华为离任审计制度

华为公司离任审计制度

第一章总则

第一条目的

为了加强对离任人员所负经济及项目责任的审计监督，促进其在任职期间增强自我约束的意识；同时通过对工作移交情况的监督和检查，以保持离任后原岗位工作的延续性，根据《华为公司基本法》及《华为公司内部审计制度》的有关规定，制定本制度。第二条定义

负有经济及项目责任的人员包括：

（一）公司所属各子公司、事业部、公司各大职能系统以及各片区、办事处、国内合资合作厂、境外分支机构、代表处、境外合资企业等机构的第一负责人；

（二）各大系统内部与经济及投资工作关系密切的业务负责人及主要业务人员，这些业务包括但不限于财务、采购、市场、外协及各类合同管理和投资管理；

（三）其他特殊岗位的人员。

离任审计是指上述负有经济及项目责任的人员因任期届满、调动、辞职等原因不再担任原职务时，对其任职期间所负经济及项目责任的落实情况，离任时工作移交的完整性，涉及到技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时个人与公司之间债权债务的结算情况进行核实和报告的内部鉴证和评价活动。

第三条适用范围

公司所属各子公司、事业部、公司各大职能系统以及各片区、办事处、国内合资合作厂、境外分支机构、代表处、境外合资企业等机构的第一负责人在任期届满、内部调动和辞职时都须接受离任审计。

其他负有经济及项目责任的人员的离任审计适用范围，以各大系统的离任审计实施细则中的规定为准。

第二章离任审计的管理

第四条管理机构

公司离任审计的方针和政策由公司人力资源委员会确定。公司审计部负责对整个离任审计工作进行组织、协调和监督。

第五条分级负责原则

公司任命的各子公司、事业部、公司各大职能系统的第一负责人的离任审计由公司审计部组织实施。

国内合资合作厂、境外分支机构、境外代表处、境外合资企业的第一负责人的离任审计由公司审计部组织实施，也可以委托外部独立审计机构实施。

其他负有经济及项目责任的人员的离任审计由各大系统主管指定内部审计机构或其它内部管理部门负责，离任审计意见报公司审计部备案。

第六条人员

实施离任审计工作时应成立审计小组，审计小组的成员应当具备较高的政策水平，具备与审计业务相适应的专业知识和业务能力。审计过程中要充分利用公司内部各方面专家的力量，如有必要，经审计总监批准，可以聘请公司外部的有关专家或专业机构参与全程或部分审计事项。

审计人员与被审计人员有利害关系的，应当主动申请回避；被审计人员认为审计人员与其有利害关系可能影响审计公正的，有权申请审计人员回避。审计人员是否回避，由审计部门主管和被审计人员的上级领导共同商定。

审计人员必须坚持客观、公正的原则，必须保守实施离任审计中得悉的公司秘密。

第七条工作职权

实施离任审计的人员具有下列职权：

（一）检查会计报表、帐簿、凭证、资金和财产。

（二）经干部部同意，查阅有关的文件、资料；

（三）参加有关的会议；

（四）对审计中的有关事项进行调查并索取证明材料；

（五）对严重违反公司制度和规定以及侵犯公司权益的人员，提出追究责任的建议；

（六）对阻挠破坏审计工作以及拒绝提供有关资料的，经公司批准，可以采取必要的临时措施，并提出追究有关人员责任的建议；（七）提出改进管理、提高效益的建议及纠正、处理违反公司各

项规章制度的行为的意见，检查审计结论的落实情况；

（八）根据离任审计工作的需要，公司领导赋予的其它职权。

第三章离任审计的内容及审计分工

第八条审计内容

（一）对公司所属各子公司、事业部、公司各大职能系统以及各片区、办事处、国内合资合作厂、境外分支机构、代表处、境外合资企业等机构第一负责人进行的离任审计的内容包括：1、所负经济责任的落实情况：

