人力资源管理-陈维政主编(第四版)复习资料
人力资源管理第四版考点汇总
第一章人力资源管理概述
第一节人力资源的概念
1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性）
2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
3、人力资源的构成：
Ⅰ、人力资源的数量：
①人力资源的绝对数量
宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数
绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标
③影响人力资源数量的因素：
--1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移
Ⅱ、人力资源的质量（宏观）
①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度
②衡量指标：
--1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素：
--1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素
④质量的重要性（质量和数量关系）：
人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。
4、人力资源在经济增长中的作用:
①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。
5、人力资源对企业生存和发展的重要意义:
①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理）
6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性
9、人力资源管理的特征：
（1）人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。
（2）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责
任感。
（3）人力资源管理在理论上是跨多个学科的。
（4）人力资源管理运作的整体性。
10、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织实
现目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。
第二章人力资源战略与规划
第一节企业经营战略概述
11、企业经营战略概念：包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的行为方式或反应。
12、战略管理者的主要任务：①制定目标；②规划达到目标的行动方案；③推行方案，付诸实践；④收回回馈信息去监察行动的进展，进行战略性控制。
13、企业经营战略层次：总体战略（长期、宏观）、事业战略（中期）、职能战略（短期）
14、企业经营战略主要：企业基本竞争战略、企业发展战略和企业文化战略
15、企业基本竞争战略：①成本领先战略；②产品差异化战略；③市场焦点战略
16、企业发展战略：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略
17、成长战略：集中式成长战略、纵向整合式成长战略、多元化成长战略
18、企业文化战略：①发展式企业文化；②市场式企业文化；③大家庭式企业文化；④官僚式企业文化
第二节企业人力资源战略概述
19、人力资源战略定义：人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源开发与企业经营战略保持一致所做的总体谋略和筹划。
20、人力资源战略的分类
、投资战略、参与战略
主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工②投资战略：主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能的人才。
③参与战略：员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略
第三节人力资源战略与企业经营战略的整合
①集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
②纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
③多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第四节人力资源规划
23、人力资源规划含义：是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量
化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标
24、人力资源规划的战略性决定：①预警式或反应式规划②狭窄的或广泛的规划③非正式的或正式的规划④与企业经营和发展的战略性规划方案的松散结合或完全完整⑤灵活性或不具灵活性规划
25、人力资源规划的程序：
①收集人力资源规划所需的信息②预测人员需要③清查和记录内部人力资源情况④确定招聘需要⑤与其他规划协调⑥评估人力资源规划
（补）26、人力资源规划的步骤及影响因素：
（1）人力资源规划的步骤：
①全面系统分析企业目前的人力资源的整体存量状况
②分析人力资源规划的内外基础条件
③合理预测企业对各类人力资源的需求与供给状况
④拟定人力资源规划
⑤设置人力资源规划执行过程中的反馈和控制系统
（2）人力资源规划影响因素：
1、内部影响因素：①管理层的经营理念②组织目标的变化③组织形成的变化（动态和静态）④员工素质变化
2、宏观影响因素：①宏观人事政策的变化②产业结构变化情况③劳动力市场变化
第五节人力资源预测
27、人力资源需求预测：在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产
力或效率的变化、工作设计或结构的改变
（补）28、影响人力资源预测因素：
1、影响供给因素：①内部人力资源流动情况②人力资源存量与可用性③员工的培训
2、影响需求因素：①组织的发展目标②组织的经营规划③现有员工位置的短缺
29、人力资源预测的特征：系统性、效益性（核心）、相关性
30、人力资源需求预测的方法：主观判断法和定量分析预测法
（一）主观判断法：Ⅰ经验推断法Ⅱ团体预测法（①德尔菲法②名义团体法）
（二）定量分析预测法：
Ⅰ工作负荷法
公式：需要人数=每单位时间工作负荷（小时/件）×总工作量
人每年工作时间
例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作所需的标准任务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件，假设每人每年工作小时数为1800h，已知估计未来三年每一类工作的工作量，求未来三年所需的人力数
第二年：（12000×0.5+100000×2+34000×1.5+6000×1）÷1800=147人
第三年：（10000×0.5+120000×2+38000×1.5+5000×1）÷1800=171人
答：未来三年所需的人力数分别为：138，147和171人。
其他：趋势预测法、多元回归预测法、转化比率分析法、经济模型
31、人力资源供给预测方法：
Ⅰ人员替代法
Ⅱ马尔可夫分析法
预计的基层管理人数供给量：80×0.7+800×0.03=80人
预计的员工的人数供给量：800×0.87=696人
预计的离职的人数供给量：20×0.2+80×0.2+800×0.1=100人
答：明年人员情况为中层管理者增加4人，基层管理者人数不变，员工减少104人，离职人数达到100人。
（补）Ⅲ人力资源水池模型
预测企业内部人力供给的基础上来预测人力资源的内部供给
未来供给量=现有员工数量+流入总量-流出总量
流入总量=晋升近人数+外部招聘人数+降职进入数
流出总量=辞职数+开除数+降职数+退休数+晋升数
32、离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%
例：已知某公司2009年度在册人数为2400人，该年度离开公司的人数为60人，求2009年度公司人员的离职率？
离职率=在同一年离职人数÷在该期间的累计在册人数×100%=60÷2400×100%=2.5%
第六节人力资源规划的编制
33、平衡人力资源供求的措施
（一）求过于供的情况
①改变员工使用率，如训练、团队运用等，以改变人力资源需求
②使用不同类别的员工去达到企业的目标
③改变企业目标
（二）供过于求的情况
①计算不同时段出现人力过剩问题的成本
②考虑不同的减员方法和减员成本
③改变员工使用率，计算出重新培训、重新调配的成本
④改变企业目标的可能性
34、人力资源规划方案的制定
①确定人力资源规划方案的目标②确定人力资源规划方案的战略③制定具体的人力资源工作目标和计划④人力资源规划方案的预算编制
35、人力资源规划的控制和评估
人力资源规划评估内容：①实际劳动力市场与预测的劳动力市场的比较分析，以确定有无调整原先预测的必要②工作计划预算与实际活动成本的比较③实现人力资源规划目标的成效④整体人力资源规划的成本-效益分析
第三章职务分析与职务描述
组织结构和工作关系是职务分析的基础；职务分析是人力资源管理工作的基础
第一节职务分析概述
