雀巢和徐福记并购案例

一、并购概述

2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，17亿美元收购徐福记60%的股份，但该交易仍有待我国监管部门批准。雀巢溢价24.7%收购——根据双方达成的协议，雀巢将收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。目前，

这一收购计划尚未得到中国监管部门的批准。徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续负责合资公司的运营。雀巢当天表示，通过计划安排方案收购徐福记独立股东所持有的该公司

43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。如果这一方案被独立股东批准，雀巢公司随后将再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。目前，雀巢已获得两个最大的独立股东——Arisaig Partners Holdings（持股9.0%）和The Baring Asia Private Equity Fund IV，L.P. 的下属机构（持股16.5%）-不可撤销的投票赞成此协议方案的保证。雀巢获得徐福记60%股份的总价格约为21亿新元(约合17亿美元)。7月4日，徐福记宣布在新加坡交易所的股票暂停交易，原因是雀巢与徐福记正在洽谈收购事宜。此次收购之前，雀巢已先后收购了云南山泉和银鹭食品60%的股权。

二、案例综述

1、交易双方

（1）雀巢公司。由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商。

拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。在过去的二十年中，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区，还有一家在香港特别行政区。2001年，雀巢在上海成立了上海雀巢研发中心，致力于应用科技和营养研究，并开发中国消费者喜爱的、适合中国人口味和消费能力的营养食品。

2）徐福记。

创始于1978年，创办者徐氏兄弟，曾分别在台湾经营徐记食品、徐

福记食品、安可食品、巧比食品及蜜饯等知名品牌，被誉为“二十年金字招牌”，是中国最大的糖果品牌和糖点企业之一。该集团主要生产糖果、糕点、沙琪玛、巧克力、果冻等休闲糖点。于1992年在中国广东省东莞市注册创立东莞徐福记食品有限公司”。凭借16年(1976-1992)成功的市场销售经验，开拓新局，快速获得成长扩展。1997年徐福记与新加坡汇亚集团（TRANSPAC）

及仲华海外投资基金共同合资，为集团带来崭新思维及理念，共同成立BVI徐福记国际集团，并注册成立东莞徐记食品有限公司，专事经营徐福记品牌在中国糖点领域的永续发展。

2000年，徐福记正式涉足现代渠道的经营管理。为集团在中国零售市场的大步拓展，扎下厚实的根基。2006年徐福记在中国拥有56家销售分公司，超过13000个直接管控的终端零售点成为中国最大的糖果品牌和糖点企业之一。2002年初公司取得了沃尔玛公司全球采购系统合格供应商的资格，于2003年全面供应“徐福记”糖果糕点透过沃尔玛在全球3000多个超级市场大力拓展国外市场，这大大提高了“徐福记”食品的品牌效应，扩大了产提高了产品在全球市场的占有率。公司具有完善的服务体系，产品质量完全符合相应产品标准，消费者投诉处理率100%。2003年公司销售收入突破14亿元创造利税2.6亿元。2006年春节，徐福记仅在上海市场的散装销售额就将近2个亿。据徐福记最新公布的财报显示，2010年其全年的营收和净利润分别为43.1亿元和6.022亿元，同比分别增长14%和31%。根据国际市场调研公司Euromonitor数据，按零售额算，2008年我国糖果

市场规模近580亿元，雀巢的份额仅为1.6%，远远落后于排名首位的美国玛氏12.9%，徐福记的份额则为3.9%。

2、洽购进展

（1）2011年7月5日，雀巢被指洽购徐福记，徐福记新加坡停牌；徐福记证实与雀巢洽谈收购事宜；

（2）7月6日，雀巢证实正洽购徐福记，并购需跨越很多障碍；徐福记称不会将公司全部卖给雀巢，更侧重合作；

（3）7月7日，雀巢三月内两起并购，分析称对民族品牌威胁大；（4）7月8日，雀巢收购徐福记，垄断动机明显前景不被看好；（5）7月9日，徐福记承认雀巢洽购的甜与苦；