（1）对财、物等方面的内部控制是否存在重大缺陷；

（2）财务收支等经济活动的真实性、合法合规性；

（3）债权债务的真实性及重大合同的执行情况；

（4）有无严重损失浪费和其它严重损害公司利益的行为。

2、离任时工作移交是否完整、正确。需移交的内容包括：（1）述职报告（包括对任职期内工作的回顾和总结以及对本岗位下步工作的计划）；

（2）工作中的遗留问题及处理建议；

（3）个人所保管的业务档案、工作记录等；

（4）其它需移交的内容。

3、离职时个人所欠公司的债务是否结算清楚；

4、其它需要审计的事项。

（二）对其他负有经济及项目合作责任的人员进行的离任审计

的内容包括：

1、所负经济及项目责任的落实情况：

（1）任职期间涉及财务收支的经济活动的真实性、合法合规性，有无严重损失浪费或其它损害公司利益的行为。

（2）任职期间涉及的各项经济合同的执行情况、债权债务的清理和催收情况；

（3）对外合作中的投资管理情况：如经济方面和文档等方面的管理。这些合作包括顾问合作项目和技术合作等。

2、离任时工作移交是否完整、正确。需移交的内容包括：

（1）述职报告（包括对任职期内工作的回顾和总结以及对本岗位下步工作的计划）；

（2）工作中的遗留问题及处理建议；

（3）商务活动中的债权债务关系：包括公司与对方公司之间及公司代表与对方代表或公司之间的债权债务关系。

（4）个人所保管的业务档案、工作记录等；

（5）其它需移交的内容。

3、离职人员要签署离职员工保密承诺书。

4、离职时个人所欠公司的债务是否结算清楚。

第九条审计分工

上述离任审计的内容实行审计责任人分工负责制。分工原则如下：

（一）经济内容：审计部门、财务部门和被审计部门的指定人员；

（二）工作内容：本部门直接主管、接任人或指定人，审计部人员参与；

（三）涉密内容（分技术、商务、公共关系等）：公司或直接主管指定专人。

对每一位离任人员进行审计，要填相应的表格。表格中要明确写出每类内容参与审计的具体人。为保证审计效果，该表中审计人员要经过相关部门负责人批准方可进入审计。

在审计中，被审计人员认为审计人员不宜审计的部分内容可向相关最高负责人提出指定专人审计。

第四章离任审计的工作程序

第十条通知

公司人力资源部和各系统干部部，根据本制度及实施细则中的规定，将需要进行离任审计的人员名单通知相应的审计机构。

承担离任审计任务的审计机构，对被审计单位发出审计通知书。

第十一条准备

被审计单位接到审计通知书后，通知离任人员在五个工作日内准备好如下资料：

（一）离任时的述职报告及对遗留问题的解决办法和处理建议；（二）工作移交的有关记录。

对子公司、事业部、各片区、办事处等机构的第一负责人进行

审计时，被审计单位依照审计小组的要求提供有关资料，如单位财会和业务统计资料；单位历年年度工作总结报告；单位章程及内部管理制度；公司内部和外部检查机构出具的检查报告；离任时工作移交的审核记录；审计小组认为需要的其它资料。

审计机构对被审计人员的述职报告和被审单位所提供的资料进行分析研究，初步确定审计重点，拟就提纲，安排审计实施计划（包括审计范围、内容、小组成员、时间安排、工作分工等）。第十二条就地审计

离任审计工作一般采取就地审计的方式。

审计小组到达被审计单位后，立即召开一次有被审计人员（重要岗位离任时的审计还应有接任者）及被审计单位部分人员在场的会议，由审计小组介绍审计实施计划，离任时的审计还要确定离、接任责任的时间界限。

第十三条述职

对各子公司、事业部、公司各大职能系统以及各片区、办事处、合资合作厂等机构第一负责人进行离任审计时，在审计小组参与下，根据具体情况，由被审计人员在本单位（中层以上）干部会议或其它适当的会议上作述职报告，并回答有关询问。

第十四条取证方式

审计小组通过查阅有关的文件、资料，检查实物资产，向有关单位和个人查询等方式进行审计，并取得审计证据。

第十五条审计报告

离任审计报告分详式离任审计报告和简式离任审计意见书两种。

离任审计报告的内容包括：对被审计人员述职报告中所负经济责任落实情况真实性的审计意见；任职期内应由被审计人员承担责任的主要经济问题；对被审计人员工作移交情况的审计意见；其它审计意见和建议。离任审计报告应征求被审计人员及其上级领导的意见，并由被审计人员及其上级领导、审计小组三方认可。若无法达成一致意见，审计小组应将离任审计报告和被审计人员的书面意见一并上报审计机构的领导审定。

离任审计结束时由公司审计部出具离任审计意见书，离任审计意见书要送被审计人员及其上级领导、公司人力资源管理机构。第十六条申诉

被审计单位或被审计人员对离任审计意见书如有异议,可在接到离任审计意见书之日起十日内向上一级审计机构或公司人力资源委员会申请复审。受理复审的单位，应当在接到申请后三十日内提出复审意见书，送被审计单位、被审计人员和有关部门。

