浅谈太原国美电器集团品牌营销策略

内容摘要

品牌是企业产品的标识,是消费者识别产品的手段,是企业夺取市场的工具.太原国美电器集团要在激烈的市场竞争中继续保持行业领先地位,就必须进一步强化品牌意识,加强品牌管理,发挥品牌营销的竞争力.本文在对太原国美电器集团的市场背景和竞争环境进行介绍的基础上,系统分析了制约太原国美电器集团品牌营销绩效的因素及其存在的问题,进而提出了进一步提高太原国美电器集团品牌营销绩效的若干策略,具体涉及发展核心品牌,品牌关系管理,品牌渠道维护等方面.

关键字品牌品牌营销策略

浅谈太原国美电器集团品牌营销策略

随着科技的不断创新和中国加入WTO后,企业都面临着来自于世界强劲对手的挑战.如果一个企业缺乏优秀的市场品牌,完全可能将面临被收购,兼并,重组,甚至淘汰,当然电器行业也不例外,面对这种情况太原国美电器要继续保持行业领先地位,就必须在已实施的"多品牌"策略上加强品牌管理,进而充分发挥品牌营销的竞争能力.

一,品牌与品牌营销的相关理论概述

(一)有关品牌的几个术语

品牌:就是产品的牌子,通常由名称,标记,符号,图案和颜色等要素或者这些要素的组合构成,是用来辨认某一个组(产品)或服务使其与竞争者相区别,它代表着卖者对交付给买者的产品特征,利益和服务的一贯承诺.

品牌名称:是品牌中可以用文字表达的部分.

品牌标记:是品牌中可以记认但不能用文字表达的部分.

(二)品牌营销的基本涵义

品牌营销实际上是指把品牌营销的理念贯穿到营销的一切活动之中,形成品牌促营销,营销树品牌的有机结合.品牌营销由品牌个性,品牌传播,品牌销售和品牌管理四个部分组成.其中品牌个性包括品牌命名,包装设计,产品价格,品牌概念,形象风格等,也即品牌对象和品牌设计;品牌传播包括广告风格,传播对象,媒体策略,广告活动,终端展示等;品牌销售包括渠道策略,人员推销,店员促销,公关促销,优惠酬宾等;品牌管理包括队伍建设,营销制度,品牌维护,终端建设,士气激励,渠道管理等.

二,太原国美电器的集团基本情况

(一)太原国美电器集团的概况

国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业.本着"创新务实,精益求精"的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展.

目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京,天津,上海,成都,重庆,西安,郑州,沈阳,青岛,济南,广州,深圳,武汉,杭州,昆明,福州,宁波,大连,石家庄,哈尔滨,包头,无锡,长沙,太原,长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,1 0000多名员工,每家门店的营业面积在3000-5000平方米,经营的家电品种上千个.太原国美

电器作为其一家直营店, 经营彩电,冰箱,洗衣机,空调,手机,数码摄照,IT,数码,厨卫家电等产品,几乎囊括所有消费类电子产品.包销,订制等多种适合家电经营的营销手段,保证了国美家电的价格优势.完善的售后服务体系,高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础.国美年报显示,其盈利能力与2005年相比有所提升:毛利率由2005年同期的9.20%上升至9.54%;综合毛利率由2005年的13.32%上升至2006年的14.60%. 太原国美电器在短短的几年间,能够取得太原地区家电龙头企业的地位,与其积极倡导的创新精神和"薄利多销,服务当先"的经营理念密不可分.如今山西地区的国美集团以其优质的品牌已经走进了千家万户.截至2006年12月底的年度财报显示,国美集团总营收为247.29亿元人民币,增长38%;净利8.19亿元,按年增长64%.预计2006年国美将发展大客户20万家以上,年销售额突破100亿元.目前,太原国美集团正以良好的状态持续快速地发展.

(二)太原国美电器集团的市场地位

太原国美电器集团凭借产品种类集中的品牌优势很快占据了省城的家电市场,在国内众多家电连锁企业抢滩登陆山西后,省内家电企业面临的竞争压力非常大,苏宁,三友与其成为强大的竞争对手.目前由于合资高端彩电的售价相对较高,太原国美电器在彩电销售方面,国产品牌的销量领先,长虹,创维,TCL等国产品牌的销量位居前列,东芝,三星,飞利浦等合资品牌紧随其后.太原国美电器在2007年春节期间,销售额与去年同期相比增长200%以上.平板电视在国美彩电销售额当中占到70%以上,但纵观目前的太原家电零售业市场,比如超市,家电卖场越来越多,而苏宁,三友等也有非常好的销售业绩,太原国美电器虽然目前属于领头军,但要想在今后的家电市场保持现有的地位,对于太原国美家电来说,树立优质品牌,进一步加强品牌维护和提高售后服务是相当重要的.

