龙湖运营体系(新)解答
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+ 库存材料结转 + 待发生合约规划金额
合约规划：
将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同
《集团成本管理制度》
管理责任：
项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人
项目营销经理：营销费用的直接责任人 项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析 项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行
3、合约规划
《集团成本管理制度》
目标成本的版本及概念：
1 2 3
土地版
启动版
方案版 基准版
4
执行调整版
方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。
执行调整版是依据实际情况对基准版的修正
《集团成本管理制度》
动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额
+ 已签合同的预估变更金额
– – – – 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒
计划管理体系
集团计划管理平台
地产开发流程
投资发展
研发设计
报建
工程
造价采购
营销
物业\商运
成本管理
为什么要做成本管理
作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作 出更好的产品，提升公司成本竞争力
计划管理体系
集团关键节点 9个关键节点：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 样板区开工 项目基础开工 项目首次开盘 项目现金流为正 竣工备案 交房
计划管理体系
集团项目计划指导模板
计划管理体系
集团计划管理平台
资源均衡使用
动态反馈、调整及时
计划管理体系
《项目一级计划》——计划系统 《项目二级计划》——地区公司OA，一级计划的 细化
计划管理体系
1. 第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线 2. 对象：已经取得土地的、并已启动的项目。 3. 全项目计划，分期上线。 4. 按月反馈及调整。 5. 计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划 管理制度》。
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
规避成本带来的风险
怎么做好成本管理
成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程
集团成本管理的目标
集团成本管理体系构架
《集团成本管理制度》
原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计 动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。
职能型组织
地区公司总 经理 工程造价副 总 工程部经理 造价采购部 经理 营销研发副 总 研发部经理 营销部经理 财务副总 发展部经理 人力资源经 理
财务部经理
行政部经理
优点：
– 界面清晰、无重复工作
缺点：
– 狭隘、不全面 – 反应缓慢 – 客户视角
项目型组织
地区公司 总经理
项目A 项目经理
目目目目目 目目目目目 目目目 02- 03目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 02- 05目 目 目 35% 目目目 目目目目目目目目目目目目目目 目 目目目 02- 06目 目 目 目 目 目 目 目 02- 07目 目 目目目目目目目 20% 目目目目目目目目目目目目 目目目目目目目
缺点：
– 双层汇报关系 – 需要平衡权力
计划管理
为什么要做计划管理
房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有 效整合的主线 房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分 实现集团高周转战略
怎么做好计划管理
关键目标明确、必达 WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
重庆龙湖组织
总经理 公共事务 及行政部
人力资源部 运营副总
发展部
研发部
工程部
景观部
装饰装修部
造价采购部
营销部
财务部
物业公司
商运公司
公 共 事 务 组
行 政 组
驾 驶 组
研 发 设 计 中 心
报 建 中 心
技 术 支 持 中 心
土地单方
前期工程费 前期工程费 配套设施费
配套设施费单方
基础设施费 基础设施费单方 景观成本 景观单方 建安成本 建安单方 其他相关费 其他相关费单方
《关于项目营销费用的口径明确及管理办法》
目目目目目 目 目 目 45% 02- 01目 目 目 目 目 目 目 02- 02目 目 目 目 目 目 目 目目目目目目目目目目目目目目 目
目目目目目目目目
目目目目目目目目目
系统预警、跳闸
控制方式 单个费项控制 （按绝对值) 控制条件 二级费项：超500万 二级费项：超1000万 二级费项：差值> 3% 二级费项：差值> 6% 总额差值 > 1% 总额差值 > 2% 控制方式 预警 跳闸（停止付款） 预警 跳闸（停止付款） 预警 跳闸（停止付款）