第十七条审计期限

审计期限是指从审计小组进驻被审单位开始，至提出离任审计意见书的时间。

对内部调动的审计应在十五天内完成，对离职人员的审计可视具体情况确定审计期限，对市场人员出具离任审计意见书的时间不应超过六个月，对其他人员不应超过三个月。

第十八条立卷归档

审计工作终结，组织实施审计的机构应将审计全过程中取得的资料立卷归档。

第五章奖励及处理

第十九条奖励建议

离任审计中发现被审计人员在业务经营和管理活动中效益显著、成绩突出的，审计小组可以向管理部门领导提出奖励建议。第二十条审计处理

（一）对于重要岗位人员（经济、涉密）的审计，公司保留追诉权，并且对重要岗位的离职人员要有相应的经济担保。

（二）审计过程中出现下列情况之一者，审计小组有权通知公司相关部门暂时冻结被审计人员在公司的权益：

1、被审计人员工作移交不顺利、不清楚，致使上级主管无法接受；

2、被审计人员没有提供任职期间的所负经济责任的情况报告；

3、被审计人员经济帐目尚未交待清楚，需进一步查证落实；

4、被审计人员经济帐目虽已交待清楚，但所欠公司款项未做出偿还。

（三）审计人员在审计中，如发现被审计人员有侵犯公司利益的行为，应立即向上级领导汇报，并通知有关部门冻结其在公司的所有权益；情节严重者可依照诉讼法的程序对其提起诉讼，以维护公司的合法利益。

第六章附则

第二十一条各大系统要参照本制度制定细则，以规范所辖范围内的离任审计工作。

第二十二条应该提请审计评议而不提请或者审计人员工作不认真，以致被审计人员有重大经济责任问题未被发现而造成重大损失的，公司将追究有关人员的责任。

第二十三条本制度解释权属公司审计部。

第二十四条本制度自下发之日起生效。

华为员工持股计划

中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。二、持股计划的实施程序《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载

深度解剖华为虚拟股权激励

深度解剖华为虚拟股权激励2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地瞧出华为的员工持股状况: 1、华为公司99%股票由80000名员工持有(目前华为约有150000名员工),这一数字在2011年12月为65596名,2012年12月为7、43万名。 2、华为员工就是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股(工作3年的14级员工),而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5、42元人民币,员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2、98元,2011年为1、46元。据悉,去年每股分得的红利为1、41元人民币,相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1、4%。华为控股就是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止,华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98、82%,任正非出资比例为1、18%,参与员工持股计划出资占公司总股本的0、21%,两项累计,任正非在华为的总持股比例接近1、4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划(ESOP)》授予高绩效员工股票,按照该员工的工作水平与对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设,而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足就是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因就是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举与被选举为股东代表,选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表,再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。回顾华为公司员工持股始末,从“全员持股”到内部发行虚拟股,在股票的虚实转换之间,其实质上就是一种对分红激励制度与融资体系的大胆尝试。然而,这套支撑了华为12年高速成长的体系,目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。华为虚拟股信贷困局,也从另一个角度揭示出,中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎,扼制了金融创新的可能,而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资,那么华为目前面临的虚拟股信贷断流,或许就是一个好的转机。《财经》杂志原文:

人力资源管理手册华为公司版

人力资源管理手册华为公司版 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

人力资源管理手册本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。本工具书给出了两个范本。（范本一）目录第一章手册的目的一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。

二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。第二章人力资源部的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二. 工作职责： 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划； B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划； D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据； E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作； B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理； C制订公司机构、部门和人员岗位职责； D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养； C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理； D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘； E提供各类人力资源数据分统计及析； F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；

(完整word版)华为公司薪酬管理制度

华为集团----任正非华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会主任：总经理成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。具体岗位与职级对应见下表：

深度解剖华为虚拟股权激励方案

深度解剖华为虚拟股权激励 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。

但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监管部门叫停而面临困局。华为虚拟股信贷困局，也从另一个角度揭示出，中国完善公开市场的期权股权制度的必要性与紧迫性。有时监管过于审慎，扼制了金融创新的可能，而中国的制度创新不乏企业“违规”操作的推动。如果可以通过公开市场实现有效的激励与融资，那么华为目前面临的虚拟股信贷断流，或许是一个好的转机。《财经》杂志原文：每年此时，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。