此外,随着人们生活水平的不断提高,太原国美集团从数码相机,数码摄像机延伸到MP3,MP4等其他视听数码小产品以及数码学习机,数码相机,数码摄像机,相机包等数码产品的销量呈现爆发式增长,销量较去年同期翻了两番,目前太原国美电器已经集中上柜了索尼,松下,柯达,佳能,三星,JVC等数码产品;与此同时,东芝,惠普,联想以及方正等品牌电脑以及诺基压,摩托罗拉,索爱等高端手机也是倍受消费者的青睐,在山西省内占据领先的市场地位.

(三)太原国美电器集团品牌发展市场环境分析(SWOT)

1,太原国美电器集团品牌发展面临的外部机会与威胁

目前,中国是全球发展速度最快,最富增长潜力的新兴市场.中国家电连锁产业将长期保持巨大的增长潜能,但是在一定程度上无疑也面临着来自外部的威胁.

(1) 国民经济和整体零售市场保持高速增长,居民可支配收入的持续增长和我国零售业正式加人WT0,商务部决心打造一批大流通集团,以应对外国商业资本的冲击,会进一步拉动家电消费的增长, 为太原国美电器集团品牌发展创造了外部机会.

(2) 太原国美电器集团品牌发展面临着外部的威胁:太原国美在市场细分,多元化经营,品牌扩张,决策机制等方面都还存在着不尽完善的地方.尽管国美依托其全国连锁的优势,以及包销定制的方法在采购方面取得了很大的优势.然而,不可避免的是,近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁.苏宁大中等竞争对手的崛起,也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位.因此,在竞争日趋激烈的家电零售市场上,如果仅仅通过规模压榨厂商,而无法从根本上

降低成本,国美的品牌营销策略是很难持续的;其次,就外部而言,纵观目前中国家电零售市场,国美与苏宁无疑是最大的竞争对手,从长期来看,太原苏宁占有以下几方面的优势:

a.仅从承兑汇票而言,太原苏宁的承兑仅为国美的1/10左右,这也意味着苏宁承担着相对更小的财务风险,在未来的扩张中,也拥有更多的潜力资源.

b.太原苏宁的服务优势在未来长期竞争中的决定性作用,对于以空调起家的苏宁而言,其在服务上较国美等其他家电零售商有明显优势.而随着高端家电销售的逐步上扬,价格对销售的影响将逐步减弱,服务将成为决定销售的重要因素.

2,太原国美电器集团品牌发展具有的自身优势与劣势

太原国美电器自身有规模上的优势,在全国有130余家连锁店,这是任何一家家电所望尘莫及的;正是因为规模大,价格上也有优势,通过统购分销,大批量进货隆低了进货价格,这些优势体现在零售价格上,因此比别家低.

但是,良好的形势并不能掩盖企业在某些环节的困境.太原国美电器由于过多品牌的推出,有些不认可的产品会遭到消费者的排斥,品牌的忠诚度还有不足的地方,还需要进行系统研究.其次,消费需求多样化,也使品牌推广的难度日益增加.消费者的家用电器消费日趋理性和差异化,对品牌的要求日趋苛刻.

三,制约太原国美电器集团品牌营销绩效的因素及存在的问题

(一)制约太原国美集团品牌营销绩效的因素

在多品牌策略中,一方面,由于各个品牌相互独立,各自服务相应的细分市场,很难从表面看出品牌的主辅关系;另一方面,企业都希望自己培育的品牌发展壮大,尽可能多的投入人力,物力和财力.结果是有些企业把有限的资源进行了"平均分配",最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长起来.然而,企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功.根据80/20原则,企业利润的80%是由20%的品牌所贡献的.所以,多品牌管理应采取集中品牌,分类管理的策略,重点管理有市场吸引力和市场规模的品牌.横轴表示品牌的相对市场份额,可以通过品牌调研得到相关数据.虽然市场份额并不直接与品牌的盈利能力划等号,但比较容易量化,也能够反映一定的问题.纵轴表示品牌的市场增长潜力,可以从市场前景,竞争强度,品牌忠诚度和美誉度等方面加以考虑.圆圈表示各个品牌.由上图可以看出:金牛品牌的现有市场份额很大,但市场增长潜力不大.说明该品牌的市场推广程度已相当成功,建立了自己的知名度和美誉度,培养了一批忠诚的顾客,能持续不断地为企业提供现金流.企业无需对该类品牌做过多的市场推广和宣传,但仍要投入一定的资源保持住现在的市场份额,品牌的推陈出新和不断完善是重点,对于太原国美电器而言,彩电中的长虹,三星,康佳,海尔;空调的格力,春兰,LG;冰箱的海尔,西门子,美菱;手机的诺基压,摩托罗拉,索尼爱立信,飞利浦等多可作为金牛品牌;明星品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很大,是企业重点培育的对象,将金牛品牌产生的现金流投入到明星品牌的市场推广和品牌宣传中,进一步提高其市场份额,使之早日转化为金牛,而太原国美电器的万利达,西屋,东芝,小天鹅,索尼等可作为明星品牌来培养和发展;问号品牌的市场增长潜力较大,但现有市场份额较小.问号品牌往往是企业在市场上推出的新品牌,由于市场的多变和难以预测,该类品牌可能会成长为明星,也可能沦为瘦狗.企业对该类品牌的投入应谨慎前行,分阶段一步步根据市场的发展采取适当的策略;瘦狗品牌的现有市场份额和市场增长潜力都很小,是可以从多品牌中摈弃的对象.太原国美电器的生

