某市建设发展公司岗位价值评估报告(DOC 19页)

某市城市建设发展公司岗位价值评估报告

北大纵横管理咨询公司

二零零四年七月

1. 概述

北大纵横项目组在杭州城建领导和员工的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位说明书，在此基础上对全部38个进行了岗位评价工作。

本次岗位评价采用了评分法。参加评估的专家10人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。岗位评价涉及岗位有38个，由于岗位有新的调整及专家组成员对个别评价因素理解偏差比较大，对综合管理部的岗位进行了重新评价，同时对个别因素进行了重新打分。

通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了杭州城建岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。

2. 本次岗位评价的原则

?对事不对人

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中

的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。

?评价因素保持一致性

所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。

?评价因素具备完备性

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

?个性化设计

根据杭州城建的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。另外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家能从战略的高度来理解评价因素和岗位设置。

?专家独立评判

要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间

互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。

?结果相对保密

由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。

3. 岗位评价的过程

3.1准备阶段

?撰写岗位说明书

岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。通过杭州城建的大力协助，我们共完成38份岗位说明书，具体内容分布如表1，全部进行了岗位评价。

表1：岗位说明书统计表

部门份数

高层 4

综合管理部8

财务部 5

战略投资部 4

业务开发部 4

广告事业部 6

地下管线事业部

合计

?确定岗位评价方法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合杭州城建的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

?确定评价因素

我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在

评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合杭州城建实际需要，项目组通过深入了解杭州城建的实际情况，确定了三个主要因素：责任因素、知识技能因素、努力程度因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计21个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为400：360：240，分别分布在不同的子因素上，具体情况参加附件《岗位评价因素定义表》

?确定专家组

表2：专家组成员名单及简介

序号职位姓名

1 总经理高层范川

专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要求杭州城建在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题，第二考虑专家是否对整个杭州城建的情况有一个较为全面的了解，第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价2

总工程师高层金 3

办公室主任中层杨箐 4

总经理助理宋伟 5

财务部经理中层方梅英 6

经营发展部经理中层寿 7

经营发展部经理助理张国剑 8

项目部经理中层马文军 9

行政秘书基层陈燕 10 档案管理基层钱凌

最后的结果更具权威性。本次确定的专家组成员共10人。从专家组成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建基本符合岗位评价工作的要求。专家组的成员名单参见表2所示：

注：排名不分先后

?确定标杆岗位

如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“工作特点”两个维度挑选标杆岗位，最终选定4个标杆岗位。标杆岗位清单参见表3所示：

表3：标杆岗位说明

岗位编

号部门岗位名称

标杆1 高层总经理

标杆2 办公室办公室主任

标杆3 地下管线事业部地下管线事业部经理

标杆4 战略投资部投资项目分析

3.2培训阶段

?岗位评价培训

培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。

?标杆岗位试打分

专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价

的流程。通过试打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离差超过30%的因素进行了充分讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。标杆岗位的试打分结果参见表4：

表4：标杆岗位得分结果

岗位编号岗位名称评价得分

标杆1 总经理927.5

标杆2 办公室主任518.63

标杆3 地下管线事业

部经理

586

标杆4 投资项目分析371.13

3.3评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，专家组用了半天多的时间完成了对38个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组3名成员（1名分析人员，2名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专

家们所打分值离散程度较小，大部分都在合理范围之内，有个别岗位因为其中个别个因素超过了离差标准而重新进行了评价。

3.4总结阶段

这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。

4. 岗位评价结果分析

根据杭州城建的业务特点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的，评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。

4.1标杆岗位试打分结果分析

标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析

后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的某一子因素的判断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全可以作为评价其它岗位的参照系。

4.2 杭州城建总体岗位评价结果分析

在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司

总经理，分值为939；得分最低的岗位是管工岗，分值为141。最高分是最低分的6.66倍。同时，经计算得出：公司其他高层领导的得分在总经理得分的0.76至0.81之间。

从杭州城建所有岗位得分的总体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率较平滑。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：行政类岗位属于低价值岗位，高层管理岗位属于高价值岗位。（杭州城建参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表7）财务总监717

