于提高工作和管理效率。 三、绩效管理考评适用对象 绩效管理系统适用于全体职员，但下列人员不列入被考核对象： 1、公司临时工（未列入公司编制的人员）； 2、试用期人员不参加考核（试用期月份不参予考核奖金的分配）； 3、考核期内请假时间累计超过1 个月的； 4、因工伤而连续休假六十日以上者； 5、在考核期任职，但考核实施时已经退职者； 6、总经办、普工以及国内销售人员、海外销售人员； 7、享有计算加班的职员； 8、有参与月度绩效考核的职员；以上人员需 报备行政人事部未考核人员名册。 四、绩效管理周期 绩效管理循环以一年为大的周期，所有员工在12 月下旬进行年度评估和次年绩效计划，每个季度为小周期，进行业绩的跟踪和评估。 五、绩效管理中各方的职责绩效管理不只是行政人事部主导的管理，也不是业务部门经理单独完成的管理。 有效的绩效管理必须有各方的支持、参与和协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。 1、公司高层：公司总目标的制定，明确公司发展方向，审核部门年度工作的重点，评价公司目标的实现 结果； 2、部门负责人（或直接上级）：明确部门年度工作重点，制定员工年度、季度考核标准，掌握目标实现 情况，评价部门和个人目标的实现结果。
设计部经理绩效考核制度
****有限公司文件 设计部经理绩效考核制度 1.0考核目的：建立系统有效的激励机制，提高设计部经理的积极性、工 作效率，加强团队精神。 2.0考核对象：第三事业部设计部经理***开始） 3.0考核时间：每月一次 4.0奖金细则及发放时间： 年度奖金二可分配金额*奖金系数*年度考评得分/100 注：可分配金额的计算方法： 年度1-12月所设计的款式并取得的订单数量（用实际发生的当月的0P结算和以当月出货为准）： 当单款订单=<2000件时，奖金人=款式总和*RMB200 当单款订单>2000件时，奖金B=T单总数*RMB0.1 可分配金额C=A+B 奖金系数=上述订单估价OP平均值/18%（年度所 有品牌FOB的OP 计算） 年度考评得分：基数分100分，如不足1年按比例计算基数 发放时间：每年春节左右发放 5.0考评资格条件 5.1考评年度内未违反国家刑法相关规定
5.2考评年度内无经济犯罪 6.0年度考评得分计算方法: 6.1总公司/事业部相关部门每月对设计部的相关模块组织一次内部 审查，对没有按照公司规章制度或流程执行的设计部经理扣除1分/项目点（审查采用抽查制，每月抽查的项目点暂定为1-2个，审查项目将在审查前2个工作日内通知相关部门），如连续三个月内全部合格将对设计部经理加1分（研发价格的） 6.2设计部经理月度绩效考评方法如下表（指标根据实际三个月可调 整一次）：
6.3事业部每出现一次因工作失误造成的损失（重大失误） ,如涉及 到设计部经理，扣分原则如下: ODM、公室
主题词：设计部经理考核制度 抄送：钟永强、杨健、杨侃 宝发纺织服饰制造有限公司ODM办公室2010年8月25日发
公司主管绩效考核办法
主管绩效考核手册范例 本手册将分下列章节介绍： ＊绩效考核制度之目的介绍 ＊工作内容的确认 ＊目标设定 ＊绩效表现的督导 ＊考核面谈 ＊总结 ＊绩效考核制度的目的介绍
绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让主管与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供主管与部属下列的功能： 1.部属能够藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。 2.让主管更能清晰了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。 3.提供高阶主管一项重要的信息，今后在用人如升迁调动的决定上，能够有较客观、公平的标准。 绩效考核的成绩应反应在职员的薪资调整或职位升迁调动或培
训打算上，同时职员可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。关于每位主管而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为主管一项特不重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，主管认真、持续的观看、适切的辅导及精确的分析才能正确的推断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位主管，在执行绩效考核制度之初应做好事前的预备及规划。在预备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。 PAS最要紧的两大部份是：(1)最初，主管与部属首先要确认工作的内容及表现标准，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。 (2)在检讨工作表现时，主管就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。
id部绩效考核表
完整的绩效管理 过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。 ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。 ID的项目绩效管理 1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC（Personal Business Commitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。 2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情 况，使绩效目标更具体和具备可操作性。 3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数 据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。 4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价 （直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。 5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着 团队成员的绩效 设计项目绩效目标的来源 作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将设计师，设计项目的目标，设计项目的操作流程和谐地统筹起来，使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来，形成协同效应。 绩效目标的来源： 1.ID项目经理、ID设计师与助理ID设计师各有其所对应的不同的职位责任。 2.ID部门总目标、业务流程最终目标，是该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标一） 3.ID项目的终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目标二） 4.个人绩效目标、对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献
