国美电器营销渠道策略创新研究)

国美电器营销渠道策略创新研究)

西北大学

本科毕业论文

题目：国美电器营销渠道策略创新研究学生姓名：王志论文编号：1XXXX年来，国美，苏宁，三联等大型家电连锁商场的崛起，更是让企业在渠道上力不从心。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。家电生产企业亟需渠道改革。

本文将从营销渠道的基本理论着手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结，同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的家电生产企业的渠道模式。基于对国内多家家电生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈.文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。

关键词：家电经销商；营销渠道；创新

I

Abstract

Gome Research Strategy Innovation of

marketing channels

Abstract

For a long time, the core of the competition in the household appliance industry is price. But, with the development of the society, this market strategy is not in effect, what’s more, this strategy is easy to demolish brand. On the market, household appliances products tend to same, promotions are enhanced, and price wars continue, but household appliances manufacturers are still in trouble. Now the core of the competition has transferred to the channel. Channel is the steadiest gene in 4P.Most native household appliances manufacturers have pain in the channel problem, especially in the past several years ,for the growth of Gome, Sunning, and so on. They hope to decrease the dependence on the household appliances chain franchiser, but failed still. The channels of household appliances manufacturers need reform.

This paper launches on the basic marketing channel theories, and summarize the newest views of experts in the world, both in China and abroad. While learning the processing of the world household appliances industry development, we choose Japan as a comparative object, because at that time, Japanese social, economic environment is similar with China today. The author also communicated with some market workers and franchiser to know the real matter of China household appliance industry.

The paper finds out serious channel questions of the household appliance manufacturers, and considers the question from the whole views .We put forward three solutions to solve the questions of exiting channel questions and made channel innovative. The paper also gives suggestions to household appliance manufacturers to focus on e-commerce, such as B to C, so that create new market channel.

Key words: Household dealers; Marketing channels; Innovation

II

目录

目录

1 绪论................................................................................................................ (1)

1.1 选题背景与意义................................................................................................................ .............. 1 1.2 基本框架与内容安排................................................................................................................ .... 2 1.3 论文的研究方法................................................................................................................ .............. 2 2 营销渠道管理理论综述................................................................................................................

(3)

2.1 营销渠道................................................................................................................ ............................ 3 2.2 创新与渠道创新................................................................................................................ .............. 7 3 国美电器市场营销环境分析................................................................................................................ (9)

3.1 国美企业概况.................................................................................................................. ................. 9 3.2 国美二级市场竞争战略及营销组合...................................................................................... 13 4 国美电器现行营销渠道策略分析.. (17)

4.1 国美电器现行营销渠道策略分析.......................................................................................... 17 4.2 国美电器现行营销渠道存在的问题分析............................................................................ 18 5 国美电器营销渠道创新................................................................................................................ .. (21)

5.1 国美电器的

SWOT分析................................................................................................................

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5.2 国美电器营销渠道创新.............................................................................................................

23 5.3 国美家电营销渠道策略创新实施应注意的问题 (28)

结束语................................................................................................................ ................................................ 33 参考文献................................................................................................................ ............................................ 34 致谢................................................................................................................ .. (35)

1 绪论

1.1 选题背景与意义

本论文系自选题目。家电行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。企业为了生存和发展，在营销问题上大动脑筋。从产品上看，同质化程度很

高，企业很难走出差异化的道路；从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽；从促销上看，尽管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争优势已经变得越来越困难了。于是，家电生产企业将目光投向渠道，而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法。渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象，培育起一大批该企业品牌的忠实用户。而且更为重要的是,分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。

第一，渠道是整个企业营销战略的重要部分，渠道的变化对整个企业的营销有很大的影响。

第二，渠道战略的基础是关系和人。从整体上说，渠道是一个系统，一个涉及企业内外不同组织和人的关系的系统。它的成功运作依赖于系统内外人员的通力协作，渠道内的顺畅关系是不容易在短时间内建立。家电企业的竞争优势应该在整个营销价值链中取得，即从生产者到消费者这一过程中取得，渠道是整个营销价值链中极其重要的一个部分。建立高效的分销渠道，对于企业有效传递产品，掌控市场信息，提高企业竞争力具有重要的意义。

目前，国内的绝大多数企业都在忍受着渠道之痛，特别是近几年来，国美，苏宁，三联，大中等大型家电连锁商场的崛起，更是让企

业感受到了渠道危机。连锁商对国内一线和二线城市渠道的控制使得生产企业在和连锁商的价格谈判中越发处于劣势地位。由于国内特定的市场环境和企业所处的生命周期的原因，家电连锁企业与家电生产企业的关系一直处于亦敌亦友的状态。国美，苏宁等没有通过自己的改革建立起竞争优势，更多的利润来自于厂商。生产企业不满于连锁企业的价格压榨，双方关系并不和谐。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。