综合管理部经理522

行政管理141

5. 岗位评价的收获和意义

? 量化了岗位间的相对价值

岗位评价系统地衡量杭州城建岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。

? 奠定了建立公平合理薪资结构的基础

岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，工会副主席

图1：岗位评价总体趋势图

0100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

体现出能力和绩效的差别。

6. 岗位评价的后续工作

岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着杭州城建的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议杭州城建根据实际的情况来不断调整。

北大纵横杭州城建项目组

2004年7月22日

7. 附表

附表1 杭州城建岗位评价因素定义与分级表 1责任因素（400）

1.1风险控制的责任

1 2 3 4 5 因素定义：指在不确定的条件下，为保证杭州城建经营顺利进行，并维持杭州城建合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。

仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给杭州城建造成多大影响。

有一定的风险。一旦发生问题，给杭州城建所造成的影响能明显感觉到。

有较大的风险。一旦发生问题，会给杭州城建带来较严重的损害。

有极大风险。一旦发生问题，对杭州城建 2 15 30 50 80

造成的影响不仅不可挽回，而且会导致杭州城建发生经营危机。

1.2工作失误造成的责任 70

1 2 3 4 5 6 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成的损失所承担的责任。

所造成的后果影响较小，错误的原因大多因疏忽所致，易于纠正。仅对公司的小部分活动有影响。大多需要他人费时耗力确定错误的所在并作出纠正。可能导致少许工作延误，降低效率和增加开支，亦可能影响到其他部门，但只要以一定的时间和人力纠正错误，仍能实现部门的总体目标。

仅影响某一部门。可能造成使用不全面或不准确的信息的后果。一般导致相当的工作延误，降低效率和增加开支。

影响部门内部和不同部门之间的业务活动、关系或开支。对公司总体运作可能有一定影响。员工生产率和客户态度亦相应 2 10 20 30 50 70

受到影响。

影响部门内部和不同部门之间的业绩或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正失误。对公司主要部门，以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体财政状况。

1.3决策的层次

1 2 3 4 5 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他

人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。

工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门或其他负责人共同协商方可。

2 10 25 40 60

车间工程电气部质量评估报告

武汉****有限责任公司****车间工程电气分部自评报告

编制单位：中国******有限公司编制日期：二O一O年九月十曰编制人：审核人：审批人：监理单位审核：

目录一、工程概况二、项目管理组织情况三、施工现场质量控制情况四、自评依据五、质量控制资料情况六、工程质量自评结论

电气分部工程自评报告我公司承建的武汉****有限责任公司****车间工程自2009年7月20日开工至今已顺得完成了电气分部工程的阶段性施工任务，且已具备验收条件。现向验收组各成员汇报工程施工过程及质量情况，并请予以验收。一、工程概况武汉****有限责任公司位于武汉市**区**路1号，新建有色铸造厂房位于武汉****有限责任公司厂区内西南部，厂房南侧距原丙烷库30米；北侧为拟建炼钢车间；西侧为预留发展空间及厂区围墙；东侧为原3#锻造车间。武汉****有限责任公司****车间为单层厂房，全钢排架结构，共有5跨（A-B跨、C-D跨、E-F跨、露天跨）组成。本工程中电气施工范围包括：直流电源柜、高低压开关柜、控制柜、配电屏、操作台（箱）安装，变压器、母线安装，照明灯具安装，电气管路及电缆桥架安装，电缆敷设及电缆头制作安装，电气防雷接地系统安装，行车滑触线安装等，以及相关的电气调试。二、项目管理组织情况因本工程施工难度大，周边环境复杂，项目部按照施工承包合同、施工图纸、建筑法规、建设工程强制条文编制了施工组织设计、专项方案。施工中严格按照相关规范、设计图纸、施工组织设计（方案）进行施工。合