36、职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容
和任职要求的描述和研究过程，即制定职务描述的系统过程。
（补）37、工作分析基础
一、组织结构（绘制组织结构图）作用：①显示组织所设的部门和指挥线②明确各级的职位名称和负责人③明确隶属关系和责任关系④明确每个人的职位在组织中地位
二、工作关系：在明确组织结构下，工作关系和工作流程也要确定
三、岗位设置原则：①岗位设置最低原则②最有效配置原则③发挥作用最积极原则④系统协调原则⑤经济、科学和系统化原则
、职务分析的基本术语：
②工作任务：是为了达到某种目的所从事的一系列活动，它可以由一个或多个工作要素组成
③工作责任：是个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务
④职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，职位也通常称作工作岗位。职位与个体是一一匹配的。
⑤职务：是一组工作责任相似或相同的职位
⑥职位分类其他相关术语（职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务；职业：在不同组织、不同时间，从事相思工作活动的一系列工作的总称；工作族）
39、职务分析的战略性决定
①明确职务分析的目的（职务分析是为了明确工作职责）②界定职务分析的范围③选择进行职务分析的人④确定职务分析的时间
40、职务分析的方法
Ⅰ访谈法Ⅱ观察法
Ⅲ调查问卷（①职位分析问卷PAQ ②管理职位描述问卷MPDQ ③综合性职务分析问卷）Ⅳ功能性职务分析法FJA Ⅴ资料分析法Ⅵ关键事件记录法
Ⅶ实验法Ⅷ工作秩序分析法Ⅸ工作日记法
第三节职务分析的基本程序
、职务分析的阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段
第四节职务描述的编写
42、职务描述内容：①职务概要②责任范围及工作要求③机器、设备及工具④工作条件
与环境⑤任职要求
43、对职务描述编写的要求：①清晰②具体③协同完成（简短扼要）
第四章员工招聘与甄选
第一节员工招聘的概述
44、员工招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，
从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空隙的过程
45、员工招聘的重置成本：①获取成本②开发成本③保健成本④离职成本
46、员工招聘的程序：①对员工需求预测②制定员工招聘计划③确定招聘方式④选拔过
程⑤评价分析招聘工作效果
47、在现代人力资源管理中，员工招聘的决定权一般在用人的业务部门，而人力资源部则起组织和服务的功能。
第二节员工招聘的过程管理
48①两个基础：招聘计划的编制建立在人力资源规划和职务分析两
项基础之上Ⅲ应聘者申请和资格审查（①求职申请表的设计②申请资格的确定③资格审查）
Ⅳ测评与甄选Ⅴ录用决策Ⅵ招聘评估
第五章员工培训与发展
第一节员工培训与发展概述。
49、员工培训与发展的概念：培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求，发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。
50、员工培训与发展的作用：①提高工作绩效②提高满足感和安全水平③建立优秀企业形象
51、员工培训与发展的原则：①学以致用原则②专业知识技能和企业文化并重原则③全员培训和重点提高结合原则④严格考核和择优奖励原则
52、员工培训与发展目的：①强烈的应用导向性，即实用性②多元性、复杂性与动态性。第二节培训中的学习方式与方法
53、两种学习方式：①代理性学习。（间接性学习，效率较高）②亲验性学习（学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能）
54、企业培训中的具体方法：（一）案例分析法（二）体验式练习法
55、体验式练习法特点：①教学中学员变成了教学与培新活动的主体与主角；②教学过程不仅是认知性的，而且包括有感情性因素；③这种练习是以能力培养为主的，不仅具有传授知识的功能；同时，这种练习还可以传授态度和价值观；④能吸引学员更高程度的参与56、体验式练习法的分类：①结构式联系②角色扮演③心理测评
第三节企业员工培训系统模型
57、培训需要的确定：（一）确定工作行为或绩效差异的存在（二）培训需要分析（1.组织分析2.工作分析3.个人分析）（三）确认培训是否为最好的方法
58、培训目标的设置，培训目标的种类：（一）技能培养（二）授知识（三）转变态度（四）工作表现（五）绩效目标（①培训后的行为或绩效的标准要求②标准的使用范围③评估上述行为或绩效标准的方法）
59、培训方案的拟定：（一）培训方式的选择（①正式培训/脱产培训②非正式培训/在岗培训）；（二）培训机构的选择（1.企业自己培训2.企校合作3.专业培训机构）
60、转移效果：要使培训和发展的结果有效地转移到实际工作上，企业必须考虑公司总体目标、政策、组织结构、工作流程、方法、企业文化与培训所传授的理念相一致。
61、总结评估：（一）参与者评估（二）培训目标达成情况评估（三）培训效果的评估
62、基于胜任力的员工培训：
（一）胜任力的含义：胜任力也称胜任特征、胜任素质等，是个体所具备的、能够以之在某个领域或某些具体职位上取得优秀业绩表现的内在稳定特征或特定
（二）胜任力的冰山模型
冰山以上-知识和技能-外在表现-容易了解与测量的部分-易改变和发展
冰山以下-价值观、自我定位、驱动力、人格特质-内在-难以测量-不易改变
（三）胜任力模型的构建
①胜任力模型：是用一些列的行为方式来定义和描述员工完成工作所需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。
②流程：（1）确定绩效标准（2）建立标准样本（3）收集数据（4）分析数据（5）建立模型
（6）验证模型
第六章员工绩效考评
人力资源管理的核心是绩效考评。
绩效考评：是指将员工的实际绩效、群众测评与组织期望做一次比较，通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
一般来说，绩效考评的指标应当具有特殊性和典型性。
第一节绩效考评概述
63、绩效的含义与性质
绩效：他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果
绩效的性质：多因性、多维性与动态性
（一）绩效的多因性（这种绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素，即员工的技能S与激励M-员工自身、主观性影响因素,内因；环境E与机会O-客观性影响因素，外因）
（二）绩效的多维性（绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评）
（三）绩效的动态性（员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好）64、绩效考评的策略性决定：（1）确定绩效考评的的目的和作用（2）采用正式或非正式的绩效考评程序（3）采用主观或客观的方法（4）绩效考评的密度（5）进行绩效考评的人选65、绩效考评的目的：（1）订立绩效目标的依据（2）评估过往绩效（3）帮助改善现时绩效（4）员工任用依据（5）员工调配和升降的依据（6）评估培训和发展需要（7）j检验员工招聘和培训的效果（8）确定薪酬的依据（9）激励员工（10）协助员工职业发展规划（11）收集管理信息
66、绩效考评的一般程序：
（一）横向程序：按考绩工作的先后顺序形成的进行过程（1.制定考绩标准2.实施考绩3.考绩结果的分析与评定4.结果反馈与实施纠正）
（二）纵向程序：按组织层次逐级进行考核的程序（基层-中层-公司领导层）
67、健全有效考绩制度的要求（①全面性与完整性②相关性与有效性③明确性与具体性④可操作性与精确性⑤原则一致性与可靠性⑥公正性与客观性⑦民主性与透明度⑧相对稳定的原则⑨考评项目数量恰当原则⑩可接受性原则）
68、人力资源管理部门对绩效的责任：①设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。②在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。③宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。④督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩的人员。⑤收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。⑥根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
第二节绩效考评的内容与标准
69、绩效考评的内容：德能勤绩（体）
70、绩效考评的标准：（一）工作业绩考评。对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结
果的考核与评价。（二）工作行为考评。对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。（三）工作能力评价。是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力主要体现在四个方面：专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；所需体能和体力。（四）工作态度考评。对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。