绩效考核手册试行版
公司 绩效考核手册（试行版） 人力资源部
目录 1总则 1.1绩效考核意义 1.1.1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作 状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核 标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性 和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 1.1.2绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通 过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评 估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制 定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。 1.2绩效考核目的 1.2.1了解员工对组织的业绩贡献； 1.2.2为员工的薪酬决策提供依据； 1.2.3为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 1.2.4了解员工和部 1.2.5门对培训工作的需要；
1.2.6为人力资源部规划提供基础信息。 1.3绩效考核原则 1.3.1公开的原则：考核过程公开化、制度化； 1.3.2客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因 素或武断猜想； 1.3.3反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被 考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考 核结果存在的问题作出合理解释或及时修正； 1.3.4时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合 状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内 被考核人部分表现代替其整体业绩。 1.4绩效考核周期 1.4.1公司绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年 度绩效考核； 1.4.2月度考核主管和线长一年进行十二次，部门经理一年 进行八次；季度考核部门经理一年进行四次；年度考 核全员一年进行一次， 1.4.3月度考核时间为下月实际工作日的第1至5个工作日； 一季度考核时间为4月1—10日，第二季度为7月 1—10日，第三季度为10月8—17日，第四季度为次 年1月6—16日；年度考核考核时间是次年1月6日
品质部检验绩效考核表
品质部检验绩效考核表 品质部检验绩效考核表 品质部检验绩效考核表岗位：来料检验员被考核人： 考核时期： 年月序号考核项目配分考核标准内容扣分奖分得分扣/奖分纪要1 错漏检情况20 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分，3次扣10分，4次或以上不得分。 2 日常检验工作20 1 及时准确的按检验细则及标准进行检验，并留下正确完整记录的满分。 2 未按文件要求或图纸进行检验，发现一次扣5分。 3 样品、图纸等资料遗失,发现一次扣5分。 4 现场产品未进行状态标示或标示错误扣2分。 5 虚假记录发现一次扣2分。 6 及时发现检验过程中的问题，若有下道工序或上级发现你所未发现的严重问题，每次扣5分。 3 工作纪律15 1 无违反公司劳动纪律,满分。 2 请假未按照要求（未提前提出者、无特殊情况电话请假者）扣3分 3 工作态度消极、不积极者（对工作避重就轻者）扣3分 4 对待错误不主动承认和改善者扣3分 5 未经批准,擅自离岗扣3分。 6 上班做与工作无关的事情扣3分。 4 工作效率10 1 及时完成检验及上级交待的任务，没有影响生产进度，满分。 2 未能及时完成某项检验或工作任务，每次扣5分。 5 团队精神10 1 能够积极主动帮带新员工,协助他人/它部门完成任务,满分。
2 对上级或其他部门的合理协助请求不配合、不按时完成，一次扣5分。 6 沟通与表达能力15 1 有问题能上报并沟通，反映问题及时准确、清楚明白,满分。 2 有问题未及时准确上报并沟通,扣5分。 3 相关部门评价良好者满分，接到一次其它部门投诉扣2分，一次重大投诉扣5分。 7 5S 10 1正确使用及维护仪器，报表记录真实、清晰、及时，满分。 2损坏仪器设备，用品/量具乱丢乱放不归位，扣3分。 3 检测设备保养记录不真实，不及时一次扣3分。 4 报表记录填写不真实，不清晰，不及时，涂改不签名，发现一次扣3分。 8 提案奖励- 1当月有一次（以及一次以上）提出改进建议被采纳加5分,提交一次未被采纳的加1分，上限5分。 2没有不扣分,不得分。 合计考核者需客观、如实的对被考核人进行考核，奖/扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据，可以附页说明。 考核者（直接上级）： 审核（部门经理）： 批准（主管副总）： 品质部月度绩效考核表岗位：过程检验员（巡检）被考核人：考核时期： 年月序号考核项目配分考核标准内容扣分奖分得分扣/奖分纪要1 错漏检情况20 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分，3次扣10分，4次或以上不得分。 2 日常检验20 1 及时按图纸及标准要求进行首检、巡检、终检
设计部绩效考核表
