预知性维修管理十大原则
意义
内容：预知性维修管理十大原则
十大原则是灵魂
六大维修职能
培养一批合格的专业技术人才
我们的目标和目的
管理
设立维修部门长期、中期和短期目标；
进行符合维修支出预算的开拓活动；
管理维修部门的职能，包括有效利用关键性能指标；
达到生产、质量、环境、可靠性和利用目标（与工厂其他职能部门合作）；
确保采用并检查南方水泥标准和规范，如最佳实践和设备管理指导方针；
确保维修部门员工和合同方理解、执行并不断跟进安全工作；
通过在合法指南和标准规定下对设备进行维修，以确保规章制度的遵循；
维修部门内部制定持续改进方案；
维修部门内部形成激励式工作环境；
制定培训计划以发展技能（与行政人事处合作），并与其他部门分享
方法和特点；
与维修工一起进行评审和演示；
发展并维护与其他部门及江西南方技术部的关系；
确保有关新设备的文件初稿完善、准确；
与仓库及采购部合作，确保合理的备件库存，以支持有效运行；
设计各项工作检查跟踪验收表并列入考核。
巡检
不断对所有设备状况资料进行全面更新；
按计划对公司所有机械、电气、仪器仪表设备进行现场检查，在检查结果的基础上开展工作；
了解并监控所有关键性设备，包括润滑在内的状态指数；
检查不清楚的工作程序，并与计划职能部门（方法工程师）一起对时间进行估计，促进计划的有效执行；
经常修改、补充、完善巡检文件（综合巡检计划、巡检路线、巡检日历、巡检记录、状态监测及趋势分析等等）；
及时将巡检识别出来的维修需求整理、评估，报计划工程师及各相关人员；
整理配件申报计划、润滑油（脂）申报计划，并跟踪到采购入库止；
确认并更新设备检修记录和文件档案。
计划（方法）
为了以高效、安全的方式完成所指派的工作，确定所需要的适当的方法、资源、人力和技能；
提供为完成指派任务所需要的清晰的步进式说明；
确保所需要的材料在数量和质量上能满足所计划工作的要求；
优先分配所有有计划的工作；
确定工作程序的成本；
预计工作时间，以提高人员利用率（扳手时间）；
编写关键性维修的标准操作程序（SOP）；
以实际经验为基础，定期更新计划；
管理跟踪重大维修项目、技改项目实施，维修预算跟踪；
计划编制
与工厂其他职能部门有效相互沟通；
通过协调设备和其他资源的利用率来制定计划；
根据优先系统确保计划衔接；
管理工作程序记录、巡检汇报、状态监测趋势；
与其他部门一起协调所计划的对其他部门有影响的维修工作；
落实配件材料验收入库、特殊修理工具、特殊工种、合同方现场培训、维修费用等；
结合市场限制因素、积压工单、各维修项目交叉情况和生产计划，合理进行维修工作的日程安排；
编制停机巡检（一级、特殊）工单。
执行
与维修工一起对工作进行分配和检查；
按要求确保各项工作的连续性；
按最高标准，安全、高效地完成与工作相关的维修；
确保一旦维修完成，设备就应处于良好的运行状态，且符合工厂的操
作要求（全面检查、测试、清洁及安全性）；
对维修工作进行反馈，包括材料、工具、人力、技术的消耗以及与工作记录档案相关的信息；
消除“重复工作”；
重视落实开机（点火）前所有设备试车验收；
确保检修工作的安全（严格执行停送电制度、挂牌上锁程序、送电前检查拼牌等制度）；
降低维修费用，确保修理费用合理。
改进提高
增强可靠性，以提高整体设备效率设备完好率；
通过分析及与可靠性委员会相互沟通，解决重复出现的问题；
通过故障排除、分析和检查，确定事故和日常工作的解决方法；
制定、执行并加强培训和优化SOP，以提高设备性能和寿命；
确保对设备维修进行升级和规划（使用新技术、新工艺、新材料、先进工器具）；
为工厂维修活动提供技术支持；
调整后，对图纸和档案进行更新；
实现预知和自主性维修，提高自主性维修占有率。
维修预算
维修费用是工厂预算中一个非常重要的部分（平均占21%），跟踪/预算维维修成本的方法；
将维修预算费用考虑进预计的成本目标中，用最低的维修费用，实现更高的可靠性，以贡献工厂年度各项业绩指标KPIs（产质量及盈利）；
维修部门经理/处长全权负责对维修预算的准备、编致及月跟踪进行
指导；
工厂财务审计人员负责编制和跟进工厂预算及现金控制
工厂总经理负责全程跟踪整个工厂预算，也包括维修部分的预算
如何获取？
上一年度的生产和维修记录、设备技改、维修费用；
执行江西南方的维修和可靠性原则、成本控制培训及预算和器材管理；
与其他受影响的职能部门进行沟通，建立维修预算的标准；
维修预算的编制主要以之前和当前的结果，以及维修部门和工厂本身的目标为基础，最好5年至少3年的生产和维修记录，以及对预算年的
预测；
根据测定时间和持续时间预测所计划的主要的几次停窑（机），针对主要维修作业的维修计划（重大维修项目、技改项目、维持正常生产
维修活动）、同类作业的可利用记录数据为基础，还可利用分包商的测定帮助，对作业成本进行预测.