存发展不能只靠盲目的扩张以及多元化来实现其高增长,多品牌策略的实施也应该慎重考虑.

(二)太原国美集团品牌营销存在的问题

1,品牌定位重复

对多品牌企业而言,不能只关注单个品牌,而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响.任何一个企业的资源和精力都是有限的,因此为了充分利用企业的内外资源,在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享,并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争.目前,太原国美电器内部产品品牌的相关性还不充分,一些消费者信赖的老品牌和一些新品牌的定位不明确,企业更多的精力应该放在维护核心品牌上,要在产品质量和服务上大做文章,而新品牌的引入也要针对市场反映来决定,盲目的多品牌策略并是企业生存的保障.

2,多品牌管理缺乏规范化

家电连锁企业服务上的规范化管理,能为消费者提供更多的增值服务;电器的管理规范化必须从战略,品牌,营销,人力资源,决策等方面建立了管理操作的规范,不同的市场,不同的品牌.这是多品牌战略的核心思想.品牌管理的重点在于对品牌的边界进行严格管理,区分主要体现在这几个方面:价格区间,品牌定位,产品品质,风格特色,销售渠道,服务体验等等.目前,据许多消费者反映,太原国美电器明显在品牌管理上缺乏规范化,本来的优势品牌却由于产品品质和购物环境的欠缺而使消费者对产生了很大的怀疑和不满,为此,太原国美应该对品牌实行规范化的管理,使消费者在各个门店不断体验到更多新技术带来的完美购物体验.

3,多品牌扩大规模但却削弱了自己的竞争优势

扩张速度过快导致的后遗症可能就会引发一系列的不可确定的危机.因此,太原国美电器在山西省各个地区扩张的过程中必须规范品牌管理,构建服务领域最好的企业文化,只有这样,国美电器的未来才可能继续.企业的成功,关键在于管理.管理水平不提高,扩张太快只会加重负担,降低企业的竞争能力.因此管理水平还有待于提高,企业的发展速度取决于经营和管理模式.窗体顶端窗体底端

四,进一步提高太原国美电器集团品牌营销绩效的若干策略

(一)加深消费者对太原国美集团的文化内涵

从管理的深层次规范员工的行为,使员工和企业站在市场和客户的角度,不断提升服务的品位,这种服务文化将通过一个个客户口碑的传播,促进公众对企业的文化认识,美誉度和知名度的提升,区别于别的竞争者.

(二)多品牌策略的重点应立于核心品牌

据国美的销售数据统计:太原国美电器彩电中的长虹,三星,康佳,海尔;空调的格力,春兰,LG;冰箱的海尔,西门子,美菱;手机的诺基压,摩托罗拉,索尼爱立信,飞利浦等许多核心品牌的综合竞争力列省内前列;2007年初,手机,数码类商品销售火爆,同比增长率高达150%,几款性家比较高的三星,索尼数码产品和诺基压,索爱,摩托罗拉手机的出货两比平时翻了一倍,与此同时,东芝,惠普,联想以及方正等品牌电脑这些时尚产品都应该在将来继续作为核心品牌来来维护,因此,太原国美电器应当在这些产品上大做文章,争取将这两种产品的市场地位保持住,从而赶上时代发展的步伐,发展自己的核心品牌,引领家电潮流.

(三)实施多品牌策略必须加强品牌关系管理

多品牌策略中品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理.企业品牌用于维护企业整体形象,对现有和潜在的员工来说,它是一种激励;对投资者而言,它意味着信心;对于产品品牌,它提供的是承诺.企业品牌代表的是企业的外部形象,对产品品牌有很强的杠杆作用.太原国美家电作为一家家电行业,深知企业品牌的重要性,将其营销推广跨越个别产品线的产品品牌宣传,将光芒聚焦到企业品牌上来,最终形成一股激化不同产品品牌的能量.