华为员工持股与虚拟持股案例

华为员工持股与虚拟持股案例中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1，1，1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。二、持股计划的实施程序《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述:“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益;其分配形式是:机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。” 华为员工拿到股权的程序大致是这样的:每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件

只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。三、股权回购计划在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”;关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价,购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为:回购价,购买价(1+X%×月/12)。(注:1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份;1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1:2.64的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不动，而华为方面为了留住这班人马，承诺在4年内将华为电气的员工股按照1:4的比例逐年兑现。四、股权激励计划的变更 2002年3月，华为开始改变传统的一元钱买一股的做法，实行一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。在员工们看来，该计

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。如：人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后，各干部部（处）在此方法的范畴内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。第二章治理者的人力资源治理职责各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源，第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作，而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作，负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐，是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：治理者的人力资源治理职责第三章职位与任职资格一、职位治理 1、什么是职位每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采纳了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在，是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析

华为公司考勤管理制度整理版

基本工作常识2.2.1 华为公司考勤管理制度第一章工作制度一、时间工作实行五天工作制,每周工作五天,每天工作8小时。根据市场发展的需要，公司每两周周六进行一次例行上班，每年多工作的25天，实行年休假25天予以调换。国外代表处等驻外机构的工作时间可视具体情况安排，在当地法律允许并保证工作顺利开展的前提下，尽量与公司一致。科技园、深意、新时代：8：00~12：00 14：00~18：00 西乡、车公庙、坂田A班、青青世界：8：30~12：00 13：30~18：00 坂田B

班： 9：00~12： 30 14：00~18：30 国内驻外办事处、研究所等：8：00~12： 00 14：00~18：00 二、刷卡制度 1、公司执行上、下班卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间。 2、刷卡次数：一日两次，既早上上班刷卡一次，下午下班刷卡一次。在工作时间如有外出公干或请假，离岗和到岗时也应刷卡。 3、刷卡时间：刷卡时间为上班到岗和下岗离岗时间：凌晨5：00之前为前一天的考勤记录，凌晨5：00之为当天的考勤记录。 4、忘刷卡：一个月内，忘刷卡在4次之内，属个人责任的（不包括系统故障），填写《异常刷卡反馈单》后，不扣工资；从第5次起，每次扣半天工资。 5、忘带卡等：当出现忘带卡、工卡丢失、刷卡无效或工卡在办理

中等情况时，上下班必须在安全岗登记上下班时间。新时代、科技大厦上班的员工在各部门秘书处登记。应以上情况而补刷卡记录的每月不应超过8次，超过8次的仍按忘刷卡处理。工卡丢失应在4个工作日内到卡证科补办新工卡。 6、代刷卡：不允许员工之间代刷卡。凡有代刷卡行为，一经发现，双方按旷工1天处理。三、弹性工作制 1.公司实行弹性工作制主要是考虑到研发性质的员工的工作习惯，确保应加班而延长工作时间的员工得到充分休息，保证随后工作正常展开。弹性工作制员工可享受的弹性时间长短应视前一天的加班情况而定，具体由部门制定操作细则。 2.弹性工作制申请：应工作性质需要，部分员工无须严格按上下班时间打卡，由部门提出弹性工作制人员名单，经干部处主管批准后，报人力资源管理部总裁（或指定授权人）审批。 3.刷卡和有效工时：实行弹性工作制的员工亦应刷卡两次，一个月平均有效工作时间不少于44小时，平均每周刷卡累计时间不少于55小时（包括中午、晚上就餐及午休时间，弹性B班为52小时）。 4．欠工时：若平均每周累计时间少于55小时（弹性B班为52小

