宜家的供应链运作

一、公司背景

1、发展简介

宜家家居（IKEA）于1943年英格瓦?坎普拉德创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好

的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量

联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，

宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约

10，000个产品。

目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是

全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增

长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

2、宜家的机构组织

英格卡

基金会

英格卡控股有限公司宜家国际系统有限公司

工业集团

采购分销

产品

系列

零售宜家

3、宜家产品

宜家家居家具以其富有现代感且不寻常的设计而闻名。其中有很多是被设计成简单套

件，可让消费者自行组装的自行组装家具，这与其他家具店贩售的已组装好的现成家具很不同。这些未组装或“平整包装”的家具的体积远比现成家具小，在包装、储存和运送的成本

也较低，宜家家居宣称这样可以使他们降低产品的价格。

宜家家居的创建者称他们的设计为“民主设计”，意思是宜家家居将制造和设计容为一体。回应20世纪的人口爆炸与对材料的期许，宜家家居擅长于规模经济，掌握了材料潮流

并且创造出一套降低成本和资源的生产程序。这样的结果是可以生产出具有高度适应力的家

具，无论是大型房屋还是为数越来越众多却受到忽略的小型寓所，这些家具都能够改变大小来容纳。宜家家居引以为傲的地方，在于它创造了不同于欧美传统的家具路线，而将焦点放在节约的美学上。

以全世界做为销售对象的宜家家居家具，他们对于世界观的独特见解反应在产品的产

地选择与包装内组装说明书的设计。宜家家居的产品虽然大都是由北欧出身的设计师操刀，

但实际上的生产地点却遍及全球各国，消费者只需拿起产品仔细阅读标签上的说明，就可以轻易发现整个产地名单像是一个缩小的联合国，成为采购时另外一种趣味。除此之外，由于销售地区涵盖许多语言不同的国家，宜家家居并不像一般厂商以多国语文并列的方式编写他

们的产品说明书，取而代之的他们以简单的卡通图画来编绘组装步骤说明书，完全避免了语言与文字可能带来的隔阂。

宜家家居家具系列在世界各地均采用其瑞典名字，有时候连员工也一头雾水，不懂怎

样读出这些名称。但根据英国的《卫报》报道，宜家家居的浴室用品系列多以湖泊命名，厨

房用具系列多取男孩名字，卧室用品系列多取女孩名字，睡床系列多以瑞典城市命名。

二、宜家的供应链运作

1、宜家的采购模式

宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估

主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任(简称IWAY-The IKE Away of Purchasing home furnishing products-宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策)。

宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。

2、宜家产品供应链结构

宜家家居用品零售业巨人的正常的运转和飞速扩张，是靠着庞大而高效的供应链来维系

和支撑的。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构

中进行高效集成和有序的控制。因此一条复杂，敏捷而高效供应链，几乎可以被视为是宜家的生命线。事实上这也是每一家成功企业不可复制的共性。

宜家生产采用贴标生产（OEM ）的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术监

督、省审核，达到统一的宜家标准。宜家还通过JIT 对其生产加以管理，减少了大量的产品

库存，每年仅次一项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。

3、高效的物流配送中心

宜家在瑞典总部的

3个物流配送中心通过铁路线相互连接，

2000年建成的物流配送

中心——DC008的库容约为8万平方米，其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（

ASRS ），

其余3万平方米是普通货架仓库。

配送中心按功能分为两个部分：一部分是DC ，即分拨物流配送中心，主要负责对销售

网点的货物配送；另外一部分是

CDC ，即中央物流配送中心主要配合网上销售，这些直接面

向顾客提供送货上门服务的配送中心通过地下隧道和DC 连接在一起。宜家的

CDC 每天要处

理1200多个订单，生成约300多个货物单元，每天会有65辆卡车从配送中心出发，

以公路

运输的方式将货物送到北欧的客户家中。在瑞典宜家总部设有一个运输部门，

控制着全球的

10000多辆卡车，其中3000多辆是宜家自有的。

1953年，宜家实施了一个节约成本的方法——自助组装家具，主要采用平板包装。自

助组装家具生产的越多，

运输途中的破损现象就越少，运费成本就越低。此后，宜家走上可

拆装家具之路，这为它成为今日的全球家居巨头奠定了基础。可以说，宜家的每一项产品设

计和包装都包含着降低物流成本的思想。

由于宜家创造了著名的平板包装，

从物流作业的角

度看，这不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低运输成本，而且在

物流配送中

心现场作业中可大大提高装卸效率，使自动化存储成为可能。

4、宜家的信息系统

宜家DC008有一套完善的信息系统，

它是整个宜家配送中心运作的核心。

这套系统是宜

家和软件供应商一起开发的，比较符合宜家的特点。

需要订货的商店通过自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传

递到仓库的数据管理系统，

仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货，

整个订货过程不

木材选

择床设计商选择木材供应交付生产

清洁制造运输

仓储配送陈放

至

门

店零售零售产品设计采购，供应商管理制造生产物流商品销售

资金流物流信息流价值流服务流

最终用户

需要人工参与。

完善的仓库作业安全管理系统能够在作业过程中出现差错时发出警告，以确保现场高效

准确的运作。仓库管理系统的另一个重要作用就是可以进行良好的库存面积管理。系统将仓

库的每一个位置进行编号，以便通过电脑迅速而准确地找到指定位置。

为了保证适当的周转

速度，系统会留出

15%的空位。此外，系统还会依据不同的编号对货物进行分区库存管理，

由于货物的性质以及客户的需求不尽相同，系统会根据相关的数据信息和系统算法，

确定货

物出库的先后顺序，找出最合适的货物存放位置。

5、供应商质量改进流程

6、宜家供应链职位描述

作为全球杰出的家具制造以及零售商，

宜家的供应链组织结构设计并没有什么特别的地

方。从最初的产品设计，到木材的采购，生产运输配送，以至最后消费者的手中。产品的流向，伴随着资金链，信息流，物流。组织结构的设计，是为了保证公司的日常活动可以正常进行，同时也是为了保证整条供应链运行的更加稳定，达到协调各个部分。见下图：

采购与供应商管理

生产制造

运输、配送与仓储

产品销售

采购经理供应商管理经理采购主管生产部部

生产计划人员

生产工作人员

运输、配送与仓储经理运输、配送与仓储

销售经理

销售主管

绘画师设计师用户

产品设计

采购工作人员

总结：宜家的整个供应链运转，是从每家商店提供的实时销售记录开始反馈到产品设

计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心、直至回到商店的整个过程。供应链的高效率和低成本成为明显的优势，直接决定了一家可以在必要的情况下降低价格、

提高销量。

三、对宜家供应链的评价

1、优点

（1）物流成本低、物流速度快 1）在物流环节上，从时间、空间、包装等物流各个环节

方面严格控制成本；2）宜家创造了著名的“平板包装”，有利于降低物流成本和服务质量

的提升； 3）包装规格统一规范。

（2）供应链整合度高，响应速度得到保证 1）供应链高度集成，便于有序控制。宜家的

供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成

和有序的控制。 2）供应链响应速度快，服务质量得到保证。宜家对物流配送服务中心有三

条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，二是要保证宜家公司不断

地扩张发展的需求，三要保证物流的效率和最低成本的运作。宜家同时还为物流配送作业

制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显

示给计划部门;第二天就要安排供货；第三天所需货品一定要完成从仓库出货；第四天运到商店;第五天新商品上架。无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。

（3）、能够有效降低风险 1）控制风险。宜家仓库有一个完善的仓库作业的安全管理系统。

系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。以确保现场高效准确的运作。并且宜家的信息系统会随

时备份数据，以防止意外发生时造成不便。 2）有先进科学的物流中枢------IT 系统采用先进的 IT 技术，真正实现了网络化管理，无论是从订货、退货，还是库存管理、订单分配都采用了网络数据库技术，大大提高了物流的效率，节省了人力、物力相应的成本。供货速度快，响应时间短，充分保证市场份额占有率。 3）不盲目最求0库存。宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店

的需求。保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险。当然这也是和宜家出色的

营销和产品开发策略相适应的。

（4）、与供应商长期合作，保证产品品质 1）从选材上要求严格规范，注重生态经济。例如，木材需要注明原产地、实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。 2）对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少 12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。

2、缺点

（1）、货运量少，不能形成规模效益、成本较高。

（2）、每三年一次，宜家的顶尖的 20 名设计师会共聚创造下一代设计。更新稍缓慢，在市场的竞争下有可能出于被动。

（3）、“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。花费大量的

人力物力，提高了成本。考虑环境问题虽然在企业声誉上赢得了好评，但对供应商提出的原料木材要求颇多，必然会加大成本。

（4）、对WMS依赖程度大，系统出问题损失会很大。

（5）、宜家的供应商、制造商、门市太多，给物流带来了很大压力。特别是当宜家在全球发

展时，例如在中国，由于中国物流水平还未达到发达国家的水平，所以对于宜家在中国的供

应链上物流有着巨大压力。

（6）、供应链结构复杂，管理难度大。

（7）、从未来发展的风险和瓶颈角度分析：第一，宜家目前所做的降价策略可能导致其失去

一部分高端客户；第二，宜家色彩风格上不容易为本土大众消费者广泛接受。

3、宜家在供应链上的问题及改进意见

（1）宜家在物流成本管理上的问题及改进意见 1）、可以通过联合管理库存策略，降低供应链管理成本。在建立信息共享平台的基础上，宜家可以和市场上的其他家具行业采取联合