在个性化与多样化的消费潮流里,单一品牌已越来越难以满足消费者的需求,实施多品牌策略成为众多企业竞争市场的手段.成功的品牌背后离不开成功的管理,面对企业的众多品牌,更应该静下心来仔细考虑如何进行品牌关系的管理,从而成功地实施多品牌策略,太原国美家电集团亦是如此.

(四)提高服务质量

美国哈佛商业杂志一项研究报告指出:再次光临的顾客,可为公司带来25%-85%的利润,而吸引他们再来的因素首先是服务的好坏,其次是产品本身,最能后才是价格,可以说服务使产品有了差异性,有了竞争优势,从消费者角度分析,经济发展,收入提高,消费者所追求的目标已不是利益,而是享受,服务日益受到消费者青睐,服务将取代质量和价格竞争,成为竞争取胜的主要手段,因此国美必须不断提高产品的售后服务维修,保障等方面,增加消费者对国美的信任和依赖这种形象一旦形成就很难受到其他竞争产品的影响.

(五)积极有效的渠道维护策略

1,调整渠道内的价值链

众所周知,利润是市场参与者的共同目标,合理的价值分布有利于调动渠道的通行力,提升产品的分布率和市场占有率.太原国美家电集团目前包揽了供应商近30%的销售量,这一重要渠道显然不能放弃,面对家电行业的激烈竞争,对此,我认为太原国美家电应该继续在彩电中的长虹,三星,康佳,海尔;空调的格力,春兰,LG;冰箱的海尔,西门子,美菱;手机的诺基压,摩托罗拉,索尼爱立信,飞利浦等以及索尼,松下,柯达,佳能,三星,JVC等数码相机,数码摄像机延伸到MP3,MP4等其他视听数码小产品,数码学习机,数码相机,数码摄像机,相机包等高端数码产品和东芝,惠普,联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整.

2,建立有效的销售拜访

这里的销售拜访应该是多层次的,定期和不定期的.通过有效的销售拜访与渠道内各环节取得良好的沟通与协调,使品牌经营者与渠道经营者之间在品牌经营策略,思路手段等方面的信息实现双向传递,最终达到相互经营目标的统一,促进销售.有效的销售拜访能够建立良好的人际关系,从而取得渠道内的支持,提高销售效果,扩大销量.太原国美电器集团要想顺应时代的发展潮流,在竞争日益激烈的家电行业中继续保持领先地位,就应该通过建立有效的销售拜访,用优质的品牌,一流的服务和良好的人际关系来使企业在当今激烈的家电行业中常胜不败,脱颖而出.

总之,无论是品牌识别,还是品牌传播,抑或其它单个品牌营销要素,它们都无法单独完成打造强势品牌的重任,必须根据具体行业和企业的实际情况,采用不同的程序,途径,方法,手段,策略组合才能打造企业的强势品牌,进而形成企业的核心竞争能力,太原国美电器集团通过有效的销售拜访和渠道调整,相信它的明天一定会更美好!

参考文献

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[5]宋亚非:《企业的品牌建设及品牌营销》

国美电器发展战略

国美电器发展战略一、引言近几年,随着改革开放的深入,中国国民经济得到了极大的发展,居民的生活水平与购买能力得到了显著的提升,使得我国的家电产业也得到了飞速的发展,在这种形势下,中国的家电零售行业也迎来了发展壮大的绝佳契机。其中,诸多家电连锁企业凭借其先进的理念与模式更是取得了令人瞩目的辉煌成绩,在短短几年的时间里,就基本占据了国内家电零售市场,并涌现出了国美、苏宁、大中(目前已被国美收购)等一批优秀的大型企业,这些快速扩张的大型家电连锁企业也逐步成长为了中国零售行业的中坚力量。但就单就份额而言,其实我国家电市场的集中程度并没有想象中的那么高。它在全国各地区的发展相对来说却又是很不均衡的,例如,因为国内几个一线城市有强大购买力,及其对于家电零售企业重要的战略意义,所以国美、苏宁等各大巨头企业纷纷将主要力量集中于此,使得那里的市场集中程度变得相当高;而对于大量的二、三线城市,国美和苏宁等巨头的店面还未能达到完全覆盖,此外对于今年国家政策重点扶持的广大农村地区,各巨头的进入程度目前也还仅仅只能算是处于一个起步阶段。因此现阶段的市场结构可以概括为:在除一线城市以外,其他地区的家电零售市场集中程度还比较低或者还不算太集中。面对国内外市场的机遇与挑战，面对全球一体化的激烈竞争环境，面对一系列的能否持续发展问题，家电零售产业迫切需要明确自己的发