71、绩效考评标准的制定：（一）考评标准编制的一般程序（①建立标准编制小组，提出工
作计划②编制考评标准草案③绩效考评变准草案的审定）（二）建立绩效考评的指标体系。一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。
72、权重的概念：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。
一组评价指标体系须满足：（1）0＜权重系数≤1
（2）各项权重系数和归1
73、权重的作用：1.突出重点目标2.确定单项指标的评分值
第三节绩效考评的方法
74、绩效考评方法的基本类型及特点：
（一）综合评价型：对一位员工所作所为的整体评价与鉴定，只做粗线条的、轮廓性的、定性的描述。
（二）品质基础型：从各个不同维度分别进行评价，但所选的内容是那些较抽象的、虚而软的人的基本品质。
（三）行为基础型：每个维度都设计了一个标准的尺度以供定量性的测定，并使用一定行为的描述和某一刻度联系起来，使考评操作性增强。
（四）效果基础型：多维度分解，但考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。
75、考级技术的分类：①客观考绩法②主观考绩法
76、常用考级技术：
（一）排序法：①简单排序法②交替排序法③范例对比法④强制正态分布法⑤逐一配对比较法
（二）考核清单法：
①简单清单法：此法通常只考核员工总体总体状况，不再分维度考核。优点：便捷易行；缺点：无法突出考评重点
②加权总计评分清单法：此时需按各维度重要性，分别给予不同权重，但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分。优点：便可既知某特定方面情况，又知道总体情况；缺点：缺少精确性
（三）量表考绩法：此法用得最为普遍，它通常做维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表（即尺度）即可实现量化考评，而且操作也简便。
（四）关键事件法：此法需为每一被考评员工准备一本“考级日记”或“绩效记录”，由做考察并知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。
（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），对被考评者实际表现评分时，可做参考依据。
（六）量化指标法：一些重要的可以量化的工作业绩指标作为考评标准，判断员工一年的工作绩效。
第四节绩效考评的实施
77、合格的考级执行者应当满足的理想条件：①了解被考评者的职务性质、工作内容、工作要求、考绩标准与公司有关政策；②熟悉被考评者的工作表现，尤其是本考绩周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会；③考绩者应当公正客观，不具偏见。
五类考绩者：直接上级、同级同事、被考评者本人、直接下属以及外界的人事考绩专家或顾问（电脑系统）。很多企业越来越倾向于采用计算机系统考评法和“360°考评法”
78、360°考评法：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。
79、考绩时间：考绩时间并没有唯一的标准，典型的考绩周期是一月、一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行，一般半年为，
80、考绩的信度和效度
信度是指考绩的一致性和稳定性。考绩。效度则是指考绩所获信息与测评的真正工作
绩效间的相关程度。
81、考绩面谈诀窍：（一）对事不对人，焦点置于以客观数据为基础的绩效结果上（二）谈具体，避一般（三）不仅找出缺陷，更要诊断出原因（四）保持双向沟通（五）落实行动计划（六）几种典型面谈情况处理
第五节绩效考核的新进展
82、绩效管理与绩效考核的区别：
绩效管理是对绩效考核的发展，绩效考核是绩效管理的局部环节和手段，两者是不同的。（1）绩效考核是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。
（2）绩效考核是事后考评工作的结果，而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考核仅是绩效管理中的一个环节。
（3）绩效考核侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。
（4）绩效考核往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。
83、绩效管理的过程：①绩效计划的制定②绩效计划的实施与执行③绩效考评④绩效反馈
84、目标管理和关键绩效指标
（一）目标管理：以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。
（二）关键绩效指标：是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。主要类型：数量、成本、质量、时限
85、平衡记分卡（四方面）：
从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度建立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡（笔记：财务指标和非财务指标、短期目标与长期目标、结果性指标和动因性指标、企业组织外部群体和内部群体、领先指标和落后指标）
①财务方面（主要指企业的财务绩效）
②顾客方面（主要指顾客对企业产品及服务的满意度）
③业务流程（主要指企业的运营效率）
④学习与成长（主要指企业通过学习和创新不断提升竞争力）
第七章员工激励原理与实践
第一节激励与绩效
86、行为周期的基本模型：（画理解）
（一）需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态
（二）动机：需要使人的内心产生行为的驱动力
（三）目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源
（四）满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力（即动机）消失时的内心体验。
（五）反馈：内心体验到满足感，会反馈至行为行为周期的起点，即需要导致的心理紧张感消失，于是一个行为周期便结束了。
（六）外界刺激：能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不需要需要，外界刺激是无法引发行为的。
综上：
（1）行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的。
（2）行为是有方向性的，是为了获得能满足其需要的资源。
（3）行为终止于需要的满足。
（4）要激励起行为，一要了解被激励着有何需要，二要掌握有何可以满足其需要的资源。
87、需要的分类
（一）外、内在性需要的界定：外在性的需要不能工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外；内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作活动本身具有目的性。
①外在性需要的分类：（1）物质性需要，有限资源有成本（2）社会一感情性需要，无限性资源专属性无成本
②内在性需要的分类：（1）过程导向的内在性需要（2）结果导向的内在性需要
（二）内、外在需要与激励间的关系：外在性激励是源于外在性资源所产生的牵引力；内在性激励则是工作内部蕴含的资源所具有的驱动力。
88、需要的测量：
（一）工作描述指标问卷：用来直接询问员工对他们工作最重要的一些方面的需要有什么样的感受
（二）波特量表：①满意与不满意两者关系是互补的；②满意与需要：需要强度就是不满程
度，需要也可用满意度去测量，但符号相反；③满意的相对性：需要强度=期望所获-实际所
要测量三个维度：（1）对现有××水平的评价
（2）对期望的××水平的描述
（3）××对你的相对重要性
（2）-（1）的值＞0，表示确有需要，差额及其强度；（2）-（1）的值＜0，表示实际所获超过期望值，即满意过度
89、满意感与绩效
①满意感≠绩效，满意感高不一定带来高绩效；②激励是复杂的多因现象，不能把它简单化
90、满意感与缺勤和离职：薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职率（一）缺勤①缺勤：指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作
②缺勤率=每月缺勤总天数/（平均员工人数×每月工作日）×100%
（离职）①离职主要有主动型和被动型
②影响离职的因素：（1）环境因素（2）组织性因素（3）个人性因素
第二节需要与激励的主要特点
91、需要的多样性：
（一）马斯洛的需要分类：①生理需要②安全需要③社交需要④荣誉需要⑤自我现实需要（二）阿德弗的需要分类：需要分为生存、关系与成长三类
（三）麦克里兰的需要分类：工作有关的需要分为成就、情谊与权力三类
激励过程模型（画图理解）
第三节激励理论的应用
92、哈克曼基本工作特性：（1）工作所需要技能的多样性（2）工作的整体性（3）任务的重要性（4）工作的自主权（5）工作反馈
93、实行工作再设计的条件：（1）员工的基本生活需要得到了合理的满足（2）员工应受过
适当教育，具有较高的自我成长需要（3）员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能