（6）7月11日，雀巢已和徐福记签协议，拟17亿美元购60%股份；（7）7月12日，雀巢中国公司称111亿控股徐福记获批有望。（8）12月7日，徐福记国际集团在新加坡交易所发布公告宣布，商务部昨天已经批准了雀巢公司以17亿美元收购徐福记60%股权的交易。雀巢计划把徐福记从新加坡交易所摘牌。摘牌时间将另外公布。

3、溯源

（1）雀巢公司，原产地为瑞士，经营时间由1867年至今，主打产品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶装水、烹饪食品等；其优势与战略一是作为全球最大食品

启示

1确保集中于有市场发展前景的产品

2维持价格稳定,再逐步提高产品价格

3加宽、加深分销渠

道

4结合产品、价格和

分销形成促销组合

5具有战略远见做

长期性的规划。

6目标明确计划具

体执行彻底。

导入期——对应BCG模型中的“问题产品”使用增长类策略成长期——对应BCG模型中的“明星产品”仍使用增长类策略成熟期——对应BCG模型中的“现金牛产品”使用稳定类策略衰退期——对应BCG模型中的“瘦狗产品”使用转变类策略

雀巢案例分析

雀巢案例分析 1420100401 行政1401 朱辉（一）成长历程 1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。 1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。也开始使用标志性的“鸟巢”标志。 1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。 1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。 1882年，英瑞公司扩展到美国。 1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。 1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。同年，并购美国生产高质量巧克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产巧克力的沃德约翰逊公司。 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年，收购了意大利公司堡康利。 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。 1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。 2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。 2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。 2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。同年，收购银鹭食品公司60%的股份。

雀巢公司案例分析

雀巢公司案例分析前言我们小组共有九名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。

目录一、雀巢公司发展情况 ............................ 错误!未定义书签。二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。一、雀巢公司发展情况雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。

公司收购案例

公司收购案例【篇一：公司收购案例】就在几年前，并购一词在我国的经济生活中还是相当陌生的。我们只是在一些来自市场经济发达国家的消息中听到这样的词汇。面对大洋彼岸数十亿、上百亿美元的成交额，惊心动魄的并购与反并购之战，我们如隔岸观火。短短几年间，并购竞成了我国经济生活中的一种。分享一些关于并购的案例，欢迎阅读! 并购成功的案例1：海航集团并购allco金融集团飞机租赁业务2010年1月19日，中国海南航空集团购买澳大利亚allco金融集团飞机租赁业务签字仪式在悉尼举行。澳大利亚新南威尔士州议会上议长阿曼达法齐奥(amandafazio)、中国驻悉尼总领事胡山、中国驻澳大利亚大使馆公使衔参赞邱德亚、海航集团副董事长兼首席执行官王健及项目顾问巴拉特拜斯(bharatbhise)等中澳两国政界和界近100位嘉宾出席。胡山总领事在仪式上致词。他海航集团成功收购allco金融集团飞机租赁业务，表示此次收购是中国企业对澳投资多元化的重要标志，表明在携手应对金融危机的过程中，中澳两国工商界相互依存、合作共赢的趋势日益加强。胡总领事希望这样有利于两国企业和人民的合作成果越来越多。海航集团是中国第四大航空企业，目前已发展成为一个跨领域、多元化、化的企业集团。总部位于悉尼的澳大利亚allco金融集团因受此次金融危机冲击而于去年破产。经过谈判，海航集团通过其位于香港的子公司香港升飞公司(hongkongaviationcompany)以1.5亿美元收购了该公司商用飞机租赁业务。此项目于2009年下半年分别获得中、澳两国政府批准。至此，中国四大航空公司均已在澳开展业务。并购成功的案例2：联想并购ibmpc 2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加收购ibmpc部门。协议内容包括联想获得ibmpc的和的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think 的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了ibm5亿美元的净负债，来自于ibm对供应商的欠款，对pc厂商