展战略，该做什么，如何去做,下面,我将对国美的现状及发展进程进行简要的分析,以此来重新认识与判断目前我国家电零售行业的整体状况。并对我国家电零售业发展的新趋势提出了战略管理重点。二、中国家电零售产业的发展阶段我国家电连锁零售行业的发展状况及发展趋势总结为如下三个阶段第一阶段———1993—2005,快速发展与初步整合阶段:期间,大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势处在整体的高速发展期。小型家电连锁企业先后被淘汰,大型家电连锁企业则开始全国布局,不过此时各大型企业还未出现正面竞争。第二阶段———2005 年至今,竞争整合阶段:在这个阶段以国美和苏宁为代表的国内大型企业开始短兵相接并开始对行业进行整合,同时,国外巨头也开始纷纷进入中国市场开始竞争。第三阶段———若干年后,寡头垄断阶段: 目前,几家龙头企业已渐渐巩固住了自己的地位,新的竞争者已很难再进入,此外,随着国美并购大中的完成, 目前整个行业从总体上来说也越来越趋向于寡头垄断,整体竞争格局也更加稳定。从上面的发展历程中我们可以看出,我国的家电连锁零售行业的发展历史虽然较欧美发达国家较短,不过我国的家电连锁零售行业却发展极快,各企业的实力也迅速地得到了增强,不过随着我国大企业直接竞争的激烈程度不断加剧, 以及像百思买、沃尔玛这样的国际连锁巨头开始登陆中国市场,我国国内的家电零售市场的竞争也将日趋白热

国美电器营销策略存在问题及解决对策

上世纪80年代以来，连锁经营作为一种新的经营业态迅速发展，并在零售业、餐饮业等服务行业得到普遍应用。中国家电零售连锁业也进入了一个快速发展的时代，在许多家电零售连锁企业中，国美电器依靠“薄利多销，服务争先”的营销策略，稳稳占据了家电零售连锁企业的领导地位，形成了“国美现象“。然而，随着中国家电零售连锁企业的纷纷扩张，国美电器应如何调整自己的营销策略，增强竞争优势，来应对其他家电零售连锁企业的挑战，本文通过对家电零售连锁行业市场现状的描述，结合国美电器家电零售连锁发展的形势及特点?运用相关理论，发现国美电器营销策略上的不足并对国美电器的产品、价格、渠道和促销营销策略提出了改进建议,以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。随着经济的发展，人民生活水平的提高、消费品的需求增加，市场前景广阔，但是由于国家对房地产市场的调控以及“以旧换新”等刺激家电销售的政策取消，目前家电产品销售下滑明显，中国家电零售连锁业竞争激烈，利润下降。在此背景下，作为曾经的龙头老大国美电器，在面对黄光裕入狱以及陈黄之争后，如何重塑地位，提高企业营销本身的竞争力，本文发现国美电器在市场营销策略中存在的不足，并对此提出自己的见解和意见，这不仅对企业未来发展具有指导作用，而且对我国家电零售业发展趋势的把握具有一定的理论借鉴意义。 (一)国美电器营销策略存在的问题国美电器依靠产品专卖、连锁发展、价格优势等营销策略迅速成为中国家电零售连锁行

业的龙头，但成功之路并非一帆风顺?在国美电器快速扩张的过程中，逐渐暴露出了一些问题，而这些问题极有可能影响到国美电器未来的发展。1.增长速度问题扩大规模、实现连锁经营是家电连锁业的一个发展趋势。国美电器一直是以“跑马圈地”的方式来进行门店数量扩张?虽增加了市场份额?但对门店整合度不高，造成大量新店亏损。2.价格模糊。国美电器的价格模式不透明，无明码标价，顾客可以讨价还价，加上经常进行促销活动，消费者对国美电器的价格不信任。2011年，苏宁电器推行明码标价，有利于规范苏宁电器商品的定价，增加顾客的满意度。3.产品价格压榨供应商。国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式，在国美电器的压低供应商价格的实践中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美电器具有了降低空间，这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看，国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。4.品牌危机国美电器销售总经理华天谈到国美电器的品牌战略问题。他认为国美电器品牌有很强的竞争力。“买家电到国美电器”已家喻户晓。但是有许多人对国美电器的品牌却忧心忡忡，谈到国美电器，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美电器认为扩张之宝的品牌信息为国美电器的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美电器在压低其价格的同时，其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美电器不再在这些

国美电器竞争战略分析

国美电器竞争战略分析摘要：自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。关键词：国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势引言：中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。二、国美电器有限公司现有竞争战略及其问题竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低成本的地位，另一种是具有与众不同的产品和服务。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低成本战略、差异化战略和集中化战略。现在的竞争战略理论，除了三种基本形式，还有混合战略，即低成本与差异化的结合。国美目前采用了以低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