单个费项控制
（按相对值） 总额控制 （按相对值）
二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销 设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。 比较对象：最新版本目标成本。
集团成本管理口径
01 否 否 否 否 01- 01 01- 02 01- 03 01- 04 否否否 否否否否否 否否否否否 否否否否否
龙湖运营体系
2009年9月23日
龙湖运营体系
运营组织
项目总监 项目成本经理 项目财务经理 项目研发经理 项目工程经理 项目营销经理
计划管理
成本管理
项目收益跟 踪
设计管理
工程质量管理
销售管理
龙湖运 营体系
管理制度 和流程
项目阶段成果管 理
运营会议管理
知识管理
支持IT平 台
龙湖计划管理平台 龙湖成本管理平台 会议管理平台 产品库 知识管理平台 项目阶段成果管理平台
《集团成本管理制度》
目目目目 目目目目目 目目目目 目目目目目 目目目目目目目目目 目目目目目目目 目目目目 目目目目
目目目目目目 目目 目目目目 目目目目目目 目目目目目 目目目目目目
目目目目 目目目目目目
是
目目目目目目目 目目目目
目目目目目目目 目目目目 2% 目 6% 目 1000目 否 目目目目目目目目
否否 否否
项目成本经理： 开发成本的责任人； 04 否 否 否 否 否 05 否 否 否 否 否 否 否 否 营销费用统计、预警责任人
06 否 否 否 否 否 否 否 07 否 否 否 否 否 08 否 否 否 否 否 否 09 否 否 否 否 否 否
项目营销经理： 直接负责人
10 否 否 否 否 11 否 否 否 否 12 否 否 否 否 13 否 否 否否否否否否否否否否否否否 否否否否否否否否否否否否否 否否否否否否否否否否否否否
F、G项目 项目总监
F、G项目 研发总监
F、G项目 成本总监
F项目 工程经理 G项目 工程经理
F、G项目 营销总监
F、G、H项 目 财务经理
区域3 投资发展经理
H项目 项目总监
H项目 研发经理
H项目 成本经理
H项目 工程总监
H项目 营销经理 X项目 财务经理
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
配 套 支 持 中 心
设 计 中 心
工 程 中 心
设 计 中 心
工 程 中 心
成 本 中 心
预 结 算 中 心
招标 及合 同管 理中 心
采 购 中 心
策 划 中 心
客 户 中 心
资 金 中 心
税 政 中 心
会 计 中 心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ研 发 组
建 筑 组
专 业 组
客 户 服 务 组
销 售 支 持 组
客 户 资 源 组
集团会计帐套口径
否否否否 01 否 否 否 否 02 否 否 否 否 否 03 否 否 否 否 否
项 目 成 本
01- 05 否 否 否 否 否 否 否 否 01- 06 否 否 否 否 否 否 否 01- 07 否 否 否 否 否 02 否 否 否 否 02- 01 否 否 否 否 否 否 否 02- 02 否 否 否 否 否 否 否 否 02- 05 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否否否 02- 99 否 否 否 否 否 否 02- 03 否 否 否 否 否 否 否 否 02- 04 否 否 否 否 否 否 否 否 否
项目阶段成果管理
项目阶段成果管理目的
设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性
运营知识积累和共享
项目阶段成果管理
集团7个阶段，31个阶段成果 地区分解9个阶段，112个阶段成果
集团阶 段成果 阶段 地区公 司阶段 成果阶 段 1.土地 投资阶 段 1.土地 投资阶 段 2.启动 阶段 3.方案 设计阶 段 3.方案 设计阶 段 4.初步 设计阶 段 4.施工 准备阶 段 5.施工 准备阶 段 6.施工 阶段 5.营销 开盘阶 段 7.营销 阶段 6.交房 阶段 7.后评 估
举例：
目标成本 xx费项 110
vs
动态成本 xx费项 合约规划1 100 10
目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估
合约规划2
合约规划3 合同1 合同2 合同3
20
10 10 20 30 系统自动累加
《集团成本管理制度》
重要的定义：
1、目标成本 （土地版、启动版、方案基准版、执行调整版） 2、动态成本
2.启动 阶段
8.交房 阶段
9.项目 后续阶 段
部 门 费 用
04 否 否 否 否 02- 03 否 否 否 否 02- 04 否 否 否 否 否 否 05 否 否 否 否 06 否 否
否否 否否
项目财务经理 负责分摊
《成本分摊原则及一些特殊事项处理》
XX项目XX期开发成本分摊表
销售部分 建筑类型 土地成本分摊 高层 …… 车库 小计 分摊原则 按地上可租售建筑面积占比分摊 按可租售建筑面积占比分摊 按地上可租售建筑面积占比分摊 按可租售建筑面积占比分摊 按地上可租售建筑面积占比分摊 按测算的实际成本进行填列 按可租售建筑面积占比分摊
客 户
项 目 1
项目总监1
项目发展 经理
项目研发 经理
项目工程经 理/项目部
项目成本经 理
项目营销经 理/销售组
项目财务经 理
项 目 2 项 目 ...