编制预算是一个动态过程
根据新生产数据更新维修成本。例如，该规则可这样应用：如果生产增加x%，可考虑将正在进行的维修成本增加（x/2）%。可考虑用相反
的方式降低操作成本；
根据工艺和质量条件，考虑对具体设备进行进一步检查；
考虑进度行动：执行工作计划和进度安排、考虑执行目标的实施中所确定的改善措施；
考虑频繁计划停窑对维修费用的影响。
具体行动方案
对维修预算进行跟进
至少每月应进行一次跟进，但如果有大型或到预算年度年底，应进行更短周期的跟进；
对预算而言，用相同的表格进行跟进，这意味着应将原始预算和实际支出包括在该文件中，预测也应出现在同一份文件中；
供货商和分包商的费用来自会计系统；
每月，维修经理/处长或其指定的人员必须根据拟定的分配方式完成表格，应分别跟进各主要操作的费用，现行维修费用以与总成本的不
同之处进行定义，必要的话，更新主要操作的日期。
维修经理应发布具有以下信息的状态报告
制定优质目标的工具
二、维修工作计划（方法）
计划功能的主要职责是工作的计划及日程安排。
在维修领域中要求具备丰富的技巧以及目前与其他操作者（管理者、巡检员、各专业技术人员、工人等）和其他部门（采购、仓库、财务、
执行、生产等）以及外部资源(总部技术部门、合同方、供应商等)之
间的相互协调。
维修操作要求运用一些有效的软件程序（计算机化维修管理系统、CAD-计算机辅助设计、电子文件管理与制表软件、预知性设备维修管
理系统）
维修工作计划是一个决定与保障正确程序、工作、材料、工具、安全因素以及其他工作有效执行的外部资源的过程。
该过程要考虑以下问题：
我们想要做什么？
我们将怎样去做？
牵涉到哪些安全因素？
需要花多少时间？
在劳力、材料、工具以及文件方面需要哪些资源？
谁来执行？
要花费多少费用？
巡检与维修
想一想，为什么要进行巡检？
为了使设备达到较高的利用率以及让循环成本达到最佳状态，就需要强调维修措施的确定，维修措施是以设备状况以及生产计划为基础
的。
构成维修的所有措施可以帮助将设备保持在可以操作的状态。
巡检的目的
巡检的目的是指连续性并周期性地评估设备状况以及确定生产工艺中需要进行的维修。
通过观测与测量等方式对设备状况进行监控，对信息作出分析，作出判断，识别设备维修需求。
可以在停机（窑）检修期间对设备的状况作出说明，在这个期间，生产产量减少并且出现故障。在巡检期间会采取一些简单的行动，例如
在巡检期间确定的调整或简单的更换。
主要应考虑电气、机械以及土建因素但是也不能将工艺和数量排除在外。
执行一些简单的操作，例如替换提斗的螺丝或将衬垫加固，并且必须记录下这些操作。
巡检的任务
帮助确定需要采取哪些预防性的维修措施以及促进维修措施的准备和安排。
提供维修改进措施（性能的改进是长期不变的目标）。
确保设备长期适用（耐用工作循环）。
确保设备的性能（即所需的生产数量与质量的性能）。
优化设备成本。
提出维修配件材料采购和维修工作申请。
巡检等级
一级巡检（L1）：通过观测确定与所需标准之间的偏移。
二级巡检（特殊巡检）（S1）：在采用录音带、振动措施（特殊工具及记录分析）对设备状况进行监控来完成检测时，就会得出结果并对
其进行分析。
通过确定和跟踪预先确定的一系列标准来进行监控，这些标准对于设备所需要的状况来说是具有代表性的。
任何时候与标准产生了反常的偏移，就需要进行更深一步的评估，例如发生了故障或者发现了新的损坏。
无论设备被停止之后或正在进行操作，都可以对其进行巡检评估。有效巡检系统的先决条件
具有熟练技巧、丰富经验以及喜欢钻研的工作人员，也就是说这些工作人员应具备设备和标准性能方面的知识和经验。
计划生产阶段与停窑（停机）期。
设备性能的最小控制。
如果不符合这些条件，那么应该采取一些校正措施以确保设备性能在计划操作阶段的安全性。
有效巡检系统的各种因素
确定生产线或工厂的所有设备。巡检是系统化的措施。
巡检设备故障/损坏的原因并确定标准，也就是说可以对设备状况进行评估以及巡检这些要素的频率。
巡检工艺的选择必须符合损坏造成的原因。
为每一种或每一组设备选择维修模式。
确定用来监控设备状况的模式。
监控模式必须可靠。
巡检表适用于特殊设备以及操作的需要。
在检测中，必须采取措施、进行说明和制表。
完善考虑到巡检表频率、劳力需求以及试用劳力资源的总计划。
组织巡检
在维修部门中，由巡检员或其他维修人员进行巡检，这些人员都是接受过专门培训的。
一级巡检可以由维修工人来完成。
如果需要拆卸，那么特殊巡检需要维修工人来完成，并且需要巡检员或其他受过培训的工作人员的参与。
执行巡检的人员必须将巡检结果报告给计划员/计划工程师。
负责润滑设备的工作人员始终起重要作用。
承包商担任非常特殊的任务，例如，超声波测试、频谱分析、油液分析，或承担一些分包出去会更节约成本的任务。
完善巡检工具
可以使用数据记录器、计算机软件、热成像仪、探伤仪等来巡检，记录过程中作出的说明，而不是采用常规的手写巡检表。
巡检计划
巡检执行的时间必须充分。巡检等级应该和紧急情况的等级类似。 完善工作人员所需的巡检表和工作日志；任何时候采取的措施以及得出的分析都应得出绘图数据/趋势分析，尽快的报告并记录结果，将措施要求记录在日志中，而且应该根据等级来采取措施。
测量巡检性能并确定校正措施以提高效率。每年至少要对巡检表中20%的内容作出修订（更新）并相应地对总计划作出修改和计划。
零件或设备的养护、磨损以及使用等对巡检的频率以及内容存在影响。当快要更换零件时，巡检测量的频率就会增加。
下列指标来评估巡检的结果和有效性
做好重大维修管理工作
大修管理执行
《南方水泥有限公司设备年修管理办法（试行）》
关键备件
关键备件须按照工厂所在地实际情况进行分析
对现有工厂实际情况（工厂重要备件是否全部到位）进行评估。
建立区域公司数据库，实现工厂之间互通有无。
编制重要/关键设备/备件表
维修与技术部门要认真编制、不断优化工厂正常生产，保证设备可靠
性100%所必备的重要备件汇总表。
重要备件可按以下三个方面进行分类
备件数量取决于下列因素
工厂/系统中现役（正在使用）部件数量
损耗速度和/或以往故障频率
备件生产商的建议
经验：工厂备件数量通常约为现役部件的20-30%或整套备件（即电刷；需整套购置，且在相同情况下通常整套更换）。
建议工厂：
按照前一部分所附清单（“重要备件”清单）检查其重要备件库存，清点合理备件，确保相应备件到位。
按标准检测供应商推荐产品。
进行质量检查；至少在入库前应确保备件外观正常。
按照生产商的建议储存备件，尽可能延长保存期限。
注意必须使用专门工具和方法处理备件，避免损坏关键部位，同时必须参考生产商的建议。
行业惯例
购置重要备件，入库保存。
创建区域共享备件存货目录，各工厂可组织创建通用重要备件表，然
后购置入库；区域内任何工厂如有需要均可使用，之后只需补备即可。
对不能共享的关键备件/设备也可以与备件生产商签订合同协议（建立战略伙伴关系），把备件存在生产商仓库中，如果需要，工厂可随
时要求约定生产商立即提供备件。