国美电器营销渠道策略创新研究)

国美电器营销渠道策略创新研究) 西北大学本科毕业论文题目：国美电器营销渠道策略创新研究学生姓名：王志论文编号：1XXXX年来，国美，苏宁，三联等大型家电连锁商场的崛起，更是让企业在渠道上力不从心。国内不少家电企业都曾尝试降低自己对连锁卖场这一渠道的依赖，但是往往收效甚微。家电生产企业亟需渠道改革。本文将从营销渠道的基本理论着手，对目前国内外专家学者对渠道理论的阐述进行了总结，同时介绍了渠道的基本类型和国内主要的家电生产企业的渠道模式。基于对国内多家家电生产企业营销人员和一些地区经销商的访谈.文章站在全局的高度，总结出了目前中国家电生产企业渠道中所存在的主要问题，并提出两种渠道创新的方法来解决目前渠道中存在的问题。文章也建议家电生产企业能够将目光集中在新兴电子商务上，从而开辟新的渠道。关键词：家电经销商；营销渠道；创新 I Abstract

Gome Research Strategy Innovation of marketing channels Abstract For a long time, the core of the competition in the household appliance industry is price. But, with the development of the society, this market strategy is not in effect, what’s more, this strategy is easy to demolish brand. On the market, household appliances products tend to same, promotions are enhanced, and price wars continue, but household appliances manufacturers are still in trouble. Now the core of the competition has transferred to the channel. Channel is the steadiest gene in 4P.Most native household appliances manufacturers have pain in the channel problem, especially in the past several years ,for the growth of Gome, Sunning, and so on. They hope to decrease the dependence on the household appliances chain franchiser, but failed still. The channels of household appliances manufacturers need reform. This paper launches on the basic marketing channel theories, and summarize the newest views of experts in the world, both in China and abroad. While learning the processing of the world household appliances industry development, we choose Japan as a comparative object, because at that time, Japanese social, economic environment is similar with China today. The author also communicated with some market workers and franchiser to know the real matter of China household appliance industry.

浅谈太原国美电器集团品牌营销策略

浅谈太原国美电器集团品牌营销策略内容摘要品牌是企业产品的标识,是消费者识别产品的手段,是企业夺取市场的工具.太原国美电器集团要在激烈的市场竞争中继续保持行业领先地位,就必须进一步强化品牌意识,加强品牌管理,发挥品牌营销的竞争力.本文在对太原国美电器集团的市场背景和竞争环境进行介绍的基础上,系统分析了制约太原国美电器集团品牌营销绩效的因素及其存在的问题,进而提出了进一步提高太原国美电器集团品牌营销绩效的若干策略,具体涉及发展核心品牌,品牌关系管理,品牌渠道维护等方面. 关键字品牌品牌营销策略浅谈太原国美电器集团品牌营销策略随着科技的不断创新和中国加入WTO后,企业都面临着来自于世界强劲对手的挑战.如果一个企业缺乏优秀的市场品牌,完全可能将面临被收购,兼并,重组,甚至淘汰,当然电器行业也不例外,面对这种情况太原国美电器要继续保持行业领先地位,就必须在已实施的"多品牌"策略上加强品牌管理,进而充分发挥品牌营销的竞争能力. 一,品牌与品牌营销的相关理论概述 (一)有关品牌的几个术语品牌:就是产品的牌子,通常由名称,标记,符号,图案和颜色等要素或者这些要素的组合构成,是用来辨认某一个组(产品)或服务使其与竞争者相区别,它代表着卖者对交付给买者的产品特征,利益和服务的一贯承诺. 品牌名称:是品牌中可以用文字表达的部分. 品牌标记:是品牌中可以记认但不能用文字表达的部分. (二)品牌营销的基本涵义品牌营销实际上是指把品牌营销的理念贯穿到营销的一切活动之中,形成品牌促营销,营销树品牌的有机结合.品牌营销由品牌个性,品牌传播,品牌销售和品牌管理四个部分组成.其中品牌个性包括品牌命名,包装设计,产品价格,品牌概念,形象风格等,也即品牌对象和品牌设计;品牌传播包括广告风格,传播对象,媒体策略,广告活动,终端展示等;品牌销售包括渠道策略,人员推销,店员促销,公关促销,优惠酬宾等;品牌管理包括队伍建设,营销制度,品牌维护,终端建设,士气激励,渠道管理等. 二,太原国美电器的集团基本情况 (一)太原国美电器集团的概况国美电器有限公司成立于1987年元月一日,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业.本着"创新务实,精益求精"的企业理念,依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略,得以蓬勃发展. 目前,国美电器已成为中国驰名商标,并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业,在北京,天津,上海,成都,重庆,西安,郑州,沈阳,青岛,济南,广州,深圳,武汉,杭州,昆明,福州,宁波,大连,石家庄,哈尔滨,包头,无锡,长沙,太原,长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家,1 0000多名员工,每家门店的营业面积在3000-5000平方米,经营的家电品种上千个.太原国美