理安排工作计划，做好各工序的穿插的工种间的配合工作。项目部配备各相关专业的专职人员，每天对工程质量和安全工作进行交底和检查，对质量问题和质量事故的发生起到了有效的控制。对违反资料要求的坚决予以返工。三、施工现场质量控制情况 1、原材料及设备用于本工程的原材料按设计要求和施工承包合同进场使用，配电箱、照明箱由盛隆电气有限公司提供，封闭母线由天水长城控制电器有限责任公司提供，电缆由湖北红旗电费有限责任公司和衡阳恒飞电缆有限责任公司提供，钢管由邯郸市正大制管有限公司提供，角钢滑触线钢材由鞍山宝得钢铁有限公司提供，辅助铝排由湖北铝厂提供，桥架及线槽由武汉市口双菱桥架厂提供，灯具由上海亚明灯光厂有限公司提供，其产品质量证明书、产品合格证、检验报告等文件齐全。原材料及设备到现场均向监理机构提交原材料进场报验申请表，经监理人员见证取样合格后方可投入使用，确保了工程材料及设备的合格性和真实性。 2、技术复核施工技术人员对现场的安装和图纸进行了复核，保证安装位置的准确性及合理性，把误差控制在允许范围内。 3、隐蔽工程验收各部位隐蔽工程先自检合格后才报验，经甲方、监理人员验收合格后再进行隐蔽，工程隐蔽记录真实，符合设计要求。 4、角钢滑触线：角钢经监理检查合格后，再进行校正，从地面吊装到走平台上，堆放平正，保证角钢不变形。支架采用标准样模式统一制作焊接，沿安装

岗位价值评估方法

公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。 1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。 A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。 B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。 C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表 15

2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。成长促进要素分值表 15

二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级： 1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。 4级—问题判断有一定明确概率： 15

(最新)某公司岗位价值评估报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

外协厂评估报告

外协厂评估报告经过一星期时间的来往沟通及上门参观考察，现把各间工厂的评估情况如下：一、深圳亿利达（嘉旭）家具厂公司地址：龙岗坪山新区坪环工业区 For personal use only in study and research; not for commercial use 场地面积：5000M2 生产经营人员：90人工厂历史：6年 For personal use only in study and research; not for commercial use 经营性质：OEM加工沙发生产特长：内架型布艺或皮沙发月生产能力：600-700常规套 For personal use only in study and research; not for commercial use 该公司专业给外贸和国内沙发厂和板式家具厂OEM沙发，在质量和工艺上有其自身的专业性，主要是在厂家老板原来是技术和管理出身，在质量控制和交期上有较好的工作经验，是我们

选择合作的理想厂家之一。二、深圳绅珑日用制品有限公司公司地址：龙岗新生低山工业区场地面积：30000M2 生产经营人员：300人工厂历史：4年经营性质：OEM加工沙发生产特长：内架型布艺或皮沙发，功能及折叠式沙发床月生产能力：300个货柜工厂面积大，OEM经验足，现在给外贸公司和实木套房家具厂OEM沙发，现在加工能力在100多个货柜，按其场地面积，和目前接单情况，远没有达到产能的要求，这公司是我们理想选择合作目标之一。三、富家国际家具有限公司公司地址：龙岗坪地泰宝路场地面积：4500M2 生产经营人员：30人工厂历史：4年经营性质：自接外单生产特长：外架型沙发月生产能力：没定经过实地参观，该公司经营环境业绩较差，各方面都不符合

公司岗位价值评估标准

公司岗位价值评估标准岗位价值评估标准为了科学、合理地评估各工作岗位的价值，真实反映各岗位的贡献度，公平、公正、客观地确定各岗位等级，为岗位分析和薪酬制度的制订提供科学的依据，现颁发“某公司岗位价值评估标准”。评价因素及权重表评价因素最高分数合计数所占百分比（%）责任 1、风险控制的责任； 2、成本控制的责任； 3、指导监督的责任； 4、内部协调的责任； 5、外部协调的责任； 6、工作结果的责任； 7、组织人事的责任； 8、法律上的责任； 9、决策上的层次。 30 30 20 40 40 40 25 25 50 300 30 努力程度 1、工作压力； 2、精力集中程度； 3、体力要求； 4、创新与开发； 5、工作紧张程度； 6、工作均衡性。 40 40 10 40 40 30 200 20 工作环境 1、工作时间特征； 2、工作危险性； 3、职业危害性； 4、环境舒适性。 30 30 15 25 100 10 评价因素定义及等级界定一、责任因数的分级与定义 1、因素名称：风险控制的责任因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易，投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法