各工厂需要向区域公司提供设备两年备件计划，并确保图纸等技术资料完整：
实行润滑工程师负责制
设立专门的润滑队伍，实现全厂润滑统一管理
制定设备润滑管理程序及作业指导书并督导执行。
编制全厂设备润滑卡片，改善润滑状况，改进润滑设施及润滑环境，处理设备润滑滴漏渗等问题，提高设备润滑技术，对润滑成本负有责
任。
编制润滑综合巡检计划，并组织实施。
起草并组织实施工厂的润滑计划、大修换油计划、取样化验计划等。 建立设备润滑档案。
对润滑油的回收再利用负有责任。
组织维护润滑后的设备及环境卫生。
每月统计润滑剂消耗情况并上报，制定月及年度用油计划。
对润滑工作的消防及安全事故的发生负有责任。
油液分析
润滑油劣化通常是零件磨损的第一征兆。在运行过程中对在用润滑油进行分析能把握设备的运行状况，控制或改变润滑油的质量品种和加
换油周期。油液分析包括检查润滑油的粘度及粘度指数、测量添加剂
的浓度、判断水和污染物、金属颗粒的数量及成分等，根据检测到的
金属颗粒或污染物，找出它们的来源、判断早期失效的设备零件或污
染物来源，进行设备维护，控制污染，净化油液。
油液分析服务于三个目的：
故障停机时间统计
目标:
提供进行统计分析的指导方针以便降低事故频率和停机时间改进机器或设备性能。
登记事故：
指数据登记人员登记的关于停机的所有基本信息，生产班组倒班巡检人员、中控操作员、调度等都要对与自己相关的设备停机进行统计，
技术部/设备维修部门指定专人每日进行汇总，完善所有信息。
停机时间停机内容：
停机日期及时间；
开始日期及时间；
停机持续时间(以小时为单位)；
生产班组倒班时出现的停机时间；
停机分类(生产工艺、机械、电气、库满/市场、计划/检修、限电、环境、其它等)。
停机原因
停机原因代表引起停机的各种因素：
生产线的次要设备；
上游加工阶段因素依次引起生产线本身停机，如，这些因素可能代表如磨损，堵漏，震动，温度，未定位等；
或者如马达，减震器，传动，轴承，传感器/使用仪器构件，联轴器，润滑，松动，液压等。
意见：首先对停机观察。
影响：停机的结果。
生产班组倒班时出现的停机时间,此信息并不是强制性的。
确认过程：
通过交叉职责会议（设备管理例会/生产例会）或“可靠性委员会”，工厂得决定其频率，每日或者每周，基于局部上下关系。
会议目标:
确认输入数据有效，确认输入数据有效最重要，尤其是有关首次识别停机的分类，不然它可能导致在月报时候各专业的不满，准确的数据
会通向更好得分析；
确定事故可能的根源。
领导: 促进交叉职责会议（设备管理例会/生产例会）或“可靠性委员会”有效的交流。
推荐选择在领导和管理方面有能力的人主持会议。
目的：
计算可靠性指标；
了解影响生产线可靠性的“重大明显的原因/位置及重大理由”，会最终帮助进一步进行根本原因分析。
指标
运转率 UF : 完成计划；
可靠性 RF : 100%；
没有停机的连续天数 NCOD ；
事故停机次数NSFI : ≤1；
事故停机次数，机械 0；
事故停机次数，电气 0；
事故停机次数，生产 0；
事故停机累积小时CHSI : 0；
事故停机累积小时, 机械 0；
事故停机累积小时, 电气 0；
事故停机累积小时, 生产 0；
日事故停机平均小时DHSI：0；
平均无故障间隔时间MTBF
分析
分析：:
分类停机明显原因/位置分析：
生产线停机明显原因/位置综合：这是指对各生产线，所有明显原因/位置综合由于发生了停机，对停机“持续时间”和“频率”进行统
计；
停机明显原因/位置ABC分析：生产线停机明显原因/位置统计应对由于发生停机明显原因/位置列表，仅进行分类分析有必要知道“重大
的明显原因/位置”，因为持续时间”和“频率”都同等重要。
可靠性委员会包括哪些部门？
所有涉及可靠性的部门，每个委员会成员都非常重要，需要承诺定期开会。
可靠性委员会定期举行会议（至少一月一次，以事故数量和类型而定）：核实停产事故报告系统中所列事故，努力确定其根本原因；每
次事故根本原因分析后：提议并批准纠正措施，启动问题解决程序，进一步确定对重复性问题和慢性问题的解决方法；所决定的措施：将
列入行动计划格式中，应为每个项目指派一名领导。
承诺
以开会分析，与建议一起贯彻到底；
意识上努力：进步，但不要采取更多工厂部门同时进行管理的改进措施；
这些计划必须得到工厂最高领导班子的全力支持。
可靠性委员会工作章程
定期召开设备周例会
每周召开设备管理例会：
对一周设备运行及安全进行总结回顾，包括合同方、第三方的执行情况；
对主机停机进行统计、汇总，分析，确认停机原因，进行根本原因分析；
对机械、电气、工艺专业巡检人员巡检识别出来的维修需求（维护、修理申请），生产车间、维修计划和执行的完成情况进行回顾跟踪；
对已发现的较大以上设备故障隐患进行分析评估，列出行动计划，编制维修方案（标准工单）；
对影响窑、磨主机停机的事故（故障）进行根本原因分析；
对设备易损件、关键配件、维修计划配件材料采购入库进行跟踪检查； 收集整理确定明年（未来）的重大维修项目和技改项目及外协项目； 安排制定下周设备维修管理重点和周维修计划，牢牢抓住设备巡检（开停机一级巡检、开停机特殊巡检）和设备润滑不放松，推动设备维修管理、技术培训工作有序开展。
维修组织评估
维修组织评估是在一个给定的时间里在工厂环境中组织和实施的对
维修部门的一个分析。
主要目标是：
鉴别取得进度的领域，并提供改进细节；
推荐提供基准, 对南方水泥维修优秀标准，鉴别目前维修效率水平； 鉴别可以对其它厂宣传的最佳操作程序的例子；
更好的了解公司规划和展望。
维修组织评估功能如何？
组织和管理：通过充分的维修管理保证维修服务的最大生产力，维修应最有效地使用其人员满足工厂设备修理的需要，操作人员必须了
解，支持并积极参加维修活动以便设备安全，可靠及按时满足生产目
标，以最少的成本获得最优质地产品。
预知性和自主性维修：通过及时检查，测试和监控鉴别工厂设备状况，以便避免过早的故障不扩大影响设备寿命，紧急事故维修减少，计划
更多的工作，维修应更有效。
计划和时间安排：准备，组织，协调和安排维修工作，依靠种类和范围，要求详细分析以确保它们安全和有效的实施，计划提前决定劳动，
材料，工具和支持设备的需要以保证对替代工作的实用性；时间安排
是结合维修/生产活动以建立对主要工作和服务的最好时间，确保维
修资源的有效应用和对生产的最小干扰。
维修组织评估功能如何？
材料控制：鉴别材料，库存，采购或者制造的适当数量以便当需要时维配件材料不会影响维修活动；维修工作计划部分就是决定需要什
么，并详细说明要求维修的数量，质量及时间等方法，在工作时间
安排前维修应确保有后果库存配件材料。
生产力和业绩(包括执行功能)：收集并分析维修管理系统提供的信息并使用它来控制，管理维修功能，信息必须以适当的格式出现，利用
来作出决定及采取正确的行动。
安全：创造维修人员更有效安全的工作工作环境，因为事故和伤亡得到预防。
培训：确保管理，维修, 操作和其它功能人员的管理和技术能力，培训计划包括维修管理，工艺，维修程序和技术，危险性分析，标准