设计部绩效考核表 设计部绩效考核表季度: 职务: 姓名: 适用年份：20xx年序号KPI目标项目标分值权重（%） 具体内容计分规则评分来源扣分本部门评分（减扣分项后）关联部门 评分实际得分主管经理部门负责人新媒体事业部运营中心扣分项 1广告项目设计20 20%公司各部门提交的广告设计、产品包装、广告 宣传物料、PS、CDR、AI、IND设计制作工作按时按质的完成。以上 项目根据完成情况减扣3－5分/次高层管理、本部门、人事行政部 2广告项目设计进度15 15%根据广告项目设计的内容，使用部门提出 完成时间后，需要按照双方达成一致的时间来完成。没有按照进度完 成，每延期一次半天扣3分，延期一天扣1分。高层管理、本部门、 人事行政部 3广告项目效果15 15%根据广告项目设计的内容， 设计风格及设计效果完成的满意度，设计文稿出现的字体、LOGO、英 文翻译录入等差错。（针对后期效果提出专业相关的参考意见）重 复三次以上修改扣2分，出错性修改扣3分/次，被投诉扣5分/次。 高层管理、本部门、人事行政部 4沟通合作态度10 10%保持 与上下级，平级的良好沟通，主动地与团队成员或者相关部门同事合 作。与本部门人员工作积极，配合处理。考虑其对工作、同事、公司 之态度； 是否愿意为人服务及与人沟通；
是否愿尝试新观念、新方法。考虑是否与同事或主管合作有效； 与人相处态度及配合度。违反扣5分/次高层管理、本部门、人事行政部 5日常企划配合工作5 5%配合新媒体事业部和运营部提供相应的设计素材。（面对沟通，积极配合，按时完成并提出专业的意见）没有及时配合和提供素材的扣3分/次； 高层管理、本部门、人事行政部 6领导安排的临时性工作5 10%及时，准确完成。未按时保质保量完成临时安排的每项工作扣2分/次，不服从安排扣5分/次高层管理、本部门、人事行政部 7专业知识5 5%专业实操熟练度、专业知识掌握度。专注熟练掌握（或学习）专业知识及相关联的信息，运用到实操和工作中。依据实际情况扣除高层管理、本部门、人事行政部 8工作效率5 5%及时并提前出色得完成任何一项工作。用心按时完成每一个大小项目（保证效率情况下也同时保证品质和细节）违反扣2分/次高层管理、本部门、人事行政部 9执行力5 5%在接受任务后，应立刻做好工作上和心理上的准备，及时进行工作布置与制定计划； （合理按排时间，按时完成，遇到突发情况和其它问题及时沟通和解决）因未能及时进行工作布置与制定计划而导致工作任务延误的扣3分/次； 导致工作任务未能开展的扣5分/次； 高层管理、本部门、人事行政部 10考勤制度10 10%1.员工迟到/早退现象；
] 绩效考核手册考核表
◎主管績效考核手冊範例 本手冊將分下列章節介紹： ＊績效考核制度之目的介紹 ＊工作內容的確認 ＊目標設定 ＊績效表現的督導 ＊考核面談 ＊總結 ＊績效考核制度的目的介紹 績效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一種讓主管與部屬共同來討論，決定考核的項目、目標及績效評量的標準，藉以提昇績效的過程，它可提供主管與部屬下列的功能： 1.部屬可以藉由討論的機會，澄清本身工作的內容、職責範圍及承諾績效標準的合理性。 2.讓主管更能清楚了解每位部屬，其能力、個性、期望及工作內涵。
3.提供高階主管一項重要的資訊，將來在用人如升遷調動的決定上，可以有較客觀、公平的標準。 績效考核的成績應反應在員工的薪資調整或職位升遷調動或培訓計劃上，同時員工可從此成績中了解本身工作在公司組織架構中，是水準以上或水準以下的表現。今後應如何改善，以求公司組織中能有傑出的工作表現。對於每位主管而言，正確的評估部屬的工作績效，是身為主管一項非常重要、責無旁貸的責任。要順利完成這項責任，主管仔細、持續的觀察、適切的輔導及精確的分析才能正確的判斷部屬工作表現的好壞，是否達到應有的標準及工作要求。因此每位主管，在執行績效考核制度之初應做好事前的準備及規劃。在準備步驟中，熟讀本手冊可了解執行時如何運用正確的方式及技巧，成功地完成這項工作。 PAS最主要的兩大部份是：(1)最初，主管與部屬首先要確認工作的內容及表現標準，並雙方同意以此來做為績效考核的內涵。(2)在檢討工作表現時，主管就以(1)項中的內涵，逐項檢討、評量，再就結果與部屬商討及確認。 本手冊在解釋績效考核制度時，將分為五個部份來說明： 1. 工作內容的確認 2. 目標設定 3. 績效表現的督導 4. 考核面談 5. 總結 介紹上述各部份時，係採用“問與答”的方式來說明在執行績效考核制度時，最常遇到的問題。 一、工作內容的確認： (一)工作內容應該在何時及如何確認？
公司员工管理岗位绩效考核手册模板
公司员工管理岗位绩效考
资料内容仅供您学习参考，如有不、勺或者侵权，请联系改正或者删除。 管理岗位员工绩效考核手册 （年度） 单位: 姓名: 部门: 冈位: 2
资料内容仅供您学习参考，如有不、勺或者侵权，请联系改正或者删除。 XXXXXXXXX 公司 填表说明 1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明.岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况.考核评价表、周工作回顾小结,填表抽查记录组成； 1.1封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。 1.2岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。 1.3年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成. 1.4季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写,季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写. 1.5考核评价表由员工直接主管在次月初3日前与员工沟通时填写. 1.6周工作回顾小结，由员工本人在一周末时,经过自我回顾并根据季度工作计划填写. 1.7尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写. 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。 3
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该杲具体的，可衡量的（能量化的一定要量化）,可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。 4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。 5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前,以部门为单位集中送人力资源部。 6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。 7、月度考核成绩评定标准： A、超越工作标准，有突出成绩； 正确如期完成工作,有优良成绩； C、符合工作要求，能达到标准； D、工作中有缺点，应求改进； E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。 A等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20% 4