综合起来，目前，中国家电生产企业所面临的渠道问题主要有：对渠道的控制力度太小，丧失主动控制权；对渠道中间商的议价能力低，企业的资金流容易断裂；对市场信息的收集和市场变化的反应缓慢；经销商的激励体制不健全，经销商积极性不高；渠

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为例说明，如图2-1所示。

制利益合作：共同开发市场批造利益博弈：考虑自身利益发商商图2-1制造商和批发商的关系

由图2-1可以看出，制造商与批发商之间的关系是混合型的。双方为了共同的利益开发市场，在这一层面上双方处于利益合作阶段，但是在利益的分配上，制造商和批发商又必须考虑自身的利益，讨价

还价，在这一层面上双方又处于利益博弈阶段般，一般而言，渠道权利较大的一方拥有更多的能力来影响对方。如上分析，在渠道中其他成员之间的关系也是如此，本质上就是一种利益合作博弈关系。

2.2 创新与渠道创新

2.2.1 创新概念

创新是一个宽泛的概念，它可以适用于多种领域，限定经济学范畴，对创新这词语的解释则比较稳定。创新是“当我们把所能支配的原材料和力量结合起来，生产其它的东或者用不同的方法生产相同的东西”，即实现了生产手段的新组合，出现的“具有展特点的现象”。强调了实现创新的“‘新组合’是过小步骤的不断调整从旧组合中产生的”。创新包括的内容，如图2-2所示。

新组织形式图2-2 创新的内容

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创新产品创新内容创新方法开辟新市场获新供应源

2.2.2 渠道创新

渠道创新是近两年来有关营销方面的文章中，出现的频率比较高的名词。对于渠道创新的定义，国内营销界没有作出精确的描述。根据所见到的有关探讨企业渠道创新的文章、案例来看，渠道创新大致包括以下几种情况：

第一，企业采用了自己或别人过去没有发现采用的渠道，从而扩大了销售。如戴尔公司首创的在线订购直销模式。

第二，多种渠道的组合运用，从而获取了更广泛的市场覆盖面和更广范围的交易量。如国内IT行业不少厂商改变以往单纯依靠经销商间接分销的渠道模式，采用了直接销售队伍、电子商务、直邮、集成合作伙伴和分销商渠道等组成的渠道系统。

第三，同一条渠道内部结构及其成员关系的变化调整或者建立产销战略联盟，优化供应链的竞争力。如制造商的前向一体化；零售商的后向一体化。

第四，营销渠道与营销任务的整合，即渠道成员间某项或几项任务的重新分派。如通过广告、直邮和电讯营销产生潜在客户，然后把潜在顾客转移给销售人员去接近销售，服务由分销商和经销商来承担，销售人员处理客户管理等。通过整合可以使同等销售水平下，营销费用最小化。根据渠道创新的这些表现，可以发现，渠道创新实质上是企业对其分销系统的创造性的开发、改进和优化整合设计。渠道创新的核心目的是降低成本、扩大销售、提高效率，渠道中制造商和经销商是创新的主体。

2.2.3 渠道创新的重要意义

无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。特别是在家电行业中，渠道的重要性更为突出，渠道创新的意义就更强。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，我们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。

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3 国美电器市场营销环境分析

3.1国美企业概况

3.1.1国美电器的成立与发展

国美电器有限公司（以下简称国美电器）成立于1987年1月1日，创始人为黄光裕，总部位于北京，是目前中国最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。本着“商者无域，相融共生”的企业发展理念和“薄利多销，服务当先”的经营理念，在经营模式和服务内容上不断创新，经过十九年的持续发展，树立了中国家电零售业第一品牌，成为全球众多知名家电制造企业在中国最大的经销商，拥有数百万忠实消费者。XXXX年11月，国美电器在香港开设分公司，成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。XXXX年7月，国美电器在香港成功上市，是国内首家上市的家电零售企业，继国美在香港开店之后，XXXX年3月，国美电器澳门分公司成立。截止XXXX 年6月，国美电器已在全国90多个城市，开设门店530多个。国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化（见表3-1）。

表3-1 国美发展历程

时期1987-1993 1993-1999 1999-XXXX年11月8日国美在香港开设了第一家门店。XXXX年7月，国美电器成功借壳在香港上市。

XXXX年国美并购永乐成功。国美首次走出北京，开始发展在全国的连锁网点；国美在全国大举布点，先后在成都、重庆、西安等城阶段描述黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美走上3.1.2 国美电器经营状况