（作业）操作程序。
利用电脑化维修管理系统：促进所有有关设备资料的收集，在完整环境中提高维修，储存和采购的执行功能。信息系统是维修计划的通讯
网络。
公认的维修管理专家组进行的程序，在技术专家/上级主管部门指导的协调下，使用会见和观察技术，在他们到达前工厂事先填写初步问
卷表让专家组熟悉工厂的组织，及一些执行资料及惯例，通过会见程
序与各个级别的不同功能的各类人员的见面，进行评估；评估组讨论
预测性维修概述
预测性维修（Predictive Maintenance，简称PdM） 预测性维修概述 预测性维修（Predictive Maintenance，简称PdM）是以状态为依据(Condition Based)的维修，在机器运行时，对它的主要（或需要）部位进行定期（或连续）的状态监测和故障诊断，判定装备所处的状态，预测装备状态未来的发展趋势，依据装备的状态发展趋势和可能的故障模式，预先制定预测性 维修计划，确定机器应该修理的时间、内容、方式和必需的技术和物资支持。预测性维修集装备状态监测、故障诊断、故障（状态）预测、维修决策支持和 维修活动于一体，是一种新兴的维修方式。 预测性维修不仅在名字称呼上有不同，在概念的内涵和外延上也有出入， 因此又有狭义和广义预测性维修两种概念。 狭义的预测性维修立足于“状态监测”，强调的是“故障诊断”，是指不定期或连续地对设备进行状态监测，根据其结果，查明装备有无状态异常或故障趋势，再适时地安排维修。狭义的预测性维修不固定维修周期，仅仅通过监测和诊断到的结果来适时地安排维修计划，它强调的是监测、诊断和维修三位一体的过 程，这种思想广泛适用于流程工业和大规模生产方式。 广义的预测性维修将状态监测、故障诊断、状态预测和维修决策多位合一 体，状态监测和故障诊断是基础，状态预测是重点，维修决策得出最终的维修 活动要求。广义的预测性维修是一个系统的过程，它将维修管理纳入了预测性 维修的范畴，通盘考虑整个维修过程，直至得出与维修活动相关的内容。
修复性维修（Corrective Maintenance）,又称事后维修（Break-down Maintenance）,是“有故障才维修（Failure Based）”的方式，它是以设备是否完好或是否能用为依据的维修，只在设备部分或全部故障后再恢复其原始状态， 也就是用坏后再修理，属于非计划性维修。 预防性维修（Preventive Maintenance）又称定时维修，是以时间为依据(Time Based)的维修，它根据生产计划和经验，按规定的时间间隔进行停机检查、解体、更换零部件，以预防损坏、继发性毁坏及生产损失。这种维修方法 也就是目前所普遍采用的计划维修或定期维修，如大、中、小修等。 [编辑] 预测性维修的相关概念 预测性维修最早在西方发达工业国家兴起，预测性维修的概念源起于英文 名词“Predictive Maintenance” ，到现在为止，预测性维修已经有了几个相似的 名字，这是因为在不同领域，不同的人员根据自己研究的侧重点不同，给出了 不同的翻译和不同的定义。追根溯源，应该从英文的定义谈起。 Predictive Maintenance，其英文解释为Condition Based Maintenance （CBM）或On-condition Maintenance。PdM一般翻译为预测性维修或预知性维修，而预测维修和预知维修与前面的翻译相比，仅仅是多字少字的问题；CBM 一般翻译为状态基维修或基于状态的维修，这个翻译按英文字面的意思直译过来，同时引入了“基”的概念，使翻译专业化。有时CBM也被翻译为预测性维修，因为它的英文原意就是对PdM的概念解释；On-condition Maintenance一般翻
流动性风险管理办法(2021年)
流动性风险管理办法(2021 年) Safety management refers to ensuring the smooth and effective progress of social and economic activities and production on the premise of ensuring social and personal safety. ( 安全管理) 单位：_______________________ 部门：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改
流动性风险管理办法(2021年) 第一章总则 第一条为适实现可持续的、科学的经营发展，增强风险预测、计量和调控能力，提高本行的资金流动性风险防控水平，有效降低经营风险和波动，科学、合理、有效平衡资产负债结构和水平，提高本行经营效益，切实增强本行经营管理水平，特制定本办法。 第二条流动性风险管理是本行资产负债管理过程的重要组成部分，是指本行能够在任何时间里以合理的价格筹措到资金来满足契约或关系债务的过程。 第三条流动性风险管理的基本目标是：在有效满足客户支付结算、偿还债务本息和发放贷款的现金支付需要的前提下，保持
合理的流动水平，科学配置资产负债结构和比例，保障本行经营的持续、稳健，实现盈利能力最大化。 第四条流动性风险管理主要是对现金资产的科学管理，包括：库存现金、存放中央银行准备金款项以及存放、省本行（同业）的活期存款等。 第五条流动性风险产生的原因主要有资产与负债的期限结构不匹配；资产负债质量结构不合理；利率变动；货币政策变化及金融市场发展程度等。 第六条流动性风险主要分为资产流动性风险和负债流动性风险。资产流性动风险主要表现为存贷款比例过高，资产负债结构不匹配；负债流动性风险主要表现为备付金不足，出现支付缺口。 第二章管理原则和方法 第七条为实现流动性风险管理的基本目标，应遵循以下三项原则： 一、总量均衡原则。即在保证支付准备的前提下，通过负债
工程建设强制性条文监理实施细则
百通宏达热力（泗阳）有限公司热电联产项目项目《工程建设标准强制性条文》 （电力工程2015版，建筑工程2015版建筑） 监理实施细则 编制： 审核： 批准： 日期：
目录 1 编制依据…………………………………………………………………………… 2 监理工作流程……………………………………………………………………… 3 监理工作控制要点及目标………………………………………………………… 4 监理工作方法及措施……………………………………………………………… 5 附件…………………………………………………………………………………