雀巢和徐福记并购案例

一、并购概述 2011年7月11日，雀巢和徐福记同时宣布，雀巢和徐福记的创始家族签署了合作协议，17亿美元收购徐福记60%的股份，但该交易仍有待我国监管部门批准。雀巢溢价24.7%收购——根据双方达成的协议，雀巢将收购徐福记60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。目前，这一收购计划尚未得到中国监管部门的批准。徐福记现任首席执行官兼董事长徐承将继续负责合资公司的运营。雀巢当天表示，通过计划安排方案收购徐福记独立股东所持有的该公司 43.5%的股权，收购价为每股4.35新元，相当于过去180天按成交量加权平均股价溢价24.7%。如果这一方案被独立股东批准，雀巢公司随后将再从徐氏家族目前持有的56.5%的股权中购得16.5%的股份。目前，雀巢已获得两个最大的独立股东——Arisaig Partners Holdings（持股9.0%）和The Baring Asia Private Equity Fund IV，L.P. 的下属机构（持股16.5%）-不可撤销的投票赞成此协议方案的保证。雀巢获得徐福记60%股份的总价格约为21亿新元(约合17亿美元)。7月4日，徐福记宣布在新加坡交易所的股票暂停交易，原因是雀巢与徐福记正在洽谈收购事宜。此次收购之前，雀巢已先后收购了云南山泉和银鹭食品60%的股权。二、案例综述 1、交易双方（1）雀巢公司。由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦(Vevey)，是世界最大的食品制造商。

并购案例分析：雀巢联手徐福记

并购案例分析：雀巢联手徐福记 *** 金融学 41504327 摘要：雀巢并购徐福记，是一次你情我愿的善意并购，也是中国糖果市场上两大巨头的强强联手。在这场并购案中，两家企业互相妥协，实现了双赢。本文将对这两家企业及这次并购的内容进行分析，并对其发生的动机和后续影响进行归纳。最后还总结了雀巢公司成功并购的经验，并对我国民族企业近年来频发的被并购现象做出了反思。关键词：并购；雀巢；徐福记；民族企业一、企业背景 1、收购公司：雀巢雀巢公司，由亨利?内斯特莱于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。雀巢在中国有着长久的历史。早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。雀巢是最早进入中国的外商之一，八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。近两年，雀巢在中国大陆市场频频并购。在2020年收购徐福记之前，雀巢已收购中国瓶装水十强企业之一的云南山泉70%的股权以及国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的银鹭60%的股权。这样的大型并购使得雀巢在大中华区的业务实现高速增长，大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。 2、目标公司：徐福记

雀巢并购案例分析

雀巢公司的并购资本经营分析一、并购资本经营理论概述并购通常指的是兼并和收购。兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍 1、收购方——雀巢公司 1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2、被购方——银鹭食品有限公司银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。二、并购双方简介（一）阿里巴巴简介阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。（二）雅虎简介雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。三、并购背景及其动因（一）并购背景 1.雅虎：雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴：阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景：百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。（二）并购动因一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

雀巢收购徐福记案例分析

2011－2012学年第2学期《资本运营理论与实务》课程大作业报告任课教师：周林小组成员信息：

目录雀巢简介 (3) 雀巢在中国的发展 (4) 徐福记企业状况 (5) 公司状况 (5) 公司规模 (5) 销售状况 (5) 雀巢和徐福记关联情况分析启示 (6) 徐福记SWOT分析 (6) 徐福记优势（strengths） (6) 徐福记劣势（Weakness） (7) 徐福记机会（opportunity） (8) 徐福记威胁（opportunity） (8) 雀巢SWOT分析 (9) 雀巢优势（Strengths） (9) 雀巢劣势(Weakness) (11) 雀巢机会（opportunity） (11) 雀巢威胁（threaten） (11) 双方洽谈过程 (12) 收购后的雀巢和徐福记 (13) 收购后雀巢的发展状况 (13) 收购后徐福记的发展状况 (14) 消费者影响 (14) 市场影响 (14) 参考文献 (15)