94、分配公平感的特点：1.相对性2.主观性3.不对称性4.扩散性
95、员工的工作态度与激励
艾齐奥尼矩阵模型
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（1）大量的利组织行为（2）组织价值观的内在化（3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视
97、斯金纳员工行为改造与强化：
（一）应答行为与操作行为：（1）应答行为（2）操作行为
（二）改造行为的四种强化手段：1.正强化2.消退3.惩罚4.负强化
第八章薪酬设计与管理
第一节薪酬概述
98、报酬的含义与内容:
报酬是一个广泛的概念，作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是针对员工由工作本身所获得的满足感；外在报酬则是组织或他人所给予的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬三类。
99、薪酬的含义与内容：
薪酬是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括固定薪酬和可变薪酬，间接薪酬包括福利和服务。
100、薪酬的战略视角：设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。
101、对健全合理的薪酬制度的要求：（一）公平性（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性
102、影响薪酬制度设计的主要因素：
（一）外在因素：1.劳动力市场的供需关系与竞争状况2.地区行业的特点与惯例3.当地生活水平4.国家的有关法令和法规（二）内在因素：1.企业的业务性质与内容2.公司的经营状况与财政实力3.公司的管理哲学和企业文化
第二节薪酬设计的基础理论——公平论
103、公平感的特点：（一）相对性（二）主观性（三）不对称性（四）扩散性
104、关于公平标准和分配原则的讨论：（一）贡献律（二）平均律（三）需要律（四）市场供求律（五）资历律（六）工作条件律（七）风险律（八）代价律（九）投资回报律（十）机遇律
第三节企业工资制度的合理设置
105、工资制度合理设置的基本过程：1.企业付酬原则与策略的拟定2.岗位设计与职务分析3.职务评价4.工资结构设计5.外界工资状况调查及数据分析6.工资分级和定薪7.工资制度的执行、控制与调整
106、职务评价方法：
（一）等级评定法（定级法）：1.简单等级法（重要顺序直线排列）2.配对比较定级法（把每项职务跟其他职务逐一比较）
（二）套级法：需预先制定一套供参照用的等级标准（标尺），再将各待定级的职务与之比照（套级），从而确定该职务的相应级别
（三）因素比较法：按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。
（四）点数法：①确定需评价岗位②收集职位信息，主要工作说明书③确定主要评价因素报酬因素④给报酬因素定义、定权重和对应分数，如职务考核⑤因素定义划分的等级（方法：等差法、倍差法）⑥根据评价因素的权重分数对所有岗位进行评价确定每个岗位薪点⑦根据每个职位薪点的多少划分职等，每个职等又划分若干职级最后将组织所有职位纳入相应的职级职等⑧初步确定各职等的工资标准（薪等）并上下浮动一定百分点作为薪等的上下线⑨企业工资总额除以总点数乘以每个职等的平均点数即为该职等的平均工资。
107、工资的调整：①工资的调整②生活指数调整③效益调整④工龄调整
第四节员工奖励——可变薪酬制度
108、奖励性可变薪酬可分为三种基本类型：
（1）现金利润分享（2）收益分享（3）目标分享
109、个人层面的奖励制度：
（一）计件制：1.简单计件制2.梅里克多级计件制3.泰勒的差别计件制
（二）计效制：1.标准工时制2.哈尔西50-50奖金制3.罗恩制
110、企业层面的奖励制度——利润分享和股权激励
（一）限制性股权（二）股票期权（三）虚拟股票或股票增值权（四）延期支付计划（五）业绩股票（六）员工持股计划
第六节薪酬制度的新发展
111、宽带薪酬：指对多个薪酬等级以及薪酬浮动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬浮动范围。
宽带薪酬的特征：1.支持扁平型组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换和培育组织的跨职能成长和开发4.支持团队文化5.有利于提高企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
112、薪点工资制。薪点的概念：薪点是企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，也反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。
人力资源管理概论董克用版重点-新版
人力资源管理重点 第一章人力资源管理与人力资源管理管理概述 第一节人力资源管理概述 1、本课程关于人力资源管理的观点 所谓人力资源管理，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源管理的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源管理数量的因素 1）影响人力资源管理数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源管理的质量 a) 人力资源管理是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源管理的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源管理对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源管理和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源管理是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源管理将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源管理对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源管理和人力资本的计量形式不同： 人力资源管理是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源管理开发纳入国家经济发展规划或计划； 2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科 学； 3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提
人力资源管理 陈维政 简单总结
1、人力资源的定义 “人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。“人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。 2人力资源对企业生存和发展的重要意义 1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素 2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富 人力资源管理的重要性1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的 2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义 3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5）人力资源管理是组织竞争力的重要要素 现代人力资源管理所探索的新措施： 改善奖酬福利及所有权参与； 改善员工工作生活条件； 对员工合法权益提供保障； 提供个人成长与发展机会； 发展民主参与管理和自下而上的监督。 1、企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。企业战略一般分为三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。 1）企业竞争战略 —成本领先战略 —产品差别化战略 —市场焦点战略
2）企业发展战略 —成长战略 —维持战略 —收缩战略 —重组战略 二）企业人力资源战略分析1、人力资源战略理念 1）软性的人力资源战略。这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。2）硬性的人力资源战略。这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。 2、人力资源战略的分类 1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种： —诱引战略 —投资战略 —参与战略 2）人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略： —发展式战略 —任务式战略 —家长式战略 —转型式战略 变革程度管理方式人力资源战略 基本稳定指令式管理为主家长 循序渐进咨询式管理为主发展式 局部改革指令式管理为主任务式 总体改革指令式与高压式管理并用转型式 （三）人力资源战略与企业战略的整合 1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略文化战略人力资源战略 低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱引战略