权益所承担的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小为判断基准等级界限说明评分 0 无任何风险 0 1 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 20 2 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 40 3 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 60 4 有极大的风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司 ___乃至倒闭 80 2、因素名称：成本控制的责任因素定义：指在正确工作态度下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均为计量单位等级界限说明评分 1 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于 100元 5 2 损失金额在100元在上，1000元以下 10 3 损失金额在1000元以上，10000元以下 15 4 损失金额在10000元以上，50000元以下 20 5 损失金额在50000元以上，100000元以下 30 6 损失金额在100000元以上。 40 3、因素名称：指导监督的责任因素定义：指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员3个基层管理人员相当于1个中层管理人员等级界限说明评分 0 不指导监督任何人，只对自己负责 0 1 监督指导3个以下一般工作人员 10 2 监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员 15

工厂的资产评估报告.doc

工厂的资产评估报告简介:下面的小编辑为您推荐一份关于工厂的资产评估报告。欢迎阅读！第二毛纺织厂资产评估报告我们的资产评估小组受市产权交易所委托，对市第二毛纺织厂从年至年的全部资产进行了现实的评估 1:评估注释本次评估是在市工业公司对第二毛纺织厂资产进行核实和审计的基础上进行的。本次评估的主要目的是了解该市第二毛纺织厂的全部资产及其价值，以及生产、经营等方面的优缺点，为毛纺织厂兼并该市第二毛纺织厂提供可靠的信息。(以下评估的指导思想、依据、范围、方法和过程等。) 2:企业简介第二毛纺织厂是集体企业，受市纺织工业公司领导该厂成立于年，于年与市地毯织造厂合并，并于年更名为市地毯织造厂和市第二毛纺织厂今年1月，它还与市地毯编织厂建立了一个分厂，现在仍被称为市第二毛纺织厂。 [工厂现有员工名单:年龄、职务、职称、级别、详细情况和素质等。，以及各部、厅和车间的组织设置附后(略)]公司主要生产人造羊毛提花毛毯，产品单一，厂房陈旧，设备利用率低，管理不善，产品质量差，市场销售差，竞争力差。仅从1月到1月，它就损失了10000元，总计10000元 3:企业资产评估

(a)固定资产评估市第二毛纺织厂的流动固定资产为1万元，比纺织工业公司的审计结果低1万元。主要有三个项目: 1年:锅炉净值10000元，由于需要改造炉膛，没有自动给煤和消烟除尘设施，锅炉不能交付使用。评估为1万元，下降1万元； 2年:该房屋净值为人民币10，000.00元，因机修房后墙及房梁顶柱雨水渗漏；储藏室里，水流进来，墙壁漏水，年久失修。机器材料室潮湿滴水；织造车间:整理车间、前纺车间等。虽然是近几年建的，但都是简易房，四面漏雨，地面回潮，估价1万元。只能预订门卫室。减少一万元 3年:设备:272台梳理机:1台梳棉机，4 213台手摇织机，1台打纬机，5 212名毛纺工，2 221名毛纺工，均为原价，合计1万元；整经机的原始净值为10000元，估计价值为10000元。相互分离的272台梳棉机是旧的，原值为1万元，估计价值为1万元。一台原值1万元的毛纺机器；估计一万元；一台原值为人民币10，000.00元，评估值为人民币10，000.00元的羊毛机设备下降万元 (2)流动资产评估全厂流动资产10000元，比市工业公司审计结果低10000元。主要有四个项目: 1年:机器配件原值为人民币1万元。由于潮湿的仓库和没有保护措施，齿轮生锈了:轴承生锈了，弹簧生锈了，贴花湿了，长出了一层白发。折扣为%，评估为人民币10，000.00元。

公司岗位价值评估分析报告

浙江X X公司岗位价值评估报告

目录（1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………

(020) （5）岗位价值评估模型 (032)

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；

（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。

岗位价值评估评分

岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介（缺图）一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术型岗位由E等起评。