雀巢简介 1867年,雀巢公司创始人,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生, 用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命.从此,开创了雀巢公司的百年历程。“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司； 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。 20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 1991年，根据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界十大注明品牌之一，品牌价值1994年被确定为115.49亿美元。近几年，雀巢公司已采取了大量的措施在尽力使新产品达到更大的一致性外，同时也接受品牌呈现在各地的细微差异。计划的目标有:为雀巢公司最重要的战略品牌，如雀巢咖啡制定基本的传播战略;为这些战略品牌制定关于包装和标志符号的方针，以产生更大的一致性;通过减少为每个品牌效劳的广告代理商的数目，以提高同消费者沟通的效率和效力。值得一提的是，雀巢技术有限公司是雀巢的一个独特的机构，负责为各运营部门提供有关食品和营养品方面的最新技术。机构中有研究员3000人次，他们在各个研究领域开展研究工作，研究内容包括原材料，影响刺激器官的特性诸如产品的形状、颜色、气味和质地以及消费者习惯。该机构旨在提供新产品，改进现有产品，再就是进行饮食方面的基础研究以了解复合食物的机理。该机构十分注意自身的发展，1987年在洛桑开设的研究和营养中心成为世界上最大最先进的食物研究实验室之一。该机构在十个国家共设有19个技术开发分部。1990年公司的研究开发经费为5.6亿瑞士法郎，占年销售额的比重达12%以上。 2010年在全球五百强企业中排名第44位，营业收入991.145亿美元。目前，雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。

雀巢公司案例分析

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公司如何实现在成熟市场中持续增长前言我们小组共有六名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》 (第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案例总结及启示七个部分。目录

一、雀巢公司发展情况 ............. 错误!未定义书签。二、雀巢公司战略背景分析 .................... 错误!未定义书签。三、案例分析目标 .................................... 错误!未定义书签。四、1997年雀巢公司外部环境 ............... 错误!未定义书签。五、1997年雀巢公司内部条件 ............... 错误!未定义书签。六、战略分析与选择 ................................ 错误!未定义书签。七、布拉贝克的重要战略措施分析......... 错误!未定义书签。八、战略举措建议 .................................... 错误!未定义书签。九、案例总结及启示 ................................ 错误!未定义书签。一、雀巢公司发展情况雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。 1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的

雀巢案例分析.doc1

危机沟通案例分析 ——雀巢奶粉碘超标事件雀巢奶粉碘超标风波案例描述： 2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。对于奶粉，国家标准是每百克碘含量应在30微克到150微克之间，而雀巢的这种产品被发现碘含量达到191微克到198微克，超过国家标准的上限40微克。据食品安全专家介绍，碘如果摄入过量会发生甲状腺病变，而且儿童比成人更容易因碘过量导致甲状腺肿大。 5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，并且该成分的含量甚微，又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。 5月27日雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。 5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场。事实上雀巢在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向。 5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。 5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：《雀巢早知奶粉有问题》。 6月1日中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。 6月2日云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。 6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但表示购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。而随后雀巢中国公司商务经理孙莉在接受中央电视台采访时，表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，回答更是不着边际。当记者问“消费者很想知道出问题的这些奶粉究竟销往什么地方了，你们查清楚了吗？”时，孙女士称“我们都有掌握”，但又称“这个数字由公司掌握，我本身不是搞生产的。”，“我作为公关部经理，目前掌握的信息就是我们新闻稿发布的信息，如果有进一步的消息我会再告诉你们。”

雀巢并购案例

雀巢并购银鹭案例分析一、并购双方简介及过程 1、收购方——雀巢公司 1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。 2、被购方——银鹭食品有限公司银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。 3、并购过程 2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。 5月24日，商务部对此并购交易正式立案。 8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。 9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。 11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。 4、并购结果 2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银

企业并购案例分析

毕业论文目录摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜指导老师：刘进梅三峡大学科技学院摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加