国美电器发展战略分析报告15页word文档

国美电器战略分析报告目录 1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 - 2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -

3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 - 3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 - 3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 - 3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 - 3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 - 3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 - 3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 - 3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 - 3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 - 3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 - 4.国美电器的内部条件分析- 7 - 4.1人力资源分析 4.2企业形象资源分析 4.3财务能力分析 4.4营销能力分析 4.5企业文化分析 4.6核心竞争力分析 5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 - 5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 - 5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 - 国美战略分析 1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。国美电器经历了家电市场的四次大变革，走了五个市场台阶：第一步，在计划经济中捡米粒在以国营商场为主的背景下，利用成本优势、经营方式优势等采取“低价策略”、“服务至上”的经营策略，获取盈利。第二步，在过度经济中求发展国营商场经营模式发生变化，大量私有企业和个体户进入家电市场，市场混乱，国美在原有的基础上不断创新，以新的思路和经营模式在夹缝中求得生存。第三步，在新旧业态中求壮大在20世纪90年代末，旧业态坚守阵地，新业态强力冲击，国美通过新经营模式和新消费观念，四处宣传，将新业态扩张壮大。第四步，在激烈竞争中求扩张苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通业

国美电器的赢下策略分析

国美电器的营销策略分析一、国美背景资料简介国美电器控股有限公司成立于1987年1月1日，是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕，现任主席为陈晓。国美是中国最大的全国性家电连锁企业之一，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。国美主要以家电及消费电子产品零售为主，在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有1200多家直营门店，近30万员工，年销售收入在1000亿元以上。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。国美在过去几年的家电行业里具有较大的发展前景，下表将我国与中国的家电市场规模及人均消费进行了比较：家电市场规模及人均消费从表中可以看出：中国的家电规模仅为美国的44%，且人均消费及每家消费与美国的比例均低于15%，所以中国家电消费市场仍然有非常大的提升空间，因此，国美电器在国内市场具有较大的优势及发展的空间。这在客观上为国美的发

展奠定了一定的基础，也使国美电器在国内市场上占据主要的份额成为一种必然趋势。二、国美的经营管理 1、大型家电连锁的经营管理模式在中国主要有五种渠道的销售市场：百货商场、专卖店、大型超市、网上商城及大型家电连锁。只有大型家电连锁在当时较适合于国美的发展。它的全国性覆盖性较强且具有较高的物流分配系统，有专业销售能力和一定的售后服务能力等特点，就当时来说竞争优势比较明显，没有大型超市和网上商城存在的问题，却有其没有的优势。并且从宏观来看，当时的家电零售行业正处于新旧更替的时期，大型的家电连锁已经基本取代了百货商场柜台式及专卖店式的经营模式等其他四种模式，成为主要的经营模式。国美在每个地区、每个门店的经营管理上都保留自己的特色，真正形成连锁模式。连锁经营是一种新兴的业态，具有规模经济效应。规模经济可以表现在一个企业经营的每一环节中，如生产、采购、研发、销售、售后等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其规模巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美便有了别的厂商不具备的规模优势。连锁的经营模式极大地提升了国美的销售规模和销售量，并降低了经营成本，降低了商品的销售价格，极大增加了消费者对国美商品的购买欲。国美的规模化经营调动了消费者的购买积极性，比如：同一种型号的家电产品，在国美买要比其它大商场要便宜几十元甚至上百元；在国美购买的任何一种产品，到任何一家国美的连锁店都可享受比别的商场规定时间还要长的换、退货服务，这种价格上的优势及优质的售后服务，是其他经营模式所无法比拟的。

国美在线市场营销策略分析

摘要随着互联网的高速发展和电脑的世界普及化，人们使用互联网的人数和次数越来越多。网络逐渐成为人们生活和工作中不可或缺的服务工具，在这个基础上网络营销便逐渐开始其强大的市场作用。在中国网络已经成为继电视媒体和报纸的第三大媒体影响着人们的生活的同时也为网络营销奠定了坚实的基础。本文国美在线为例，主要进行市场营销策略分析，包括网店经营现状、网购环境分析、网购行为分析、 STP分析、4P 营销组合决策以及网络营销的未来展望等六个方面的内容。关键词：国美在线， STP分析，网络营销，