1编制依据（亦为监理工作依据） 1.1 设计文件：包括施工图纸、地质勘探报告、设计院施工说明、设计变更等、图纸会审纪要等。 1.2 业主和监理编审的工程管理性文件，如《工程管理制度汇编》、《施工组织总体设计》、《创优策划》、《创省级文明工地规划》、《质量考核办法及细则》、有效的“会议纪要”、有关的质量标准文件等。 1.3 监理合同及招投标文件。 1.4 施工合同及招投标文件。 1.5 监理规划。 1.6 监理大纲。 1.7 徐州市建设工程监理有限公司《质量、环境及职业健康安全体系管理手册》（2016版）。 1.8 徐州市建设工程监理有限公司《质量保证手册》（Q/JL-2014版）。 1.9 徐州市建设工程监理有限公司《监理工作程序》 1.10 国家、行业、地方关于工程质量、文明施工、环境保护方面的管理文件，包括规程、规范、标准、管理条例、管理规定、管理办法等。 (通用文件：) 1.10.1 《中华人民共和国建筑法》（国务院第46令，2011年4月22日）。 1.10.2 《建筑工程质量管理条例》。 1.10.3 《陕西省建设工程质量和安全生产管理条例》。 1.10.4 《电力监管条例》(国务院令第432号)。 1.10.5 《电力建设工程质量监督检查大纲》（火电、送变电部分，2014版）； 1.10.6 《建设工程勘察设计管理条例》(国务院令第293号)； 1.10.7 《实施工程建设强制性标准监督规定》(建设部令第81号)； 1.10.8 《工程建设标准强制性条文》（电力工程部分建筑工程2013年版）。 1.10.9 《建设工程强制性条文执行表格》（电力工程部分，含建筑工程）。 1.10.10 《电力建设工程监理规范》(DL/T5434-2012)。 1.10.11 《电力工程达标投产管理办法》（中国电力建设企业协会，2006年版）。
预测性维修概述
预测性维修概述 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
预测性维修（Predictive Maintenance，简称PdM） 预测性维修概述 预测性维修（Predictive Maintenance，简称PdM）是以状态为依据(Condition Based)的维修，在机器运行时，对它的主要（或）部位进行定期（或连续）的状态监测和故障诊断，判定装备所处的状态，装备状态未来的发展趋势，依据装备的状态发展趋势和可能的故障模式，预先制定预测性维修计划，确定机器应该修理的时间、内容、方式和必需的技术和支持。预测性维修集装备状态监测、故障诊断、故障（状态）预测、维修决策支持和维修活动于一体，是一种新兴的维修方式。 预测性维修不仅在名字称呼上有不同，在概念的内涵和外延上也有出入，因此又有狭义和广义预测性维修两种概念。 狭义的预测性维修立足于“状态监测”，强调的是“故障诊断”，是指不定期或连续地对设备进行状态监测，根据其结果，查明装备有无状态异常或故障趋势，再适时地安排维修。狭义的预测性维修不固定维修周期，仅仅通过监测和到的结果来适时地安排维修计划，它强调的是监测、诊断和维修三位一体的过程，这种思想广泛适用于和方式。 广义的预测性维修将状态监测、故障诊断、状态预测和维修决策多位合一体，状态监测和故障诊断是基础，状态预测是重点，维修决策得出最终的维修活动要求。广义的预测性维修是一个的过程，它将维修管理纳入了预测性维修的范畴，通盘考虑整个维修过程，直至得出与维修活动相关的内容。 （Corrective Maintenance）,又称（）,是“有故障才维修（Failure Based）”的方式，它是以设备是否完好或是否能用为依据的维修，只在设备部分或全部故障后再恢复其原始状态，也就是用坏后再修理，属于非计划性维修。 （）又称定时维修，是以时间为依据(Time Based)的维修，它根据和经验，按规定的时间间隔进行停机检查、解体、更换零部件，以预防损坏、继发性毁坏及生产损失。这种维修方法也就是目前所普遍采用的计划维修或，如大、中、小修等。 [] 预测性维修最早在西方发达工业国家兴起，预测性维修的概念源起于英文名词“Predictive Maintenance”，到现在为止，预测性维修已经有了几个相似的名字，这是因为在不同领域，不同的人员根据自己研究的侧重点不同，给出了不同的翻译和不同的定义。追根溯源，应该从英文的定义谈起。 Predictive Maintenance，其英文解释为（CBM）或。PdM一般翻译为预测性维修或预知性维修，而预测维修和预知维修与前面的翻译相比，仅仅是多
项目管理的七大原则
内容提示：平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首 延伸阅读：信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统，是他们的有生命的大脑的一
狼性总经理的十大领导原则87363
狼性总经理的十大领导原则 狼性管理有至关重要的四个方面：一是生存，即企业现在所处的位置和前途。二是协调。协调统一。打造所向无敌的狼性组织，三是人才。挖掘潜能，培育企业的狼性人才，四是发展。狼亦有道，把握狼性企业的发展根本。掌习狼的这种生存方式。能使企业在市场竞争中获益匪浅。企业的生存环境险恶，企业面临的竞争残酷，对于企业家来说，最伟大的荣耀并不是从不失败，而是像狼那样把一次失败变成更大的成功，把一次成功变成一次次成功。 狼性管理，顾名思义，便知是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。自古以来它总是与几千年的孔孟中庸之道格格不入。格格不入的原因便是中庸之道的主导精神：“循规蹈矩、忍辱负重”。数千年来，以至直到现在，这种中庸之道的封建糟粕害得我国民性保守，惰性十足，同步自封，闭关自慰。总以为自己是最好的，不善于进取拼搏，不善于向别人学习，至使我们落后其他先进国家几十年，某些方面至使落后上百年。 狼性总经理的十大领导原则： 狼性原则之一：忍辱负重 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。 狼性原则之二：整体至上 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。 狼性原则之三：自知之明 领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
狼性原则之四：顺水行舟 领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势 狼性原则之五：血浓于水 领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。 狼性原则之六：表里如一 领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。 狼性原则之七：知己知彼 领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。 狼性原则之八：原则第一 领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。 狼性原则之九：团队精神 领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 狼性原则之十：持续基因 领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 一个团队要发展，没有这种：贪、残、野、暴的精神是不行的。 如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能推动社会经济的发展。那么，没有这种“贪、残、野、暴”在残酷的企业竞争中就会被撞得头破血流，败下阵来。因此团队推崇提倡的狼性文