雀巢公司案例分析

公司如何实现在成熟市场中持续增长前言我们小组共有六名成员，按照发挥和兼顾各位同学优势和特点的原则，并通过小组会讨论做了合理的分工,我们从中国人民大学出版社出版的《战略管理》(第8版)概念与案例中选择了“雀巢, 在成熟市场持续增长”的案例，充分运用了战略管理工具，回顾分析雀巢公司八年来战略的成功以及存在的不足，我们在参考学习了相关模板的基础上，经过小组成员反复讨论修改而形成本报告。全文共分为雀巢公司发展情况、背景分析、存在问题、战略分析、发展战略及举措、案

例总结及启示七个部分。目录一、雀巢公司发展情况 (1) 二、雀巢公司战略背景分析 (2) 三、案例分析目标 (3) 四、1997年雀巢公司外部环境 (3) 五、1997年雀巢公司内部条件 (4) 六、战略分析与选择 (5) 七、布拉贝克的重要战略措施分析 (6) 八、战略举措建议 (9) 九、案例总结及启示 (9) 一、雀巢公司发展情况雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。 1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，

成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。 1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。实现140岁得食品巨人得以重生。二、雀巢公司战略背景分析㈠1997年到2005年，雀巢公司总销售额及净收入总体呈现上升趋势，其中总销售额同比增长分别为2.49%，4.06%，9.06%，4.02%，5.27%，-1.3%，-1.4%，4.96%。由此可见，2002至2004年期间，公司总销售额和净收入出现明显的下滑，2005年尽管两项指标在，但股权收益率却不及1997年。㈡虽然公司CEO布拉贝克非常重视创新，且研发费用在9年间增加了93%，但是直到2005年真正为雀巢带来近70%主营收入的生意还是传统的成熟市场。可见，公司研发成本的大量投入并没有发挥显著的成效。㈢雀巢公司的产品种类多，分布广，适合任何国家任何

企业并购成功与失败案例

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃一、案例背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。 2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。二、能够成功并购的原因（一）具有前瞻性的战略思想吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。吉利作为我国自主品牌，敢于收购收入超过自己20倍的沃尔沃是因为有远大的战略目标为支撑的。吉利知道要使企业做大做强，不应该仅仅满足于国内市场，国际化才是最好的战略目标。吉利早在2002年正确制定了海外并购的战略计划，将目光投向沃尔沃。并开始为国际化的道路做准备。吉利近年来快速发展，

雀巢徐福记并购案分析

雀巢徐福记并购案分析组员：简代红、杜梦琳、康萤、罗丹、熊庆下面主要分为7个模块给大家讲解：分别是（一）企业的背景（二）并购目的（三）并购过程（四）并购类型（五）并购前后股权结构的变化（六）并购后的财务影响（七）并购后的协同效益（一）企业的背景：一、雀巢公司简介：该公司于1867年创建于瑞士日内瓦，20世纪初，公司在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商。最初以生产婴儿食品起家，后因巧克力棒和速溶咖啡而闻名于世，其旗下的著名品牌有“哈根达斯”和“雀巢咖啡”。2010年在全球五百强企业中排名第44位，营业收入991.145亿美元。目前，雀巢在五大洲的80多个国家中共建有500多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。二、徐福记公司简介：创始于1978年，创办者徐氏兄弟，徐福记是由来台湾的徐氏兄弟——曾分别在台湾经营徐记食品,