项目总监 2
项目发展 经理
项目研发 经理
项目工程经 理 /项目部
项目成本经 理
项目营销经 理/销售组
项目财务经 理
项目 团队
矩阵型组织
优点：
– – – – – 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
建立龙湖运营体系目的
规范、统一
– 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质 量大起大落
共享、规模
– 资源共享、发挥集团规模效应
公开、透明
– 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策
复制、快速
– 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营
运营组织架构
项目B 项目经理
财务副总
发展部经 理
人力资源 经理
工程经理
成本经理
研发经理
营销经理
工程经理
研发经理
营销经理
成本经理
优点：
– 能控制资源 – 向客户负责
缺点：
– 成本低效 – 项目间缺乏知识信息交流
地区公司 总经理 人力资源 负责人 公共事务 及行政负责人
集团矩阵型组织
造价采购 副总 工程 副总 营销 副总 财务 副总 投资发展 副总 精 装 模 块 景 观 模 块 土 建 模 块 机 电 模 块 精 装 模 块 景 观 模 块 土 建 模 块 机 电 模 块 精 装 模 块 景 观 模 块 策 划 推 广 体 验 中 心 模 块 客 户 价 值 会 计 模 块 税 政 模 块 融 资 模 块 专 业 模 块 专 业 模 块
合约规划：
将各费项成本分解成未来可执行的合同 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同
《集团成本管理制度》
管理责任：
项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人
项目营销经理：营销费用的直接责任人 项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析 项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行
3、合约规划
《集团成本管理制度》
目标成本的版本及概念：
1 2 3
土地版
启动版
方案版 基准版
4
执行调整版
方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。
执行调整版是依据实际情况对基准版的修正
《集团成本管理制度》
动态成本 = 合同签约金额 + 已确认合同变更金额
+ 已签合同的预估变更金额
– – – – 项目总监向项目团队成员发出明确工作指令 全景计划一目了然 快速及时反馈、调整 系统自动督促、提醒
计划管理体系
集团计划管理平台
地产开发流程
投资发展
研发设计
报建
工程
造价采购
营销
物业\商运
成本管理
为什么要做成本管理
作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作 出更好的产品，提升公司成本竞争力
计划管理体系
集团关键节点 9个关键节点：
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 项目启动会成果提交 取得工程规划许可证 取得施工许可证 样板区开工 项目基础开工 项目首次开盘 项目现金流为正 竣工备案 交房
计划管理体系
集团项目计划指导模板
计划管理体系
集团计划管理平台
资源均衡使用
动态反馈、调整及时
计划管理体系
《项目一级计划》——计划系统 《项目二级计划》——地区公司OA，一级计划的 细化
计划管理体系
1. 第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线 2. 对象：已经取得土地的、并已启动的项目。 3. 全项目计划，分期上线。 4. 按月反馈及调整。 5. 计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划 管理制度》。
研发设计 副总 公 共 事 务 运营 副总
福招 利聘 及薪 政酬 策
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
土 建 模 块
机 电 模 块
X
X
1
A项目 项目总监
A项目 研发经理
A项目 成本经理 B项目 成本经理
A项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 项目总监
B项目 研发经理
B项目 工程经理
B项目 营销经理
规避成本带来的风险
怎么做好成本管理
成本前控 学会花钱 提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 统一规范成本管理标准、流程
集团成本管理的目标