2014年人力资源管理工作亮点总结
2014年人力资源管理工作亮点总结(一) 2014年人力资源管理工作亮点总结(二) 2014年工作总结 2014年人力资源部在×××公司及公司领导的正确指导，各部门领导的支持和配合下，围绕公司2014年度人力资源总体战略规划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下 一、人力资源现状及需求现状改善 １、公司人力资源现状说明 2014年初，公司员工总人数××名，其中高级管理层××名，中级管理层××名，普通员工××名。高级职称××名，中级职称××名，初级职称××名，具有专业岗位从业资格证××名。
２、人力资源需求现状改善情况 经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道招聘，选拔、引进各类专业中层管理人员××名，普通员工××人，其中××人为技校顶岗实习提前转正人员。全年共引进各类人员××人，比上年同期增加××人。具有专业岗位从业资格证××人。 从入职员工的工作开展情况看，基本上适应公司文化，公司管理模式及工作职责范围内的专业技能要求，整体员工 素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，为公司的发展奠定了基础。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位，得到公司高层的认可和肯定。因公司地理位置及薪资方面等因素人才的流动量较大，因此留住人才有一定的困难。 二、建立开放创新的人力资源管理制度 当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下几个方面
人力资源管理课后习题答案
第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先
人力资源管理参考书籍
人力资源管理参考书籍 1、加里.德斯勒《人力资源管理》，中国人民大学出版社； 2、雷蒙德.A.诺伊等,《人力资源管理获得竞争优势》第三版，中国人民大学出版社； 3、哈佛商学院MBA教程,《人力资源管理》，红旗出版社； 4、迈克尔.比尔等《管理人力资本》，华厦出版社； 5、劳伦斯.S.克雷曼著，《人力资源管理：获取竞争优势的工具》，机械工业出版社； 6、（美）爱德华．拉齐尔，《人事管理经济学》，三联书店； 7、约瑟夫等著，《战略薪酬：人力资源管理方法》第二版，社会科学出版社； 8、詹姆斯.W.沃克著，《人力资源管理译丛：人力资源战略》，中国人民大学出版社； 9、余凯成等，《人力资源管理》，大连理工大学出版社； 10、袁坤，《哈佛人才管理学》，中国三峡出版社； 11、张德，《人力资源管理》，企业管理出版社； 12、彭剑锋、饶征，《基于能力的人力资源系统开发与管理》，中国人民大学出版社； 13、谢文辉等，《卓越人力制度典范》，石油工业出版社； 14、《人力资源管理导论》郑晓明机械工业出版社； 15、张再生，《职业生涯管理》，经济管理出版社； 16、辛向阳，《薪资革命》，企业管理出版社; 17、马士斌，《生涯管理》，人民日 报出版社。 其它可参阅的专业书： 人力资源管理: 第十一版 / 亚瑟. 舍曼, 乔治. 勃兰德, 斯科特. 斯耐尔合著大 连 : 东北财经大学出版社, 1998 人力资源管理: 第六版 / R. 韦恩·蒙迪, 罗伯特·M. 诺埃著; 葛新权等译北京 : 经济科学出版社, 1998 《人力资源管理》(美)劳埃德.拜厄斯、莱斯利.鲁著李业昆译人民邮电出版社 迈克尔.比尔等《管理人力资本》，华厦出版社
人力资源管理现状分析
人力资源管理现状分析 一、企业内外环境分析 （一）外部环境分析 1、国外市场空间广阔。随着**** 开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前 景广阔，为 *** 物资供应***服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟** 技术服务队伍，不断开拓国内外 市场，推动物流服务专业化和国际化。 2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的**** 整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。 3、** 市场大有可为。随着******的重组整合，** 区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补** 工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。 4、社会销售不断拓展。参与 **** 等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高， 企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠 定了基础。 （二）内部环境分析 1、 200* 年的生产经营情况 200* 年是物资供应 ** 各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应 额 ** 亿元。招标采购降低采购成本 *** 万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系 统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激 励政策更加完善。 市场提升成效显著。** 开发物资供应额不断增加，物资** 稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理 报废物资** 吨，实现收入*** 多万元。立足** 周边和****，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额****亿元。物资***站和 *** 站工作量完成顺利。*** 项目收回资金*** 多万元 ,签订各类服务合同累计*****万元。紧抓 ****企业 ** 、 ** 、 ** 等外部队伍动向。努力开展物资销售。实现收入**** 万元，较去年增长**% 。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同*** 个，报关合同总金额**** 万美元；办理结算合同 ** 个，实现收入 **** 万元。为 ** 国内外市场开发提供有力支持。 2、内外部环境对企业人力资源的要求 随着改革重组的不断深入，物资供应** 为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核 心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管 理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人 事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结 构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。 3、现有人力资源的主要优势。 （1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全,相对成熟的熟悉*** 物资供应 ** 的专业化队伍。物资供应 *** 服务保障队伍初具规模。 （2）各级领导和全** 职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的 积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过 渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。 （4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培 养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技 术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。 *** 二、员工队伍现状分析
人力资源管理-第4版【本科课程PPT】-人力资源管理4版教案