徐福记食品、安可食品、巧比食品等知名品牌,被誉为”二十年金字招牌。是中国最大的糖果品牌和糖果企业之一。它于1992年在中国广东省东莞市注册创立东莞徐福记食品有限公司”。凭借33年(1976-2009)成功的市场销售经验，开拓新局，快速获得成长扩展。 1997年徐福记与新加坡汇亚集团（TRANSPAC）及仲华海外投资基金共同合资，为集团带来崭新思维及理念，共同成立BVI徐福记国际集团，并注册成立东莞徐记食品有限公司，专事经营徐福记品牌在中国糖点领域的永续发展。2000年，徐福记正式涉足现代渠道的经营管理。为集团在中国零售市场的大步拓展，扎下厚实的根基。2008年徐福记在中国拥有100家销售分公司，超过33000个直接管控的终端零售点,成为中国最大的糖果品牌和糖点企业之一。（二）并购目的：一、雀巢方面并购目的： 1、中国消费市场巨大，看准商机。雀巢总部位于日内瓦，但是销售额的98%都来自国外，被称为“最国际化的跨国集团”，中国人口众多，消费潜能大，因此看准中国市场商机。雀巢在并购徐福记之前，已经收购了云南山泉矿泉水，及厦门银鹭饮料公司，雀巢在中国的并购链条不断延长，意图明显。 2、通过并购扩大市场份额。资料显示，一直以来，雀巢的目标是在2020年实现新兴市场对该公司总体营业收入的贡献率达45%，而目前这一数字为33%左右。在我国的糖果市场中，雀巢的份额约占2%，在所有厂商中名列第五，而徐福记在国内糖果市场的占有率超过7%，排名第二。因此选择与国内优秀糖果企业合作，可扩大国内市场份额。

雀巢公司市场行为分析

雀巢公司市场行为分析 2003-09-10 案例英国速溶咖啡的供给量为雀巢公司(Nestle)所控制。1990年该公司的“雀巢”(Nescafe)产品的销售量占该行业零售总量的47％，销售额占56％。在20世纪60—70年代，该公司的市场份额曾一度受到其他品牌产品的冲击，特别是通用食品公司(General Food)的“麦斯威尔”(Maxwell House)和布鲁克邦德公司(Brooke Bond)的“红山”(Red Mountain)，以及许多零售商自有商标的产品。在20世纪70年代末，雀巢公司的市场份额降至40％以下，但它通过灵活的促销方式和不断推出新产品重新获得了原来的市场地位。与其他品牌相比，雀巢把竞争目标集中于价格低廉的零售商自有商标的产品，这些产品的市场占有量由1909年的33％降到25％。且销售额在1990年仅占15％。下表给出了1990年英国整个速溶咖啡供给的市场份额，以及主要品牌所占市场份额。速溶咖啡既可以以生产者的品牌供应市场，也可以以零售商自有商标供应市场。雀巢产品完全以生产者的品牌供应市场。供应商和主要品牌的市均份额，英国咖啡市场(1990) 品牌销售额销售量雀巢 56.0 47.5 通用 19.5

18.0 布鲁克邦德 5.7 5.7 其他品牌 3.5 4.7 自有商标 15.3 24.1 进入市场难易与否取决于采取的进入方式。通过建立速溶咖啡的绿色生产线进入市场。需要大约3000万- 5000万英镑的投资。一个蒸干咖啡生产线需要3500万-6000万英镑。对于一个冷凝咖啡生产线，如果该生产线在现有的食品生产设备基础上安装，将减少投资数额。这些金额对于一个资金雄厚的大公司来讲根本不成问题。雀巢公司表示，蒸干生产线的最小效率规模能实现每年5000吨的产量，大约等于英国市场的10％。另一种进入市场的方法是进口成品咖啡，在英国包装，或者显示其原装品，正如食品商标集团和多威·艾格博兹公司那样。另一方面，虽然广告宣传投入给市场进入者设置了障碍，但实际上这并不是主要障碍，而是新企业无法提供质量超过雀巢品牌的产品，所以不能成功进入该行业。定价政策上与主要供应商采取的制度基本相同。供给者的价目单表明了种种产品在每种情况下的价格，消费者依据购买数量和其他因素得到了满意的折扣。多数供应商对购买数量实行“基本”折扣，有些折扣依据的是商品规格和商品类别。折扣也表现为对零售商陈列商品和促销行为所实行的补贴，同时，为鼓励大宗订货，还实行特殊的价格减让。这些折扣的变化范围在供应商之间有很大差异。在一般的颗粒咖啡市场中，主打品牌“雀巢”的价格是39便士(100克瓶装，下同)，比其主要竞争对手“麦斯威尔”高出5便士；“咖啡山”也是39便士；种种不同质量的零售商自有

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