集团成本管理体系构架
《集团成本管理制度》
原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计 动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。
职能型组织
地区公司总 经理 工程造价副 总 工程部经理 造价采购部 经理 营销研发副 总 研发部经理 营销部经理 财务副总 发展部经理 人力资源经 理
财务部经理
行政部经理
优点：
– 界面清晰、无重复工作
缺点：
– 狭隘、不全面 – 反应缓慢 – 客户视角
项目型组织
地区公司 总经理
项目A 项目经理
目目目目目 目目目目目 目目目 02- 03目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 目 02- 05目 目 目 35% 目目目 目目目目目目目目目目目目目目 目 目目目 02- 06目 目 目 目 目 目 目 目 02- 07目 目 目目目目目目目 20% 目目目目目目目目目目目目 目目目目目目目
缺点：
– 双层汇报关系 – 需要平衡权力
计划管理
为什么要做计划管理
房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有 效整合的主线 房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分 实现集团高周转战略
怎么做好计划管理
关键目标明确、必达 WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令
X1项目 成本经理
X1项目 工程经理
X1项目 营销经理
区域X 投资发展经理
重庆龙湖组织
总经理 公共事务 及行政部
人力资源部 运营副总
发展部
研发部
工程部
景观部
装饰装修部
造价采购部
营销部
财务部
物业公司
商运公司
公 共 事 务 组
行 政 组
驾 驶 组
研 发 设 计 中 心
报 建 中 心
技 术 支 持 中 心
土地单方
前期工程费 前期工程费 配套设施费
配套设施费单方
基础设施费 基础设施费单方 景观成本 景观单方 建安成本 建安单方 其他相关费 其他相关费单方
《关于项目营销费用的口径明确及管理办法》
目目目目目 目 目 目 45% 02- 01目 目 目 目 目 目 目 02- 02目 目 目 目 目 目 目 目目目目目目目目目目目目目目 目
目目目目目目目目
目目目目目目目目目
系统预警、跳闸
控制方式 单个费项控制 （按绝对值) 控制条件 二级费项：超500万 二级费项：超1000万 二级费项：差值> 3% 二级费项：差值> 6% 总额差值 > 1% 总额差值 > 2% 控制方式 预警 跳闸（停止付款） 预警 跳闸（停止付款） 预警 跳闸（停止付款）
单个费项控制
（按相对值） 总额控制 （按相对值）
二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销 设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。 比较对象：最新版本目标成本。
集团成本管理口径
01 否 否 否 否 01- 01 01- 02 01- 03 01- 04 否否否 否否否否否 否否否否否 否否否否否
龙湖运营体系
2009年9月23日
龙湖运营体系
运营组织
项目总监 项目成本经理 项目财务经理 项目研发经理 项目工程经理 项目营销经理
计划管理
成本管理
项目收益跟 踪
设计管理
工程质量管理
销售管理
龙湖运 营体系
管理制度 和流程
项目阶段成果管 理
运营会议管理
知识管理
支持IT平 台
龙湖计划管理平台 龙湖成本管理平台 会议管理平台 产品库 知识管理平台 项目阶段成果管理平台
《集团成本管理制度》
目目目目 目目目目目 目目目目 目目目目目 目目目目目目目目目 目目目目目目目 目目目目 目目目目
目目目目目目 目目 目目目目 目目目目目目 目目目目目 目目目目目目
目目目目 目目目目目目
是
目目目目目目目 目目目目
目目目目目目目 目目目目 2% 目 6% 目 1000目 否 目目目目目目目目
否否 否否
项目成本经理： 开发成本的责任人； 04 否 否 否 否 否 05 否 否 否 否 否 否 否 否 营销费用统计、预警责任人
06 否 否 否 否 否 否 否 07 否 否 否 否 否 08 否 否 否 否 否 否 09 否 否 否 否 否 否
项目营销经理： 直接负责人
10 否 否 否 否 11 否 否 否 否 12 否 否 否 否 13 否 否 否否否否否否否否否否否否否 否否否否否否否否否否否否否 否否否否否否否否否否否否否
F、G项目 项目总监
F、G项目 研发总监
F、G项目 成本总监
F项目 工程经理 G项目 工程经理
F、G项目 营销总监
F、G、H项 目 财务经理
区域3 投资发展经理
H项目 项目总监
H项目 研发经理
H项目 成本经理
H项目 工程总监