《人力资源管理概论》教学大纲 课程编号：09200620课程性质：学科平台/必修课程名称：人力资源管理概论学时/ 学分：32/2 英文名称：Human Resource Management考核方式：闭卷书面考试 选用教材：人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人：董临萍 先修课程：管理学原理、组织行为学大纲审核人：陈万思、董临萍适用专业：工商管理大类、管理科学与工程大类 一、教学基本目标 人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科，它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。如同组织其他资源一样，人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习，学生将更了解自身的优势，掌握构筑能力的科学方法。 本课程正是从这一点出发，系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能，如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容，并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式，提高学生解决实际问题的能力。本课程的特点，是理论与实践相结合、听课与操作相结合。 二、教学基本内容 本课程大纲明确规定，在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容，重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展，其中许多是属于本课程的难点问题，所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。 第一章人力资源管理绪论 基本知识点：人力资源及人力资源管理的内涵；人力资源的特征；人力资源管理的演进历史；评价人力资源管理的标准；人力资源管理发展的趋势； 重要知识点：人力资源管理的职责，并不单纯是人力资源管理部门的职责，而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说，直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理；现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系，是更开放、更透明、更协作的关系；一切的人力管理活动最终的评价标准有两个：提高员工的劳动生产率和工作生活质量；国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。 第二章人力资源计划 基本知识点：人力资源计划概述；预测企业人力资源需求；预测人力资源供给；制订人力资源计划；执行和实施人力资源计划；人力资源计划对工作生活质量、生产率的影响。 重要知识点：人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点，重视和做好这一步工作，体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念：必须变被动招聘为主动招聘。具体的人力资源供给和需求的预测方法也是本章的一个重点。 第三章工作分析 基本知识点：工作分析概述；工作分析信息的收集方法；工作说明书的编写。 重要知识点：三份重要文件包括工作描述、任职资格和工作说明书的制定 第四章人员招聘 基本知识点：人员招募的内涵；内部招募和外部招募的不同渠道；人员筛选的方法；人
人力资源管理第四版陈维政案例分析全
案例1-1：上海施乐公司的人力资源管理有哪些值得借鉴的地方体现了哪些管理思想是否是战略人力资源管理，为什么 答：1、施乐公司人力资源管理的成功离不开早期的战略制定，其最重要的一点是就是抓住了管理的核心——对人的管理。管理是在特定的环境下，对组织有限的资源进行计划、组织、领导、控制，以达到既定的组织目标的过程。 （1）、管理目的：着眼于企业长远发展，同时满足员工自我发展的需要。根据马斯洛的需求层次理论最高层次需求，视员工为“自我实现人”，是企业开发的资源。把企业目标和利益与职工本人命运和利益紧紧结合在一起，使员工相信他们也是公司的重要组成部分，有为公司充分发挥自己才能的机会，有个人升迁和培训技能的机会。 （2）、管理深度：施乐公司采取主动式管理，注重员工的开发和培训。强调创造一个和谐竞争的人际环境，提倡人人参与、信息共享，以及上下级之间、员工之间的对话和交流。通过一系列的活动如：员工大会、家庭快乐活动日、雇员满意度的调查等，增强职工参与企业管理的主人翁意识，激励职工竞争向上。 2、上海施乐公司把员工个人技能培训和个人发展作为一种激励，贯穿在对员工的“培训——考核——评估——再培训”的循环之中体现在：人性化管理；企业文化激励；员工资质评；招聘与培训。在人力资源领域，其在人力资源管理中体现的管理思想如下，分别是： （1）、Y理论 Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。上海施乐公司以激励为主导的人事管理机制充分体现了这一要点，并且贯彻在了人力资源管理各个方面。 （2）、人际关系理论 人际关系理论公司与职工之间签定明确的劳动合同，规定企业与职工的权力与应尽的义务。上海施乐提高员工的归属感归，提高职工的满意程度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。这些体现了人际关系理论。 （3）、以人为本的管理思想 以人为本的管理思想是指任何管理都要以人为中心，把提高人的素质，处理人际关系，满足人的需要，调动人的主动性、积极性、创造性的工作放在首位。上海施乐公司在信息共享与交流，以及培训与发展阶段都充分体现了以人为本的理念，关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。 （4）、马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论，在施乐公司的人力资源开发中都有体现。 3、所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。传统的人力资源管理与战略人力资源管理在许多方式上有根本的区别。p15——表1-2. 案例1-2：1.福临公司是怎么同意把人事权下放给各车间主任的为什么看来这套办法还算有效 2.你认为该公司这样处理人事职能恰当吗若恰当，为什么不恰当，又为什么 3.郭翰文改行去请求干人事，是否正确为什么说正确，或为什么说不正确 4.你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定为什么 5.福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理你从这案例的研讨中得
盘活人力资源,实行精细化管理
盘活人力资源,实行精细化管理 学校精细化管理就是要用精细的眼光实行细致的管理，扎实认真地落实管理责任，盘活人力资源，实现“人人都管理，处处有管理，事事见管理”，以获取精品的结果。学校管理更应如此，要实行精细化管理，才能确保各项工作朝着正确有序的方向可持续发展。 一、精细管理目标，人人都当决策者 实行精细化的管理，首先要有明确的管理目标。学校的管理制度是学校管理目标的具体体现，学校只有制定一套完善的管理制度，才能正确引导教职工在日常工作中自觉端正工作态度，规范工作行为，保证学校政令畅通，沿着规范化的方向不断发展。要精细管理目标要将管理责任具体化，变一人操心为大家操心，形成“人人都管理，处处有管理，事事见管理”的局面。 我校是一所百年老校，每年都要召开教职工代表大会，通过征集教职工意见，修订完善学校管理制度。我校的制度“细、全、实”，涵盖学校工作的方方面面，不留空白。单单教学制度，就有“备课、上课、作业批改、培优辅差、考试、学生一日常规、教师一日常规”等，每个制度都有很强的操作性，如“作业批改制度”中规定了教师要在下一节课前批改完成，并让学生及时订正，教师要给予鼓励性评语；“出操制度”中规定学生出操要快速有序，不推搡，不逗留，不
并排，不说笑，要求步伐整齐有力，双手自然摆动，目视前方，精神饱满等。经过细化的制度不需要再附加解释和说明，师生容易操作，效果很好。 二、精细管理过程，人人都当管理者 精细化管理要求层层完善，层层落实，达到“事事有人抓，事事有人管，任务人人担，责任人人负”的高效管理局面。全体教职工是学校实行精细化管理的最丰富的人力资源，是学校精细化管理的主人，要让全体教职工在思想上形成共识，认识自己肩上所负的责任，建立一个紧密的管理网络，实行责任包干制度，把每项工作落到实处，打造一支“人人懂管理，人人善管理”的教师队伍，齐心协力做好学校的各项工作，实现学校精细化管理。 1.强化校长工作责任制 校长是校园精细化管理的第一责任人，校长首先要充当表率作用，才能当好“领路人”的角色。著名的洋思中学校长蔡林森是一位成功的校长，他在洋思中学推行的精细化管理取得了十分显著的成效，这离不开蔡校长的表率作用。他每天早晨5：40必定准时站在操场上看师生们做操，天天如此，从不例外。他说，要让老师和同学每天都能见到校长，这所学校就好办了。校长如果能给班子成员做表率，给全体老师做表率，这种力量是无声的却又是巨大的，必定能带出一支工作作风严谨、工作高效的教师队伍，必定能带出一所优质的学校。 2.建立各负其责的运行机制 为了推进学校精细化管理，我校成立了校园精细化管理小组，根
人力资源管理-陈维政主编(第四版)复习资料