2、管理技巧在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧水平（深度）。 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键词：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。

2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。三、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的制导与控制。评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

公司岗位价值评估系统

岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)

职位层次对应表第 1 页共22 页

岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页

岗位价值评估系统要素说明及定义(精)

岗位价值评估系统要素说明及定义以下是岗位价值模型的具体说明及定义：一、对公司的影响（权重20%，20 分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：

工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、最新企业整合绩效管理与薪酬福利体系设计及典型案例评析方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。 5级—问题判断无明确概率：工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2. 创造性（50%,10分）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1级—按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2级—按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。

绿色工厂自评价报告及第三方评价报告(2018版)

附件2-1 绿色工厂自评价报告申报单位：所在省市：工业和信息化部制 20 年月日

填写说明一、申请企业应当准确、如实填报。二、所属行业请依据GB/T 4754-2011《国民经济行业分类》填写；单位性质依据营业执照中的类型填写。三、有关项目页面不够时，可加附页。四、自评价报告应按照规定格式填写，并使用A4纸打印装订（一式三份、电子版一份）。

基本信息表

一、工厂基本情况概述企业的基本信息、发展现状、工艺产品和生产经营状况以及在绿色发展方面开展的重点工作及取得的成绩等。二、绿色工厂创建情况对照《绿色工厂评价要求》主要对工厂的基础设施、管理体系、能源资源投入、产品、环境排放等内容进行情况描述。 1、基础设施情况。主要描述工厂的建筑、照明、设备设施（包括专用设备、通用设备、计量设备及污染物处理设备设施等）情况，以及相关标准落实情况。 2、管理体系情况。主要描述工厂管理体系建设情况。 3、能源资源投入情况。主要描述能源投入、资源投入、采购等方面的现状，以及目前正在实施建设的节约能源资源投入的项目。 4、产品情况。主要描述产品的生态设计、有害物质使用、节能、减碳以及可回收利用等情况，以及相关标准落实情况。 5、环境排放情况。主要描述大气污染物、水体污染物、固体废弃物、噪声、温室气体的排放及管理现状，以及相关标准的落实情况。三、下一步工作

说明工厂在持续推进绿色工厂建设方面拟开展的重点工作，拟实施的重大项目情况。四、绿色工厂创建自评表依据工厂情况和《绿色工厂评价要求》，工厂进行自评，并填写附表1.1和附表1.2。五、相关证明材料包括但不限于以下材料： 1.企业营业执照复印件； 2.企业组织机构代码证复印件（适用时）； 3.企业生产许可证复印件（适用时）； 4.工厂建设批复文件复印件； 5.三同时验收文件复印件； https://www.360docs.net/doc/239065889.html,C产品认证证书复印件（适用时）； 7.组织承诺或相关方要求及证据； 8.最高管理者承诺书（包括传达与资源）； 9.管理者代表授权书（包括4项职责）； 10.管理机构的组织及相关制度； 11.文件化的绿色工厂建设的目标、指标、方案； 12.教育和培训记录; 13.企业三年内安全、环保设备设施运行情况； 14.相关管理体系认证证书； 15.厂房平面布置图（包括空间布局图、计量设备布置