商业银行流动性风险管理办法(试行)(中国银监会令XXXX年
中国银监会令 2014年第2号 《商业银行流动性风险管理办法(试行）》已经中国银监会２０1３年第1８次主席会议通过。现予公布，自20１４年３月１日起施行。 主席尚福林 ２0１4年1月17日商业银行流动性风险管理办法（试行) 第一章总则 第一条为加强商业银行流动性风险管理,维护银行体系安全稳健运行,根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国外资银行管理条例》等法律法规,制定本办法。 第二条本办法适用于在中华人民共和国境内设立的商业银行,包括中资商业银行、外商独资银行、中外合资银行。 第三条本办法所称流动性风险，是指商业银行无法以合理成本及时获得充足资金,用于偿付到期债务、履行其他支付义务和满足正常业务开展的其他资金需求的风险。 第四条商业银行应当按照本办法建立健全流动性风险管理体系,对法人和集团层面、各附属机构、各分支机构、各业务条线的流动性风险进行有效识别、计量、监测和控制，确保其流动性需求能够及时以合理成本得到满足。
第五条中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）依法对商业银行的流动性风险及其管理体系实施监督管理。 第二章流动性风险管理 第六条商业银行应当在法人和集团层面建立与其业务规模、性质和复杂程度相适应的流动性风险管理体系。 流动性风险管理体系应当包括以下基本要素: (一)有效的流动性风险管理治理结构。 （二)完善的流动性风险管理策略、政策和程序。 （三）有效的流动性风险识别、计量、监测和控制。 (四)完备的管理信息系统。 第一节流动性风险管理治理结构 第七条商业银行应当建立有效的流动性风险管理治理结构,明确董事会及其专门委员会、监事会(监事）、高级管理层以及相关部门在流动性风险管理中的职责和报告路线,建立适当的考核及问责机制。 第八条商业银行董事会应当承担流动性风险管理的最终责任,履行以下职责： (一)审核批准流动性风险偏好、流动性风险管理策略、重要的政策和程序。流动性风险偏好应当至少每年审议一次。 (二)监督高级管理层对流动性风险实施有效管理和控制。
强制性条文实施细则
印度尼西亚棉兰工业园2×150MW 燃煤电厂 工程建设标准强制性条文实施细则 编制：年月日审核：年月日批准：年月日 上海电力建设有限责任公司印尼分公司棉兰项目部 2015年3月17日
目录 1、目的和范围 (1) 2、编制主要依据 (1) 3、组织机构、人员构成及主要职责 (2) 3.1 组织机构、人员构成 (2) 3.2主要职责 (3) 4、管理要求 (4) 4.1强制性条文管理要求 (4) 4.2强制性条文实施要求 (5) 4.3强制性条文的执行检查要求 (7) 4.4整改闭环管理要求 (8) 5、附则 (9) 6、附录 (9)
2000年1月与2003年11月，国务院为确保工程质量、杜绝安全事故的频繁发生，分别以279号令与393号令颁布了《建设工程质量管理条例》与《建设工程安全生产管理条例》，对加强工程管理，对参与工程建设各方的质量与安全责任，做出了一系列明确的规定。在《建设工程质量管理条例》中，国家首次以法规形式，明确了强制性条文的法律地位。其中第 19、36、44条同时指出，不执行工程建设强制性技术标准就是违法，并根据违反强制性技术标准所造成后果的严重程度，规定了相应的行政处罚措施。 电力工程建设的质量与安全是电力系统整体质量与安全的基础，是保证电力工业可持续健康稳定发展的基础。电力工程建设标准强制性条文，是贯彻落实《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》等法律法规的具体体现，是电力建设过程中参与建设活动各方应强制执行的技术法规，是从源头上、技术上保证电力工程安全与质量的关键所在。参与电力工程建设的各责任主体必须认真学习与贯彻落实强制性条文,以确保工程建设质量与安全。 1、目的和范围 为了强化贯彻执行国家质量安全法律法规和强制性技术标准的力度，确保工程建设的质量与安全，特制定本细则。 本细则适用于印度尼西亚棉兰工业园 2×150MW 燃煤电厂强制性条文实施的管理。 2、编制主要依据 2.1《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号） 2.2《建设工程安全生产管理条例》（国务院令第393号） 2.3《建设工程勘察设计管理条例》（国务院令第293号）
关于项目管理的十大原则及注意事项
项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
某银行股份有限公司流动性风险管理办法
某某银行股份有限公司流动性风险管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强流动性风险管理，维护本行安全稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《商业银行流动性风险管理指引》以及其他有关法律和行政法规，结合本行章程和自身实际，制定本管理办法。 第二条本办法所称流动性风险是指商业银行虽然有清偿能力，但无法及时获得充足资金或无法以合理成本及时获得充足资金以应对资产增长或支付到期债务的风险。 流动性风险可以分为融资流动性风险和市场流动性风险。 融资流动性风险是指商业银行在不影响日常经营或财务状况的情况下，无法及时有效满足资金需求的风险。 市场流动性风险是指由于市场深度不足或市场动荡，商业银行无法以合理的市场价格出售资产以获得资金的风险。 第三条流动性风险管理是指识别、计量、监测和控制流动性风险的全过程。 第四条流动性风险管理的基本原则。 （一）统一与分散性原则，即在全行流动性筹集、储备、调度上实行总行统一管理、集中调配。各分支行对流动性风险实行分级监测和分层负责,以确保负债来源的多样性和资产运用的多元化。 （二）现金流匹配原则，即任何时点的现金流入要大于现金流出。