华为股权激励

编者按：华为的崛起不仅仅是任正非及其管理团队的意志与理念的成果，更是其独特的激励机制并使其与人性作用的结果。如今，如何有效激励员工，是所有管理者必须面对的话题，就此，阿里邦将整理一系列文章资讯，以期对大家能有所启发！ ————————————— 每年7月，表现优异的华为技术有限公司(下称华为公司)员工们会被主管叫到办公室里去，这是他们一年当中最期待的时刻。这些华为公司的“奋斗者”们会得到一份合同，告知他们今年能够认购多少数量公司股票。这份合同不能被带出办公室，签字完成之后，必须交回公司保管，没有副本，也不会有持股凭证，但员工通过一个内部账号，可以查询自己的持股数量。往年，为了购买股票，这些华为公司的“幸运儿”还会签署另外一份合同：工商银行、平安银行、中国银行、建设银行四家银行的深圳分行每年为他们提供数量不等的“个人助业贷款”，数额从几万到几十万元甚至更高，这些贷款一直被华为员工用于购买股票。不同消息来源均指出，四家商业银行总计为华为员工提供股票贷款高达上百亿元，直到2011年被叫停。 2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。经过十年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的亿股，在华为公司内部，超过万人持有股票，收益相当丰厚。2010年，股票购买价格为元，每股分红元，收益率超过50%。2011年，预计分红为每股元，对比前一年大幅下滑，但收益仍非常丰厚。分享华为 1987年，任正非与五位合伙人共同投资成立深圳市华为技术有限公司(即华为公司前身)，注册资本仅2万元，当时，六位股东均分股份。三年后，华为公司即自称实行广泛的“员工持股制度”。在电信、IT等高科技领域，各个公司最为核心的资源不是固定资产，而是掌握核心技术的员工，且行业内人员的流动性较大。正因如此，华为公司、中兴通讯等公司之间对于核心员工的争夺异常激烈，给核心员工配发公司股票和期权，以便留住人才，是这些高科技公司普遍采取的方法。自1990年起，华为公司员工开始以每股1元的价格购入公司股票，此外，华为与各地电信、行业客户成立的合资公司员工，也享有认购资格。当时每个持股员工手中都有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。每股1元的价格相当诱人。1993年，华为公司每股净资产为元，1994年每股净资产为元，1995年每股净资产为元，但每股1元的认购价格一直延续到2001年。在获取银行融资较为困难的初期，华为公司依靠这种内部融资的方式渡过了难关。1997年，华为的注册资本增加到7005万元，增量全部来自于员工股份。1998年至2000年，华为的内部股激励机制一度让华为的业绩急速飚升。

华为公司经营管理政策

××公司基本法第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）第一条××的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使××成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（利益）

第五条××主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。××没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿......。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操......，也包含一切促进生产力发展的无形因素。（社会责任）第七条××以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标（质量）第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。（人力资源）第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

华为公司管理制度

第一章公司的宗旨一、核心价值观第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业.为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包

含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。第十四条我们追求在一

华为员工持股计划

华为员工持股计划 Prepared on 22 November 2020

华为电子的员工持股计划中国民营企业超常规发展的典范——华为的一举一动都引人关注，而其神秘的全员持股更是华为下的一只令外界揣摩又充满好奇的蛋。2003年，两位离开华为的创业元老为了讨回自己的权益拿起法律武器状告华为，由此，华为股权露出冰山一角。一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。二、持股计划的实施程序《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。”

华为员工拿到股权的程序大致是这样的：每个营业年度公司按照来公司工作的年限、级别等指标确定每个人可以购买的股权数，由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买，一块钱买一股。公司要求员工在一份文件上签名，但文件只有一份，签完名后立即被公司收回。在员工眼里，在这张纸上签字是购买股权的一个必然程序，不签就没有股权。员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数。华为也曾发过股权凭证，分别是在1995年和1996年。据说当时的华为为了规范股权发放，给当时的员工发了一个叫“员工股金情况书”的东西，上面记载着工号、姓名、拥有股金数目等内容，盖的公章是华为资金计划部和资金部。但此后，公司就再也没有发过任何持股凭证。三、股权回购计划在1997年的《员工持股规定》中，华为的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”，1999年的原则变为“入股自愿、遵守管理”；关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价＝购买价(1+X%×月)，1999年的公式则变为：回购价＝购买价(1+X%×月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事会确定的利润率，月指本年度退股时的实际持有月份；1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值，月指本年度退股时的实际持有月份。刘平2001年1月离职时办理股份回购是按照2000年的基数1:1兑现，而随后在2002年3、4月份离职的员工则可以按照1：的比例兑现。2001年2月，华为以65亿元的天价将华为电气卖给爱默生公司，爱默生看中的恰是华为电气的一班精英员工，双方达成协议的前提是要求保持华为电气的人马基本不