(1) 经营规模

自1999年走上连锁发展之路以来，国美电器一直保持着快速增长的势头，无论从企业规模还是经营业绩，都呈现出惊人的增长速度。从1999年的年销售净收入12亿元增长为XXXX年的329亿元，销售净收入年平均增长率为76.52%。

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自XXXX年，“跑马圈地”成为家电连锁企业占领市场份额的主要途径国美电器的整体销售额增长很大程度上来自门店数量的增加。

1600 1400 1XXXX年增长

图3-1 XXXX年国美电器门店数量增长图表

XXXX年—XXXX年期间，国美电器门店数量年平均增长率达81.36%。根据中国连锁经营协会公布的数据，国美电器已连续六年位居我国家电零售行业的第一名，连续三年位居我国零售行业的前三名。

（2）盈利状况

自连锁经营以来，国美电器在保持旺盛的销售增长同时，也保持

了旺盛的盈利增长势头，体现出了巨大的规模经济效益。

76543210XXXX年至XXXX年，净利润及净利率均呈现较大幅度的增长，XXXX年利润及利润率均达到最高水平，实现净利润6.65亿元，利润率达到3.65%

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的水平。但随着XXXX年扩张速度的加剧和一级市场竞争的白热化，XXXX年在门店数量增加和销售额增长的情况下，净利润及利润率均较XXXX年有所下降，XXXX年实现净利润4.8亿元，利润率仅为 1.6%。单店经营质量的下降是导致利润率下降的主要因素之一，而单店经营质量的下降又很大程度来自于新开门店，包括一级市场新开门店对一级市场原门店业绩的摊薄和二级市场新开门店普遍业绩低下的原因。另一方面，竞争带来的经营管理成本增加加剧了利润率的下降，如门店和仓库租赁成本增加、运费成本增加和人工成本增加等。

（3）盈利模式分析

最初的国美电器本着“薄利多销”的经营理念，依靠低价取胜，其利润来源于“供销差价”，随着规模的扩大，集中采购优势得以充分体现，公司利润与利润率均呈现增长。但随着XXXX年的连锁扩张步伐加快及家电零售行业的发展，家电连锁这一经营模式在家电零售行业迅速发展。与此同时，家电零售企业间的“价格战”一方面成为连锁

扩张的利器，另一方面却给各家电零售企业带来巨大的账面亏损，也导致了各家电零售企业利润结构的变化：核心利润的构成由集中采购和规模化采购下的“价差”逐步转向以其他收费和商业折扣等“特殊收益”为主的利润构成

从综合毛利的角度看，国美电器的利润一方面来自于账保条款签定所带来的国美电器二级市场营销战略研究账面亏损的收回，另一方面来自于不断提高的返利政策，即商业折扣，而商业折扣是国美电器获利优良的主要原因所在。从利润总额的角度看，家电连锁企业增加赢利的途径转向较易控制和实现的其他业务收入，主要为场地资源收费及促销支持费等收入，从而导致利润总额构成发生变化。

3.1.3 国美电器面临的挑战

中国现代家电零售业尚处在行业发展的初期，正面临着变革、转型与整合期，市场的竞争格局还未完全确定。随着各大家电零售企业加快了扩张圈地的步伐，中国家电零售行业的发展出现了新格局，众多的区域性家电零售企业逐渐被全国性家电零售连锁企业所淘汰，各家电企业纷纷走上合并与联合道路，竞争的加剧，也改变了国美电器一家独大的局面，扩张中的国美电器在激烈的市场竞争中出现了一系列问题。

(1) 增长速度减慢

为考察不同时期国美电器规模化和经营业绩增长之间的相互关系。门店数量的增加均带来销售净额的翻番或至少是同比例的增长，进入XXXX年，扩张的脚步加速了，但销售净额增长的幅度却低于

门店数量的增长幅度，到XXXX年一级市场布局完成后，门店数量增加153.50%只能带来80.85%的销售额增长。企业稳步发展阶段，单店销售额不断提升，进入XXXX年，随着企业扩张的加速，单店销售额却开始下降。可见，随着企

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业规模扩张到一定程度，销售额增长的速度赶不上门店数量增长的速度。这一方面是由于XXXX年后家电零售行业竞争激烈所引起的，随着苏宁、永乐、五星、大中等全国家电连锁企业不同程度的扩张，家电零售业的市场集中度越来越高，与前几年的一枝独秀相比，其他家电连锁企业对市场份额的瓜分影响了国美电器销售的快速增长。另一方面，销售增长速度的放慢也受到二级市场开拓及企业内部经营管理的影响，XXXX年是国美电器完成一级市场布局并开始向二级市场迅速扩张的一年，由于二级市场开店数量的剧增，而二级市场单店销售额远远低于一级市场，XXXX年国美电器一级市场单店销售额为900万元，二级市场单店销售额为4XXXX年相比，XXXX年国美电器销售收入增长的同时，公司净利润却不升反降，销售利润率也由XXXX年的3.65%降至XXXX年的1.6%,销售收入的增长未带来利润的同比增长，表3-3为XXXX年与XXXX年经营指标的对比。