（三）分币种管理原则，即按本、外币分别管理。 （四）全面性原则，即涵盖所有的表内、外各项业务，所有的业务条线和分支机构。 第五条本行流动性风险管理政策的取向是稳健原则，即控制风险与讲求效益并重。通过加强有效管理，把全行流动性风险压降到可以有效控制的范围，坚持补充流动性不足与处置流动性剩余并重，既要控制流动性不足的风险，又要控制流动性过剩而导致成本上升、收益降低的风险，以促进各项业务的协调稳定发展。 第六条本行流动性风险管理的目标是通过建立适时、合理、有效的流动性风险管理机制，实现对流动性风险的识别、计量、监测和控制，将流动性风险控制在本行可以承受的范围之内，确保以较低的成本，保持充足且适度的流动性，随时满足客户支付需求，兑现客户贷款承诺，维护良好的市场信誉，实现资金营运安全性、流动性和效益性的协调统一，以推动本行的持续、健康运行。 第七条本行通过建立科学的风险管理组织架构，划分明确的风险管理职责，制定有效的风险管理策略、程序和制度，强化考核监督，持续推动流动性风险管理工作的开展。 第二章组织与职责 第八条本行建立与流动性风险特点相适应的组织架构，包括董事会及其风险管理委员会、高级管理层及其风险管理委员会、资产负债管理委员会和风险管理部、计划财务部。 第九条董事会承担流动性风险管理的最终职责。具体包括：（一）审核批准本行的流动性风险管理体系和重要政策。
强制性条文实施细则
1、目的 基于高起点、高标准、严要求的目的，为了更好地贯彻实施建设部发布的《工程建设标准强制性条文》（电力工程部分），实现本工程“安全零事故”、“质量零缺陷” 的建设目标，特制定本细则。 2、适用范围 本细则适用于国电宿州热电项目部B、C标段工程。 3、编制依据 3.1 《工程建设标准强制性条文》（电力工程部分）（以下简称《强条》） 3.2 《建设工程质量管理条例》（国务院令第279号） 3.3 《建设工程安全生产管理条例》（国务院令第393号） 3.4 《生产安全事故报告和调查处理条例》（国务院令第493号） 3.5 《特种设备安全监察条例》（国务院令第373号） 3.6 《关于开展电力工程建设标准强制性条文实施情况检查的通知》（国家电监会办公厅、建设部办公厅电输（2006）8号） 3.7 《电力建设工程质量监督检查大纲（火电、送变电部分，2005版） 3.8 《实施工程建设强制性标准监督规定》（建设部令第81号，2000.08.25） 3.9 《电力建设安全工作规程》（第一部分：火力发电厂DL5009.1-2002） 3.10 《电力工程达标投产管理办法》（中国电力建设企业协会，2006年版） 3.11 国家及行业有关电力工程建设的技术与管理方面的规范、规程、标准 4、组织机构 4.1 项目部成立以项目经理为首的《强条》实施监督小组，加强对《强条》有效实施的监督，专业公司成立以项目负责人为首的《强条》实施小组，负责贯彻执行《强条》。项目部办公室、工程部、质保部、安环部、供应部、经营部负责对《强条》执行情况的监督检查。 4.2 《强条》实施监督小组 组长：马跃平 副组长：凌业林吴美宏杨荣光 成员：田剑平吴传华平云源曹德宏张同金胡斌曹君 4.3《强条》实施小组 各专业公司项目负责人及有关人员。
做好项目管理的七大原则
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
预测性维修项目(PDM)为何会失败
预测性维修项目（PDM）为何会失败？ 作者： Alan Friedman 翻译：翁建忠 在过去几年中大量的事实表明预测性维修（PDM）领域正在发生着显著的变化，越来越多的公司正选择把他们的预测性维修项目外包。虽然许多工厂以20:1的投资回报率作为度量标准，仍有其他一些工厂嘲笑说数据采集仪现在在他们那里是“灰尘采集仪”或只是把它当作挡书板。 虽然如今预测性维修概念已经被大众接受并熟知，并对其潜在能产生的效益普遍接受，但很多工厂都未能成功地把现有的预测性维修技术拓展到实践中去。对于这种状态于是我们不禁会问道:“当其他工厂都失败的时候，为什么有些工厂开展预测性维修能成功呢?” 当我们面临经济衰退和削减维修人员的时候，我们将再一次地被要求做得更好。这意味着我们需要思考当前和未来如何通过新的内部流程或外部协助，来进行维护以及如何维修得更聪明有效。我们面临着新兴经济的挑战，我们需要贯彻最佳实践、重组、投资基础设施等等，并准备迎接经济再次好转的时机。 在接下来的几个月,我会写一系列的文章来阐述预测性维修PDM实施成功或失败的原因，从不同的角度，如管理、技术和财务等各个层面来分析。不管你是否决定使用这些信息来加强或者重新启动内部流程、确定哪一类培训最为合适、或者把PDM外包、或者这些的综合等等，希望我能够提供足够的实用信息，可以使你的努力能够成功。这篇文章涉及到的一些主题，我们将来还会有深入的探讨。 缺乏愿景 没有哪个项目能够成功，如果它没有经过很好的构思。如果实施得好，预测性维修方案可以改变维修部门的维修文化、理念以及工作流程。这不仅仅是增加了一个新技术或者新工具，而是采用与以往完全不同的方式方法或策略来维护设备。 实施这种方式方法所获得的效益是应该而且能够被衡量的。这些效益包括：增加的运行时间、故障减少、更短的计划停机、更少的预防性维修等等，最终一句话：设备运行得更有效率。如果未能引导原来的维修文化向新的理念发展，并且检验收益，那么终将导致预测性维修项目的失败。采用新技术却没有改变原来的维修策略将不会产生预期的效益。 使用新工具却不明白为何要使用 诸多工厂购买了新技术工具，如振动数据采集器或激光对中工具，花费时间与金钱去学习如何用这些工具，但花很少时间去理解何它会被使用。举例，我所知道的某个工厂有能力通过振动分析技术检测出水泵的轴承是否存在早期磨损，尽管没有任何征兆表明泵的轴承有磨损，但工厂还是依据他们的预防性维修计划周期更换了轴承。在另一个工厂，振动分析师很擅长检测工厂的机械故障，但他不敢告诉他的主管他所发现的所有问题，因为他担心主管知道要修所有这些设备后也许会很生气！这两种情况都说明只是把这种技术当作工具在使用，而没有作为整体策略。 未能验证
项目管理课程总结(3)教学教材
项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，
关于印发《永安财产保险股份有限公司流动性风险管理办法》的通知
永保发…2016?97号 关于印发《永安财产保险股份有限公司流动性风险管理办法》的通知 各分公司、航运保险运营中心、公司各部门、投资管理中心、永安保险销售（上海）有限公司： 根据中国保险监督管理委员会《保险公司偿付能力监管规则》和《永安财产保险股份有限公司风险管理基本制度》的要求，公司修订的《永安财产保险股份有限公司流动性风险管理办法》经过公司第五届董事会2016年第12次临时会议审议通过，现予以印发，请遵照执行。 永安财产保险股份有限公司 2016年8月23日
永安财产保险股份有限公司 流动性风险管理办法 第一章总则 第一条为规范公司流动性风险管理，建立流动性风险管理机制，有效防范流动性风险。根据中国保险监督管理委员会《保险公司偿付能力监管规则》和《永安财产保险股份有限公司风险管理基本制度》,特制定本办法。 第二条本办法适用于永安财产保险股份有限公司。 第三条本办法所指流动性风险是指保险公司无法及时获得充足资金或无法及时以合理成本获得充足资金,以支付到期债务或履行其他支付义务的风险。 第四条公司流动性风险管理目标：在有效满足公司正常成本费用支出的前提下，科学匹配资产负债结构,合理调配保险资金与投资资金比例,保持公司资金合理的流动水平下适度提高其流动性，保障公司经营的持续、稳健发展及股东利益最大化。 第五条公司流动性风险管理原则： 一、全面性原则：公司流动性管理应覆盖公司所有业务。 二、审慎性原则：各单位应对流动性风险管理的各个环节进行严谨、审慎的评估和判断，确保公司资金流动性安全。 三、预见性原则：各单位应加强资金收支、资金运用变