H项目 营销经理 X项目 财务经理
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
A、B、C项 目 财务经理
区域1 投资发展经理
C项目 项目总监
C项目 研发总监
C项目 成本经理
C项目 工程总监
C项目 营销总监
D项目 工程经理 D、E项目 项目总监 D、E项目 研发总监 D、E项目 成本总监
D项目 营销经理 D、E项目 财务经理
区域2 投资发展经理
客 户
E项目 工程总监
E项目 营销经理
配 套 支 持 中 心
设 计 中 心
工 程 中 心
设 计 中 心
工 程 中 心
成 本 中 心
预 结 算 中 心
招标 及合 同管 理中 心
采 购 中 心
策 划 中 心
客 户 中 心
资 金 中 心
税 政 中 心
会 计 中 心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ研 发 组
建 筑 组
专 业 组
客 户 服 务 组
销 售 支 持 组
客 户 资 源 组
集团会计帐套口径
否否否否 01 否 否 否 否 02 否 否 否 否 否 03 否 否 否 否 否
项 目 成 本
01- 05 否 否 否 否 否 否 否 否 01- 06 否 否 否 否 否 否 否 01- 07 否 否 否 否 否 02 否 否 否 否 02- 01 否 否 否 否 否 否 否 02- 02 否 否 否 否 否 否 否 否 02- 05 否 否 否 否 否 否 否 否 否 否否否 02- 99 否 否 否 否 否 否 02- 03 否 否 否 否 否 否 否 否 02- 04 否 否 否 否 否 否 否 否 否
项目阶段成果管理
项目阶段成果管理目的
设立项目关键阶段项目质量核查点 保证项目运营质量均好性
运营知识积累和共享
项目阶段成果管理
集团7个阶段，31个阶段成果 地区分解9个阶段，112个阶段成果
集团阶 段成果 阶段 地区公 司阶段 成果阶 段 1.土地 投资阶 段 1.土地 投资阶 段 2.启动 阶段 3.方案 设计阶 段 3.方案 设计阶 段 4.初步 设计阶 段 4.施工 准备阶 段 5.施工 准备阶 段 6.施工 阶段 5.营销 开盘阶 段 7.营销 阶段 6.交房 阶段 7.后评 估
举例：
目标成本 xx费项 110
vs
动态成本 xx费项 合约规划1 100 10
目标成本为设定值 或依据项目收益反推 或依据更细的费项累加测算 或依据历史／行业数据预估
合约规划2
合约规划3 合同1 合同2 合同3
20
10 10 20 30 系统自动累加
《集团成本管理制度》
重要的定义：
1、目标成本 （土地版、启动版、方案基准版、执行调整版） 2、动态成本
2.启动 阶段
8.交房 阶段
9.项目 后续阶 段
部 门 费 用
04 否 否 否 否 02- 03 否 否 否 否 02- 04 否 否 否 否 否 否 05 否 否 否 否 06 否 否
否否 否否
项目财务经理 负责分摊
《成本分摊原则及一些特殊事项处理》
XX项目XX期开发成本分摊表
销售部分 建筑类型 土地成本分摊 高层 …… 车库 小计 分摊原则 按地上可租售建筑面积占比分摊 按可租售建筑面积占比分摊 按地上可租售建筑面积占比分摊 按可租售建筑面积占比分摊 按地上可租售建筑面积占比分摊 按测算的实际成本进行填列 按可租售建筑面积占比分摊
客 户
项 目 1
项目总监1
项目发展 经理
项目研发 经理
项目工程经 理/项目部
项目成本经 理
项目营销经 理/销售组
项目财务经 理
项 目 2 项 目 ...
项目总监 2
项目发展 经理
项目研发 经理
项目工程经 理 /项目部
项目成本经 理
项目营销经 理/销售组
项目财务经 理
项目 团队
矩阵型组织
优点：
– – – – – 有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用 促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
建立龙湖运营体系目的
规范、统一
– 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质 量大起大落
共享、规模
– 资源共享、发挥集团规模效应
公开、透明
– 运营信息公开、透明，降低风险、支持决策
复制、快速
– 帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营
运营组织架构
项目B 项目经理
财务副总
发展部经 理
人力资源 经理
工程经理
成本经理
研发经理
营销经理
工程经理
研发经理
营销经理
成本经理
优点：
– 能控制资源 – 向客户负责
缺点：
– 成本低效 – 项目间缺乏知识信息交流
地区公司 总经理 人力资源 负责人 公共事务 及行政负责人
集团矩阵型组织
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