职位岗位评估的意义和作用

职位（岗位）评估的意义和应用在企业当中，管理者常常遇到这样的困惑：不同职位的人员都说自己职位重要，究竟如何区分其对企业的重要性哪？同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？这些问题可以解决吗？答案是有，因为这些困惑已经通过管理专家的研究和企业的实践的不断努力很好的解决了。这种解决的方法就是职位（岗位）评估，所谓职位评估就是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程，简单说就是通过一种评估方法把这些职位放入恰当的级别或层次的过程。打个比方，就是用一把统一的“尺子”来衡量各个职位的相对价值，看你的价值到底有多大。职位评估它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。职位评估工具经过不断完善和开发，其操作性和科学性大大增加，并且适合全球性，不仅适应美国的企业，而且适应欧洲和亚洲国家的企业使用。在职位评估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）职位评估系统和美世（Mercer）的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation），它们都是通过选取不同的评估因素，并分配不同的权重对职位进行打分，来确定各个职位在企业中的相对价值。本文主要就是探讨职位评估在人力资源管理中的有着重要意义：第一、可以明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别。在没有进行职位评估的企业中，企业是用职务等级来代替职位等级的，但是简单的职务等级不能精确区分出同一职务等级的差别，而且对于一些职务等级比较低，但是贡献很大的职位来说是非常不合理的。比如，某公司的一个高级技工对公司的生产制造贡献非常大，具有独特的技术能力，从对公司的贡献的角度讲，他的贡献不亚于一个部门经理，按理他所享受的福利待遇或拥有的某些权力应该跟部门经理不相上下，但是通常在用职务等级代替职位等级的企业，高级技工是比部门经理低几个等级的，待遇自然相差甚远，而通过职位评估就可以很好地解决这个问题，比如某企业的职位评估结果如下（图1），在该企业中，研发工程师的职位价值等同于客户服务主管，都是48级。而不是简单的定义为所有主管的贡献价值都要比普通职位高。这样做也会有益于建立以能力论英雄的文化而不是等级制的官僚的文化。图1 某企业职位评估矩阵图第二、可以确定职位的相对价值人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，它强调的是创造要素的吸纳与开发，即明确企业价值的创造者是谁，我们是如何来为客户创造价值的。第二个环节是“价值评价”，它强调的是要建立科学的价值评价考核体系，即评价这些价值创造活动的大小。第三个环节是“价值分配”，它强调的是根据对企业价值创造贡献的大小来分配价值。这就是最本质和朴素的人力资源管理的核心，即创造价值大的分配的也要多，只有解决好这个问题，才能不断牵引公司整体的价值持续增加。图2人力资源价值链第二个环节“价值评价”可以说是连接第一个环节和第三个环节的桥梁，是非常重要的一个环节。在这个环节中，人

史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

江苏工程质量评估报告

工程质量评估报告内容提要：工程概况工程参建单位工程质量验收情况工程质量事故及其处理情况竣工资料审查情况工程质量评估结论建设单位设计单位施工单位监理单位(章) 总监理工程师监理单位技术负责人日期江苏省住房和城乡建设厅监制一工程概况：本工程地处本新建工程占地面积㎡，建筑面积㎡（工厂栋工厂栋为钢结构厂房，柱下为独立基础，柱为钢柱，屋面为轻钢结构屋面，墙面为轻钢彩板墙面；事务栋为混凝土框架结构，柱下为独立基础，内墙为轻质隔墙和砖墙，外墙面为轻钢彩板墙面；门

卫为混凝土框架结构；自行车棚为排架结构；水池泵房位于地下，为混凝土框架结构。 1、建筑类型:钢结构及框架结构 2、结构特点：本工程基础为柱下阶型独立基础，基础、主体结构砼等级为C30，工厂栋主体为钢排架结构，事务栋为钢筋混凝土框架结构；二、工程参见单位建设单位：设计单位：施工单位：监理单位(章)：三、工程质量验收情况在整个工程的施工期间，各参建单位均能按照设计要求保质保量完成合同工作量；同时针对本工程质量要求高、工期短的特点，各参建单位能及时调整管理模式，从更高的要求紧抓施工质量，始终坚持以质量第一为前提，进行高标准施工。现场监理部根据监理合同组建后，制定了有针对性，可操作性、实施性强的监理实施细则；抓紧施工质量，采取事前控制与主动控制相结合的方

式，引导施工单位按照设计图纸、规范要求及强制性条文的规定正确施工；同时加大监理投入，充分采取旁站、平行检查等检查手段多方位进行严格监理。对重点部位、关键工序进行旁站；对平行检查的项目有意识的提高抽查率甚至全数检查，杜绝了上道工序未验收下道工序就施工的现象。在新北区质量监督站、业主、监理、施工等单位的共同努力下，针对本工程的特点，采取了下列具体措施，确保了施工质量： 1、重点部位、关键工序的施工有专业施工方案，经严格审核通过后方可予以实施； 2、现场材料均根据规范要求经过复试，杜绝了不合格品进入本工程； 3、对安全和功能检查项目进行全数检查，并做到记录真实有效； 4、所有隐蔽工程在隐蔽前做到在上道工序未验收前下道工序禁止施工，决不留下质量隐患； 5、工序报验与实际施工进度基本同步； 6、工程技术资料基本齐全。四、工程质量事故及处理情况本工程未发生任何质量事故。五、竣工资料审查情况附一：单位（子单位）工程质量控制资料监理核查表