人力资源管理第四版考点汇总 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源的概念 1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性） 2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 3、人力资源的构成： Ⅰ、人力资源的数量： ①人力资源的绝对数量 宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数 绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标 ③影响人力资源数量的因素： --1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移 Ⅱ、人力资源的质量（宏观） ①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度 ②衡量指标： --1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标③影响人力资源质量的因素： --1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素 ④质量的重要性（质量和数量关系）： 人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。 4、人力资源在经济增长中的作用: ①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 5、人力资源对企业生存和发展的重要意义: ①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。 第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理） 6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性 9、人力资源管理的特征： （1）人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织的宝贵财富。 （2）人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责
人力资源管理专业学习参考书目
企业管理专业“人力资源管理”方向研究生学习书目 （指导教师：陶小龙） 一、专业方向系列 1.人力资源开发与管理（第四版）胡君辰、姚凯、陶小龙复旦 大学出版社（2014-09） 2.人力资源管理(第10版?中国版) 加里·德斯勒(Gary Dessler)、 曾湘泉中国人民大学出版社(2007-01) 3.劳动经济学(第3版) 乔治·J·鲍哈斯(George J.Borjas) 中国 人民大学出版社(2010-07) 4.组织行为学(第14版) 斯蒂芬?P?罗宾斯(Stephen P.Robbins)、 蒂莫西?A?贾奇(Timothy A.Judge)、孙健敏、李原中国人民大学出版社(2012-12) 5.人力资源战略与规划(第3版) 赵曙明中国人民大学出版社 (2012-05) 6.战略性绩效管理(第4版) 方振邦中国人民大学出版社 (2014-02) 7.薪酬管理(第四版) 刘昕中国人民大学出版社(2014-04) 8.人事测评理论与方法(第3版) 唐宁玉东北财经大学出版社 (2011-12) 9.劳动关系(第3版) 程延园中国人民大学出版社(2011-06) 10.劳动法与社会保障法(第4版) 郭捷中国政法大学出版社
(2012-08) 二、研究方法（初级）系列 11.贾俊平：《统计学》，中国人民大学出版社。 12.薛薇：《SPSS统计分析方法与应用》，电子工业出版社。 13.荣泰生：《SPSS与研究方法》，东北财经大学出版社。 14.于俊年：《计量经济学》，对外经济贸易大学出版社。 15.于俊年：《计量经济学软件—Eviews的使用》，对外经济贸易 大学出版社。 16.陈向明：《质的研究方法与社会科学研究》，教育科学出版社。 17.刘军：《管理研究方法：原理与应用》，中国人民大学出版社。 18.侯景新：《区域经济分析方法》，商务印书馆。 三、研究方法（中高级）系列：适用于准备考博的同学 19.尼可拉斯·威廉：《研究项目的实施》，重庆大学出版社。 20.（美）克里斯腾森（Christensen，L.）著：《心理学研究方 法（第九版）》，北京大学出版社。 21.吴明隆：《结构方程模型—Amos的操作与应用》，重庆大学出 版社。 22.吴明隆：《结构方程模型—Amos实务进阶》，重庆大学出版社。 23.邱皓政：《多层次模型分析导论》，重庆大学出版社。 24.温忠麟：《调节效应和中介效应分析》，教育科学出版社。
人力资源管理陈维政简单总结
. 1、人力资源的定义 “人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 “人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。 2人力资源对企业生存和发展的重要意义 1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素 2）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富人力资源管理的重要性 1）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重要的2）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的意义3）人力资源管理能够提高员工的工作绩效4）人力资源管理是现代社会经济发展的需要5）人力资源管理是组织竞争力的重要要素现代人力资源管理所探索的新措施： 改善奖酬福利及所有权参与；改善员工工作生活条件；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展机会； 发展民主参与管理和自下而上的监督。1、企业战略的概念和层次 企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。企业战略一般分为三个层次：总体战略、经
营战略和职能战略。1）企业竞争战略 —成本领先战略—产品差别化战略—市场焦点战略2）企业发展战略—成长战略—维持战略—收缩战略—重组战略 二）企业人力资源战略分析 1、人力资源战略理念 1）软性的人力资源战略。这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化里。 2 ）硬性的人力资源战略。这种战略则认为员工和企业其他资源一样，都应予以尽量有效益Word 资料 . 及节约地运用。 2、人力资源战略的分类 1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：—诱引战略—投资战略—参与战略 2）人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：—发展式战略—任务式战略—家长式战略—转型式战略 变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长循序渐进咨询式管理为主发展式局部改革指令式管理为主任务式总体改革指令式与高压式管理并用转型式（三）人力
HR 精细化管理
人力资源部精细化管理精简程序 第一部分：人事部分 一、入、离职手续办理 1、入职手续办理： 每周四办理入职手续，新入职员工需交人力资源部：身份证复印件三份、一寸证件照6张、健康证原件、毕业证复印件1份。每月27日至月末遇周四不办理入职手续。 2、离职手续办理： 每周三办理离职手续，员工结束最后工作日办理： A、部门负责人在离职交接表（部门交接栏）签字确认工作已交接。 B、将工装退还制服房，由制服房当班人员签字确认。 C、将更衣柜钥匙退还宿舍清洁员，由当班宿舍清洁员签字确认。 D、交电脑部当班人员签字确认。 完成以上交接后交回，人力资源部根据员工实际出勤计算员工考勤，由员工签字确认。 二、考勤造册 各部门于每月27日（遇特殊情况作适当调整）将当月员工考勤表交于人力资源部统计。 并于当月30日前交至财务部。 1、根据当月人事异动表调整员工所在部门、岗位、级别、薪金标准等。 2、根据当月员工离职交接表标注离职人员并录入考勤天数及扣款项目。 3、根据部门考勤表录入员工考勤天数。 4、根据假期申请单与部门考勤表核对录入假期天数。 5、根据部门提交赔偿清单录入扣款金额。 6、根据宿舍电费扣除明细、药品领取明细、网络使用费用录入扣款项目。 三、招聘 1、部门提交人员缺编或新增人事申请单，逐级审批（人力资源部、财务部、总经理）； 2、根据部门需求选取合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历（人才市场酒店专场招聘、 网络招聘、周边社区招聘、员工介绍、报纸招聘）； 3、通知初选合格人员周二、周四复试。主管级以上应聘者在用人部门复试合格后与总经 理约见二次复试； 4、用人部门及人力资源部在职位申请表上签字确认后（主管以上需总经理签字）通知入
浅谈人力资源精细化管理