华为公司委员会管理法

华为公司委员会管理法第一章总则第一条目的为贯彻公司的民主决策、权威管理制度，规范公司各委员会、部门首长办公会议的运作，定位其职责，提高其效能，特制定本管理法。第二条性质本管理法对委员会和部门首长办公会议的设置、职能、运作及管理具有强制性规范和指导作用。第三条范围本管理法所涉及的范围包括公司各类委员会、分委员会及其相关秘书机构，以及部门首长办公会议。第二章委员会与部门首长办公会议第四条委员会制度委员会制度是公司民主集中制度的体现与实现形式，是公司走向职业化管理的重要举措，是权力智慧化、互补化的保证。第五条部门首长办公会议部门首长办公会议是公司各行政职能部门贯彻集体管理的形式，也是公司各部门业务与事务处理的权威管理机构。第六条设置宗旨公司设立委员会，在进行决策与监控管理过程中，对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性。通过部门首长办公会议的集体管理方式，贯彻落实目标、方针、政策和路线。避免和减少首长在权威管理过程中个人决策的失误。第七条职能委员会务虚，部门首长办公会议务实。委员会是决策做正确的事，部门首长办公会议是正确地去做事。委员会负责确定管理的目标、政策措施，评议和挑选干部，并在实行中进行监控。部门首长办公会议负责推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核与测评，促使人的因素转化成物质力量。第八条运作各委员会的运作实行定期或不定期的委员会会议方式。第九条分委员会委员会可根据需要设立二级或多级分委员会，分委员会接受委员会的领导。分委员会在相关的组织层次行使职责。第十条秘书机构委员会日常事务和会务由指定秘书机构负责处理。委员会的秘书机构为对应的同级专业、职能部门。分委员会设立秘书机构需报上级委员会批准。第三章委员会的组成第十一条委员会组成委员会一般由资深行政人员、资深专业人士，以及相关部门的行政与专业技术首长三部分人组成。委员的选拔贯彻“从贤不从众”的原则。委员会设主任一人，必要时可设副主任数人。委员与主任之间不存在行政上的隶属关系，委

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司公司文件华为司发【1999】37号签发人:任正非华为公司任职资格管理制度一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人不同类不同级别可以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求从工作要求出发，1～5级不等。四、资格衡量要求对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。五、任职资格标准

华为股权激励案例分析

华为股权激励案例分析（一）案例简介华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的电话交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C&C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。（二）华为技术有限公司员工持股激励：第一阶段：（1990-1996）以解决资金困难为主要目的，实行内部集资 1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股 10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。第二阶段：（1997-2001）以激励为主要目的 1997年深圳市颁布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。第三阶段：（2001年至今）以员工持股激励规范化为目标 2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股”改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀新员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为激励原则。华为的技术有限公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的演进过程。（三）华为员工持股计划成功原因首先，是任正非的诚信。这一激励手段确实能够起到激励和保留员工的作用，但同

深度解剖华为虚拟股权激励方案(最全版,含持股比例)

深度解剖华为虚拟股权激励方案 2014年3月4日来自英国《金融时报中文网》的一篇文章继续披露华为员工目前的持股情况。我们可以更详细地看出华为的员工持股状况： 1、华为公司99%股票由80000名员工持有（目前华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。 2、华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。 3、该计划当前对于华为公司股票的定价为每股5.42元人民币，员工购买数万股需要几十万元。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。据悉，去年每股分得的红利为1.41元人民币，相当于以当前价格买入将获得26%的收益率。 4、华为在2009年财报中首次披露股权结构——当年任正非持股1.4%。华为控股是100%由员工持有的私营企业。 5、2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。 6、华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。 7、华为的《员工持股计划》为激励员工而设，而该计划也使华为得到大量流动资金。但持股员工必须满足是“中国公民”的条件。 8、华为公布股权计划的一部分原因是为了反驳美国怀疑中国政府在华为公司的日常运作中影响投资决策。 9、每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的成员以及监事会。回顾华为公司员工持股始末，从“全员持股”到内部发行虚拟股，在股票的虚实转换之间，其实质上是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试。然而，这套支撑了华为12年高速成长的体系，目前因虚拟股涉及银行信贷被监

【方案】员工持股案例——华为(实用范本)

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员工持股资料分析华为公司概况华为技术有限公司是中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。主要营业范围：交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁：任正非董事长：孙亚芳 1999年、2000年、2001年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年无线接入市场份额跻身全球第二一、员工持股计划的积极作用华为的内部股制度对吸引人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1＋1＋1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发。一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为，分红的比例历年以来都保持在70%的高位。二、持股计划的实施程序《华为基本法》第十七条、十八条关于知识资本化、价值分配的形式有所论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”、“华为可分配的价

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规