表3-3 XXXX年国美经营指标对比表

经营指标年销售净额净利润净利率门店数量单店销售额费用率单位亿元亿元% 个亿元% XXXX年时间里，国美电器门店租金占销售额的比重上升了近一个百分点，从XXXX年1.6%上升到XXXX年的2.4%。相比之下，二级市场由于处于开发的初期，租金成本相对合理，但二级市场门店经营质量低却也成为影响国美电器整体经营质量的主要因素。另外，由于扩张速度的加快，国美电器在人员招聘、管理和培训上也渐渐地感到了前所未有的压力，造成门店销售业绩难以在短期内提升，出现了典型的“规模不经

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济”。

(3) 市场份额较低，不具备绝对竞争优势

目前国内家电市场一年的规模在5000亿元左右，根据商务部发布的《XXXX年，国美电器占有国内家电市场4%的份额，到XXXX 年市场份额上升为8%，但与国外成熟的家电零售行业中的佼佼者相比仍相去甚远，XXXX年，在美国，百思特占有家电市场18％的份额，而家电连锁业潜在的竞争对手——全球百货超市连锁沃尔玛占有家电市场14％的份额；在加拿大市场，百思特拥有30％市场份额。XXXX年7月25日，国美电器与永乐电器正式对外宣布合并，但从目前的市场份额来看，国美电器加上永乐电器二者XXXX年末的市场份额也仅为12%，在国内家电市场还不具备绝对的竞争优势。且随

着中国家电零售行业朝着高度集中化的方向发展，预计在未来3-5年，或许更短的时间内，家电连锁零售商特别是优势的家电连锁零售商将通过联合、并购等各种方式，继续保持高速增长，国内家电零售行业竞争的格局还在加速变化中。

3.2 国美二级市场竞争战略及营销组合

3.2.1 国美进入二级市场的必然性

从国外家电零售业的发展历程来看，最终都是朝着几家垄断经营的趋势发展，但就中国市场而言，直接进入寡头竞争或者垄断竞争是不太现实的，从理论角度讲，这也不利于行业健康发展。XXXX年国美、苏宁两家市场份额加起来不到10%，即便加上其他的家电连锁企业，也只占到全国XXXX年起，并购成为家电连锁扩张的主要方式，家电连锁巨头为了尽快实现全国性的店面布局，开始动用资本利器，通过并购，整合了一些区域化、小型的家电连锁企业。但是，各种集中化的方式并没有改变家电零售企业在市场的地位，家电企业的市场份额难以快速提升。一级市场竞争的白热化也让各大家电零售商们大伤元气，为打击竞争对手，频繁的促销和持续的低价策略使家电零售商们在一级市场上不同程度地出现利润下降，也让家电厂商不堪重负。频频出现的厂商关系恶化使家电零售企业不得不考虑建立更合理的盈利模式和规范行业内竞争。在新的盈利模式未建立、有序的竞争格局未形成前，二级市场的开拓成为缓和竞争、改善厂商关系，同时赢得更多的厂商资源的有效途径。对于家电零售企业而言，二级市场的进入势在必行，二级市场营销战略的正确与否，很大程度地影响着

家电零售企业未来战略目标的实现。相对于一级市场竞争格局短期内难以改变，二级市场竞争先进入者先赢。

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3.2.2 国美电器二级市场经营现状

(1) 国美电器二级市场开拓历程

作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器于XXXX年初才开始将目标市场转向二级市场。XXXX年7月，以进驻南京为标志，国美电器成功地完成了一级市场的战略布局，XXXX年下半年，国美电器迅速将扩张的重心转向了二级市场，截止XXXX年6月，在二级市场已开店139个。国美电器总裁黄光裕期待通过三年的努力，实现二级市场10%的市场份额，取得全国范围内的领先地位。由于在二级市场开拓之初，国美电器未充分考虑到二级市场的特殊性及公司内部管理等因素的限制，对二级市场的开拓在战略上采取了与一级市场相同的模式，无论从组织机构、资源配置、促销策略组合上都简单复制一级市场的开店模式，导致二级市场门店经营质量远远低于一级市场门店，二级市场开拓初期即出现了十分不尽人意的局面。