目录 1“国美在线”经营现状分析 . (1) 1.1网店经营范围 (1) 1.2主要经营模式 (1) 1.3企业发展规划 (2) 2 我国网络购物市场营销宏观环境分析 (2) 2.1人文环境 (2) 2.1.1年龄 (2) 2.1.2地域 (3) 2.1.3职业及学历 (3) 2.2经济环境 (3) 2.3技术环境 (5) 2.3.1网络环境 (5) 2.3.2电子商务的发展 (5) 3 网络购物者消费行为分析 (5) 3.1网店消费者市场购买对象 (5) 3.1.1便利品 (5) 3.1.2选购品 (5) 3.1.3特殊品 (6) 3.2网购消费行为特点 (6) 3.3影响网购行为发生的主要因素 (7) 3.4消费者购买决策过程 (8) 4 国美在线 STP分析 (9) 4.1市场细分 (9) 4.1.1市场细分 (9) 4.1.2市场细分作用 (9) 4.1.3国美在线市场细分 (9) 4.2目标市场选择 (10) 4.3市场定位 (10) 4.3.1市场定位 (10) 4.3.2具体的市场定位策略 (10) 54P营销组合策略 (10) 5.1产品决策 (10) 5.1.1产品整体概念 (10)

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄

利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1

对国美电器的战略研究分析

对国美电器的战略分析

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对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国美电器的swot分析见下：（1）从优势上看：价格优势——天天低价策略吸引着大量顾客信用优势——国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。规模优势——遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。（2）劣势：小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏宁则好的多。（3）机会上看：家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。（4）劣势上：其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润

国美电器战略管理分析

目录一、公司概况： (2) （一）、企业背景 (2) （二）、目前业绩 (2) （三）、战略态势 (3) 二、公司治理： (3) （一）、高层管理人员 (4) （二）、公司治理结构 (8) 三、公司的职能分析： (9) 管理： (9) 营销： (10) 人才储备： (11) 四、财务分析： (11) 1. 盈利能力分析 (12) 2. 营运能力分析 (13) 3. 现金结构分析 (14) 4. 偿债能力分析 (15) 5. 成长性分析 (14) 五、SWOT分析： (10) 1）、内部因素总结（IFAS表） (15) 2）、外部因素总结（EFAS表） (17) 3）、战略方案（SWOT分析） (21) 六、讨论总结与建议： (22)

附录： (22) 一、公司概况：（一）、企业背景国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓。创始人为黄光裕。 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。（二）、目前业绩 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较

国美电器商业模式及经营策略分析

1. 公司简介：国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。 2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有14家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。2004年国美电器在香港成功上市。2005年成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。2006年国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并，成为具有国际竞争力的民族零售企业。国美电器网上商城成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。 2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。 2. 商业模式分析 2.1 提供的产品及服务国美网上商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区，使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。特色服务为整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。提供电器资讯，极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。 2.3 企业供应链的描述国美电器实施的“金力供应链系统JLSCM”，从现代企业理念、物流体系和全方位服务的角度，完全解决了企业的决策、计划、管理、核算、经营、物流、服务、人事及电子商务等问题。从管理的角度来讲，优化了集团-分公司-门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。 2.5 经营成本分析国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。国美借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进

国美电器有限公司竞争战略分析

国美电器有限公司竞争战略分析摘要: 自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器有限公司经过数年的迅速发展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链”分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地发展经营下去【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势 1.1国美电器有限公司概况国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，

国美电器的营销策略

国美电器的营销策略国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的理念依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。那么他取得如此成绩的营销策略是什么呢？首先我们先来研究以下国美电器的定价策略，随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。这时，价格无疑是最重要的衡量指标。市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。价格策略为辅，避免步入困境。首先要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。对有流失风险的大客户给予一定的折扣。再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要。因此国美电器定价方面，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。那么国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因：○1大批量采购。国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。供应商当然会提供价格十分优惠的产品。○2以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。长虹、索尼、格力等品牌都曾经出现在全国或者地区被国美电器“撤柜”的局面。○3独特的赢利模式。（当然，局外人非常难以确定国美电器的真正赢利点。）但是，有三点值得注意：供应商的年终返利、供应商支付的各种管理费用、国美电器的营业外收入。在此基础上，国美电器敢于部分地忽略竞争对手比较重视的

国美与苏宁竞争战略分析

国美与苏宁竞争战略分析本报记者李晓蕾北京报道国美收购永乐导致行业巨变后的第一个黄金周，国美、苏宁对此轮战役的重视不言而喻。而永乐、大中、五星或已被吞并或将被兼并的明晰命运，也令众厂家对该三者的资源投入力度有所缩减，从而进一步将美、苏推至到了正面交锋、全面争夺中国家电市场的前台。价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品;加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，…十一?期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告;并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录;且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