随着市场经济体制的逐步确立和深化，具有现代企业制度意义的企业不断涌现，他们有的昙花一现，有的如流星闪耀，还有的似朝阳逐渐辉煌。对此，是仁者见仁、智者见智，纷纷发表自己的高见，同时引发人们参与讨论、探讨，希望能为本企业的发展提供经验和教训。本文从人力资源与精细化管理，探讨两者之间的内在联系和作用，希望在市场经济发展的今天，为现代企业管理者提供一个深入思考和广泛讨论的课题。一、人力资源精细化管理是企业发展的前提和保证具有关资料显示，当今世界五百强企业之所以出类拔萃，是具有优秀的企业管理，他们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的精细化，而人力资源精细化是世界五百强能闻名于世的根本原因。我国国有企业，正值于市场经济形成和快速发展之时，各企业都面临着如何做大、做强、走出国门、冲出亚洲、耸立在世界之林的问题。借鉴世界五百强企业的经验，不难看出，只有培养自己独特的管理——人力资源管理精细化之路，形成在企业内外部获得广泛认同的人才管理方式，才能实现做好、做大、做强的战略目标。因此，国有企业人力资源管理必须改变传统的管理模式，使之管理层逐步意识到人力资源精细化管理对企业生存和发展的价值和深远意义，以及精细化管理对改善和提高人力资源管理和发展的推动和规范作用。目前，国有企业的人事管理还远未实现人力资源精细化管理。特别是精细化管理在企业中所具有的动力功能、效益功能、凝聚力功能、约束功能等作用，均未借鉴到人力资源管理，没有真正作为经济发展本身的一种科学规律加以认真总结和应用。精细化管理是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的一门管理科学，共分为：管理、整理、清洁、准时、标准化、素养和安全六大要素。人力资源精细化管理的实质就是力图使组织、个人、环境三者成为有机整体，注重突出个人能力及组织功能开发的全面性和整体性，注重人力资源管理的整体性，使管理过程的力量和作用在协同中实现放大，由整体增长和发挥系统的效能。精细化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式构成的；另一方面也是由个人在实践中积累经验的结果。以精细化为导向的人力资源管理就是要把精细化赖以形成的两个方面更好的结合起来，营造更好的环境，从而有利于人力资源管理。综上所述，精细化管理乃是当今企业发展的前提和保证。特别是国有煤炭企业，人力资源管理仍存在着：一是对人力资源的作用认识不够。尽管随着人力资源对经济增长的作用日益提高而逐渐受到企业的重视，但也不过在于承认在一定范围和条件下，人力资源和其他资源具备代替性；二是人力资源开发重点不当、方式欠佳。大多数煤炭企业投入了一定资金对员工进行教育培训，并且对人力资源管理人员和被管理人员的层次、水平要求越来越苛刻，但效果甚微；三是积累机制不健全，人力资源流失严重。主要有三点原因：第一劳动强度大，工资待遇偏低；第二人才重视不够和未合理利用；第三生活环境条件差，业余文化匮乏，人心不稳；第四人力资本开发与积累的动力不足。人力资本是后天获得的具有经济价值的综合能力，包括：智力、思想、职业素养、健康等基本方面，是通过后天教育培训以及学习与实践积累而形成的的知识、技能、健康、思想与职业素质在人体中的凝结和存量；第五员工数量庞大、整体素质较低、构成复杂。以百善矿为例：4月在册员工4100名，其文化构成，初中以下文化程度占70%，高级技工还占不到1%，特别是百善矿属于衰老矿井，由于长期开采导致资源匮乏，即使剩余资源尚够开采，但普遍遇到地质条件恶化，采掘难度增大等不利因素，年产量150万吨左右，而拥有员工4100多名，工作效率低，减员增效和资源重合等难度较大。这些现象都制约着企业的改革与发展。 二、忽视人力资源精细化管理导致的后果忽视人力资源精细化管理其后果有：1、造成知识型员工流失。随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是机械化矿井中所占比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。知识型员工指的是那些掌握和运用信息、概念、利用知识和信息工作的员工。因此，与传统上听命令或按规定程序进行操作的员工不同。总体来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点；
人力资源管理学习心得体会精选
人力资源管理学习心得体会精选 人力资源管理学习心得体会篇1我两次来到北京参加超市人的培训，使我更加系统地学习了人力资源的有关知识，开阔了视野，增长了见识。通过和学员的交流，学习到很多先进经验及经营理念，更加认识到自身存在的差距与不足。 本次培训有四个方面的内容：招聘面试与甄选;薪酬体系的构建与管理;建立具有竞争力的激励体系;人力资源经理如何充分发挥作用。 现将本次学习体会汇报如下： 一、企业的竞争是员工素质的竞争，能否招聘到并选拔出合适的员工是一个企业兴衰的关键。 招聘的目的是吸引、善用和发展有才能、有经验、敬业、创新和廉洁的员工，所有应聘者机会均等，不因应聘者的性别、民族和宗教信仰不同而给予不同的考虑，公司招聘录用员工按照公开、平等、竞争、择优的原则，对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升，然后再考虑向社会公开招聘。 我们在招聘工作中，一般是通过简历的筛选和面试来决定是否录用。但是简历只能代表一个人的过去，不能代表他的现在水平，更不能排除他有迎合面试人的心态回答问题的一方面。一旦录用之后，还存在着与企业文化的融合，工作岗位的适应及潜能的充分发挥等问题。这就要求我们人力资源部在招聘人员时，必须做好任职要求和职位描述，以便应聘者能根据自己的实际情况去应聘相应的职位。而且在招聘中高层管理人员时还需从侧面了解其人品及工作表现。以免在今后的工作中出现较大的后患。对一些条件较好但暂时无空缺安置人员，也应委婉地通知其没有被录取的原因是好中选优，以后还有机会。以便保留一个很好的印象，待需要时录用。 由于我们所需的管理人才和专业人才在我们地区极其有限，人员选择余地较小，还是应该注重从内部提拔，比较节省人力成本，企业文化和价值观也能得到认可，相对来说，注意内部人员的储备和培养尤为重要。
实施精细化人力资源管理目标和措施方案
实施精细化人力资源管理目标和措施方案 为贯彻落实公司关于以ERP为主线，以财务管理为中心，以生产管理、物资管理、销售管理、人力资源管理等为基础，全面加强企业精细化管理的要求，结合公司发展战略和未来五年人力资源规划报告，特制定实施精细化人力资源管理的目标及措施。 通过细读、深思公司下发的《关于推进企业精细化管理的实施意见》，我认为该实施意见抓到了精细化管理的命门，是各单位工作的标准和方向。现根据人力资源管理本身所运用的“选、育、用、留”四块工作进行阐述，结合目前人力资源管理中存在的问题设定目标及解决措施。具体工作主要涉及到人力资源规划、招聘录用、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理及员工职业生涯管理等，应该作为一个项目逐步推进、实施。以下将分别从人力资源管理现存的问题、未来发展目标及各项工作细分项目、设定目标、解决措施等展开说明。 一、人力资源管理目前存在的问题 近几年阳光纸业对人力资源非常重视，但在人力资源管理方面基础仍相对薄弱，公司在人力资源管理方面缺乏一整套从招聘、培训、考核、晋级生档、职业生涯规划及配套激励措施等系统化的解决方案，存在的主要问题具体见下表。 表一：人力资源管理现存的问题、主要表现及可能的影响 序号人力资源管 理主要问题 主要表现 可能的影响 1 年龄轻、学 历低、司龄 短的员工比 例较高 n 员工普遍年轻化，专业及管理技能还与公司要求存 在差距； n 由于技术及设备进步，现有员工的技能和专业知识 需要进一步提升； n 由于员工的流动率增长，导致熟练数量的员工比例 偏小，无法满足公司的要求。 n 影响公司整体绩效 n 影响公司长远发展 n 阻碍公司快速发展 2 人力资源管 理基础数据 不准确 n 公司总人数几次提交数据都不一样，人员分类数据 也不准确，没有统一统计口径； n 有的员工的姓名和实际对不上，有的员工已经入职 一段时间还没有统计到数据库中； n 各部门人员编制没有及时更新。 n 影响人力资源管理的效率； n 增加人力资源管理难度； n 降低人力资源管理工作质量。 3 人力资源规 划流于形式 n HR规划只是一个形式，有相应的规划，但没有真 正起到作用 n HR规划更多的是倾向于人才培养方面，但还不够 系统、不全面 n 由于公司缺乏总体人力资源规划，导致人力资源职 能发挥缺乏系统性和协同性； n 由于缺乏人力资源规划，导致用人的时候临时招 n 人力资源管理方向不明、不成系 统，随机工作； n 提供人才无法满足企业发展需 要。
什么是精细化精细化管理的解读
什么是精细化精细化管理的解读 什么是精细化精细化管理的解读 中国企业推行精细化管理（有的称为精确管理、精准管理、精细管理工程）的企业，可以在网上搜索到400余家；其中包括中国电信、伊利牛奶、青岛港等大型企业，也有德胜洋楼、金坚制衣等中小企业；研究者有舒化鲁、郑明身、刘先明等。 1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着《精细化管理》） 2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。 3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。 也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，细是精细化的必经的途径，精是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。 这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，精细表现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。 5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。 6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。精就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；细就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。 7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现组织结构专业化、工作方式