岗位价值评估超详细

岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

美世岗位价值评估教材

美世岗位价值评估表 3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE 系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司------------------ 美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group ）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具----------------- 国际职位评估系统（IPE, International Position Evaluation ）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，

岗位价值评估分析报告-最新版本

四川省聚酯股份有限公司部分岗位价值评估报告公司简介四川省聚酯股份有限公司是1993年经省政府批准组建的建设项目股份制试点企业，注册资本3.4亿元，由四川省投资集团公司、自贡市投资公司和四川省纺织集团公司共同出资2.25亿元发起组建。现有员工1030人，大专以上学历320人，中、高级职称117人，年人均创产值83万元。公司是国家布点在西南地区唯一的聚酯生产企业和中国西部最大的聚酯化纤生产厂，1999年被评为四川省50家最大规模工业企业之一，四川工业企业市场占有份额50强之一，四川化纤制造业最大规模首强和最大市场占有份额首强，同时被确定为自贡市市场占有份额及产销率10大企业之一。实施债转股后，公司还分别被国家纺织业工业局和省、市确定为优势企业和发展型企业。公司建设规模为年产6.6万吨聚酯（通过内部小技改，2000年聚酯产量已达8万吨）、1.5万吨直接纺短纤和1万吨涤纶长丝，总投资14亿多元。主要生产装置系全套引进美国、英国、德国、瑞士等国家的先进技术设备，主导产品填补了西南地区空白，具有国内先进水平，产品畅销西南四省、市及江浙地区。主要产品：聚酯切片;涤纶短纤维;

岗位价值分析目的 1.为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。 2.对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 3.对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位所处的地位和作用。 4.为企业岗位归级列等奠定基础。 5.帮助员工适应组织变化。

岗位价值评估方案

1、职位核心性：职位评估对岗不对人，针对的是工作职位而不是目前在这个职位上工作的人。 2、一致性：所有职位必须通过同一套评估工具进行评估，在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。 3、因素无重叠：职位评估考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。所以在职位评估时，要严格按照每一因素的定义和范围来进行评判。 4、独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。 5、反馈：对职位评估的结果，应该及时地进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。 6、保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。 7、针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。二、职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。三、职位评估人员 1、考评组：也就是直接参与职位评估的打分人员。考评组是评估工作的主体，全公司所有职位的分值和排序要有考评组的笔来决定，因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。所以，考评组成员必须满足以下条件：（1）能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；（2）要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；（3）在群众中有一定的影响力；（4）基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。（5）考评组整体的构成上，应该考虑到不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在考评组的人员构成上要有所反应。同时，考评组的人员构成不能全部有高、中层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。一般在进行职位评估工作时，考评组人员为 15人左右，成员包括总经理，副总经理各1人，各部门总监5人，中层管理者5人，员工代表4人，比较有代表性，中层管理者与员工代表人员由总经理会议决定，对委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总，权重比例由公司组织专家通过德菲尔法进行评议，最终结果分别为 0.48, 0.30, 0.17, 0.05 （可以按照去掉一个最高分/去掉一个最低分，然后求平均值）。编制人员审核人员批准人员名称岗位价值评估方案一、职位评估的原则编制日期审批日期批准日期

岗位价值评估报告

南京远洋运输股份有限公司岗位价值评估报告

目录 (1) 岗位价值评估过程概述 (2) 岗位价值评估原始数据 (3) 岗位价值系数测算… (4) 岗位薪酬层级关系图 (5) 岗位价值评估模型…

003 -2-004 006 007 009

第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、南京远洋岗位价值评估是由公司 A 层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。 6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3 年进行一次岗位价值评估。 - 3 -