(2) 国美电器二级市场经营状况

截止XXXX年6月，国美电器共开门店534个，其中二级市场门店139个。根据国美电器XXXX年上半年财务分析显示，二级市场半数以上的门店处于亏损状态。导致二级市场门店亏损的最直接原

因在于单店销售量低，经营质量差。目前国美电器二级市场的139个门店中，月均销售额500万以下的的有93个。

3.2.3 国美电器二级市场经营面临的问题

(1) 二级市场消费者的消费意识和消费习惯与一级市场差异大——顾客因素二级市场与一级市场存在很大的消费观念和消费行为的差别。我国二级市场基本上还处在比较强调产品的实际使用价值和物质利益，而不太注意产品的附加价值和精神享受的阶段，消费者重物质需要，轻文化服务需要，重积累，轻消费，国美电器二级市场营销战略研究这与一级市场主要倡导的品牌消费及特色服务不同。由于这种消费观念的差别，二级市场消费者的消费行为相对一级市场理性、慎重，且由于经济水平的不同，二级市场消费者对普通家电的消费高于高档家电的消费。目前在大城市已趋饱和的产品在一些中小城镇市场则刚刚进入消费高峰期，但低端家电相对于高端家电而言，家电零售商所能赚取的利润也较低。二级市场消费者又具有比较浓厚的从众心理和攀比心理，某家用了什么好东西，很快就有其他人知道，并能带动一大批，形成良好的“示范效应”。如何正确把握二级市场消费者的习惯和心理，正确选择目标市场，并制定有针对性的营销战略，是家电企业首先必须解决的问题。

(2) 来自当地家电零售企业及传统渠道的竞争——竞争者因素

家电连锁企业普遍存在对二级市场竞争对手认识不清的问题。对于家电零售行业而言，相对于一级市场的运作，在二级市场上大卖场的影响较小，而传统渠道的影响则举

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足轻重。一方面，这个市场上存在许多强势的民营家电企业，它们在当地耕耘多年，有着很好的群众基础；它们对当地市场状况了如指掌；它们是当地土生土长的乡里人，在当地有着千丝万缕的社会关系。另一方面，在整个二级市场，代理商、电器经销点、夫妻店等传统渠道遍地开花，这些传统渠道在卖场环境和服务规范方面远远不如大卖场，但购买便利使其更贴近二级市场消费者的需求，大卖场由于受租赁场所、经营规模和规范化管理的限制，不如传统渠道那样灵活和贴近消费者。加之相对于大卖场销售的知名家电品牌、注重产品的新型和附加值而言，传统渠道销售的家电产品质次价廉，假冒伪劣及水货产品充斥，低档商品的可选择性强，具有绝对的价格优势，更能吸引大部分的农村消费者。而二级市场的消费者忠诚度相对较高，在长期依赖于这些传统渠道的情况下，很难轻易改变消费选择。

对于家电厂商而言，传统渠道在二级市场同样起着举足轻重的作用，传统渠道的特征决定企业在二级市场的渠道运作要比在一线市场更长。在经济相对欠发达的二级市场，市场广大而分散，对其不宜直接掌控，渠道结构会长些，传统的粗放式层级代理制仍有用武之地，从而使传统经销商的商业价值派上了用场。传统渠道在现在和将来，还将是家电二级市场的主流销售渠道，这是二级市场的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。

(3) 厂商合作基础弱——供应商因素

二级市场上，家电零售企业对供应商的依赖性远大于一级市场。由于大部分供应商在一级市场都有分公司，而在二级市场多采用办事处或代理商形式，在商品供货、厂商促销资源提供及人员配合上均存在一定难度。而对于中小品牌，甚至未设二级市场独立的分支机构或办事处等管理机构，这就造成基本的进货难、促销活动难等问题。一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置、出样状况、促销员配置等均会提出自己的要求，在一级市场，家电连锁企业主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定。但是在二级市场，这样的操作遇到了困难。

(4) 标准化管理的一致性和跨地区管理的难度增加——内部因素

作为全国连锁企业的国美电器，标准化管理在二级市场面临的最大困难莫过于单店成本增加的压力和人才不能顺利转型。二级市场与一级市场不同，其短期内的销售潜力与一级市场不可同日而语，家电连锁企业在这些区域开店，销售总量只能维持在一定限度，服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试、不满意退货等服务，所需成本与一级市场相比至少需增加百分之二十。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位如全部得到满足，公司运营成本将显著增加，故二级市场基本不设管理部门。由于总经理、采销经理及财务经理等远在百里之外的一级市场，在市场变化莫测和信息传递不及时情况下，