化的预测和分析，合理预见各种可能出现的风险，协调公司保险业务与投资业务资金使用，确保公司资金流动性管理符合公司经营发展。 第六条公司流动性风险管理内容： 一、流动性风险偏好、容忍度和限额。 二、日常现金流管理。 三、业务管理。 四、投资管理。 五、融资管理。 六、再保险管理。 七、流动性风险监测。 八、现金流压力测试。 九、流动性应急计划。 第七条公司流动性风险采取统一领导、分级管理模式。各级机构应根据本办法要求，全面开展流动性风险管理工作。 第二章管理组织架构及职责 第八条公司建立与流动性风险特点相适应的风险管理组织架构，包括董事会及其委员会、管理层、风险管理部、计划财务部、投资管理中心、车险/人身险/财产险/农业保险管理部、产品与精算部、营销管理部、再保险管理部、战
预测性维修
预测性维修PdM PdM M）是通过采用振动、热成像、润滑分析、 预测性维修（Pd 电机电流分析、工艺流程参数监控等技术手段提前发现机器 故障、并在机器最终失效之前将故障排除的一种高级维修模 式，也称状态检修（CBM）。 在被动维修和传统的预防性维修、定期检修体制中引入预测 性维修，可以显著地减少非计划性停机、减少过维修，提高 计划检修的有效性，延长设备无故障运行时间。 一方面由于用于支持预测性维修所需要的专业设备较为昂贵，另一方面，企业要培养和保有从事预测性维修的专业人才也是一大挑战。SKF的预测性维修服务合同为您解决这样的问题。 SKF面向各工业行业的客户提供一次性或长期的预测性维修服务，基于对各种类型旋转设备功能的认识和设备失效模式与影响的理解，我们可以为您的关键旋转设备量身定制预测性维修服务包，将SKF 在振动、热成像、润滑分析、电机电流分析等方面的专长有效地综合应用于设备状态监测和故障诊断中，为您提供专家建议。 SKF与众不同的是，由于我们对轴承和旋转机械的深刻了解，我们还可以将预测性维修项目中收集到的数据用于失效根本原因分析，以从根本上克服同样故障的重复出现。 SKF的预测性维修服务专长于以下类型的旋转设备，但不局 限于这些设备： y工业风机/风扇 y泵 y电机 y齿轮箱 y皮带机 y辊子 y压缩机 y破碎机 y磨盘 y……
资产管理预测性维修服务y振动分析 y红外热成像 y润滑分析 y电机分析 y远程诊断 状态监测产品 机械服务维修服务解决方案 修复服务 客户化产品服务培训振动分析 对旋转机械而言，绝大多数故障都是与机械运动或振动相关的，振动检测具有直接、实时和故障类型覆盖范围大的特点。因此，振动检测是针对旋转机械的各种预测性维修技术中的核心部分，其它预测性维修技术，如热成像、油液分析、电机电流分析等则是振动检测技术的有效补充。 在客户实施的振动预测性维修项目中，SKF服务工程师的职责不仅是帮助我们的客户人员掌握有关软硬件设备的使用，更重要的是，我们有足够的能力和丰富的经验帮助客户人员有效地掌握振动分析技术。 当然，您也可以委托SKF进行振动数据的采集和分析，不需要为拥有振动检测系统而进行固定资产投资和雇佣这方面的专业人员，减少因人员变动对预测性维修项目的影响风险。 SKF服务工程师不仅装备有最先进的离线或在线的振动监测系统，功能强大的分析软件。我们的可靠性服务工程师有全球统一的执业标准，他们都通过了美国无损检测协会（ASNT）振动分析方面的培训和 相应级别的认证。更重要的是，他们长期工作于各种现场，有丰富的诊断经验，还有SKF强大的应用工程师和专家团队的支持。 我们可以承接一次性的振动检测与故障诊断服务合同，也可以与客户签订长期的服务合同。 通过振动可检测的设备故障类型 y不对中 y不平衡 y机械松动 y齿轮啮合类故障 y轴承损伤 y润滑不良或受污染 y电机转子/定子故障 y共振 y轴弯 y叶片通过频率 y…… 振动培训 SKF可以响应您在振动分析方面的各种需要，包括以公共课程的 方式向您传授振动分析技术和使用技巧。
供应商开发管理的十大原则
引言 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
狼性领导十大原则
狼性领导十大原则 狼性原则之一：忍辱负重 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的培育过程,要像一个母亲一样勇于牺牲。 狼性原则之二：整体至上 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。 狼性原则之三：自知之明 领导者必须懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 狼性原则之四：顺水行舟 领导者必须永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。 狼性原则之五：血浓于水 领导者必须懂得斗志是用鲜血激发出来的,鲜血形成团队牢不可破的信赖。 狼性原则之六：表里如一 领导者必须懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切,法不容情。 狼性原则之七：知己知彼 领导者必须明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。 狼性原则之八：原则第一 领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。 狼性原则之九：团队精神 领导者必须懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 狼性原则之十：持续基因 领导者必须懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 ? 蔑视危机啸傲丛林 在非洲的原始大森林里，各种动物有其生存的空间和智慧，在那里“物竞天泽，适者生存”，时刻上演着一幕幕弱肉强食的战斗。在狼生活的领地里，到处都暗含着杀机……面对危机，狼始终保持着高度的警惕。生存是所有狼要面对的第一职业，就仿佛人类在职场中必须学会生存一样。在危机四伏的环境中，我们为生存而战；我们在战略上蔑视危机，在战术上重视危机；我们始终啸傲丛林…… ? 残酷竞争胜者为王 在这个星球上，我们狼已经历了几百万年的风雨历程，在这漫长的进化过程中，狼族要面对千万种动物的挑战和人类的残酷的屠杀，但我们并没有因此就放弃从优秀走向优秀的砥砺之旅，狼是地球上生命力最为顽强的动物之一，我们作为生物链中的一种最高的终结者，因我们的存在，使得其他动物种类不敢有些许的安逸和懈怠。自然界，因竞争的无时不在而