管理库存的方式降低仓储成本。 2)、宜家可以将减少物流成本的重心从减少库存量和对产

品进行包装以便于运输这两个方面转向库存资金占有、库存风险成本以及库存服务成本方

面。 3)、宜家的物流体系中缺少预测体系。在销售部门对整个市场的销售状况进行准确合

理的预测下，可以对宜家的采购部门的采购计划进行评价与建议，采购部门又对库存部门

的库存计划进行提示，库存部门基于采购计划，对仓库的补货计划和仓储管理做出调整，

以便于库存部门对运输的管理进行相关调整，减少不必要的运输开支或提前通知运输需求。

在运输部门和仓储部门对前面各个环节都明确并调整了之后，一同上报财务部，使财务部

对销售订单有一个大概的估计和对财务报表做出一个预先的构思。这样，下面的订单处理

和对订单的执行就变得没有那么有压力，不至于使得资源闲置或短缺。需要指出的是，订

单执行后，无论对仓储还是对运输部门，都可以检验自己的部门职责。所以，预测体系是一个双向有利得体系过程，应该加以贯彻实施。

（2）从未来发展的风险和瓶颈角度来看：第一，它应该明确到底瞄准哪部分中国客户群来发展；第二，权衡目标市场，是取悦本土还是坚持原本的风格，得谨慎抉择；第三，前中国区总裁卫哲说过，连锁商店效益中百分之七十来自于位置，百分之二十来自于品种结构，百分之十来自于管理。这一方面说明人员管理不一定占主要地位，但在同行业不相下的竞争中，能否脱颖而出，管理的先进程度却至关重要。

宜家家居战略研究分析

10090144X44 秦韶波宜家家居战略研究分析一、宜家家居的战略定位：（1）低成本战略为了给客户提供真正低价格的产品和服务，宜家在设计产品之前会充分考虑顾客对价格的承受能力，并结合产品特性设定预期的销售价格，这样由此得到的目标成本也会较其他企业低很多，而以后的生产流程会在这个目标成本之内，尽可能地保证产品的性能和品质。在生产作业流程上，宜家的战略主要有三个方面：首先，寻找价格相对低廉的原材料。宜家不断寻求潜在材料、潜在技术来降低产品的成本，在保证品质的前提下，宜家不仅考虑木材，还充分利用复合塑料等原材料。其次，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。此外，宜家还采用平板包装的模式进行产品的储运。平板化包装不仅有助于全球范围内的生产布局调整，同时降低了储运的空间，极大地降低了产品成本。合作使得一家企业能够利用其他企业的优势和规模经济的好处，缩小与其它企业在生产能力方面的差距。这样一方面可以为本企业带来高效率的生产能力，另一方面又推动了成本领先战略的实施。宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种理性的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。（2）差异化战略在产品日益趋同的条件下，仅靠产品的功能特性满足顾客需求，已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合，在保证质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上满足客户的需求，进而保证客户对企业品牌的依赖。按照这样的思想，宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居氛围，从而使自己与其他企业区别开来。首先是针对中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得很多原本不想购买宜家家具的人群，因为有低价、快捷的餐饮而成为宜家的客户；其次，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了很多习

宜家家居案例分析报告

旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系 2016 年12 月25 日

摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。（二）宜家在中国的供应链问题 1、销售预测不准确 2、库存总成本过高 3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略 1.合理定价 2.销售预测 3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本 4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道 5.高流量、低流量策略

宜家对供应商的绩效考核教程文件

物流论文宜家对供应商的绩效考核供应商绩效评估一直都是供应链管理的重要课题，企业中的采购部门必须定期的评估供应商的绩效，以期望供应商能够达到企业的需求。宜家公司简介：宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐。宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式。宜家对供应商的选择也是十分慎重的。除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF) 。实木的原产地必须明确。供应商必须能够清楚陈述木材来自哪个国家、哪个地区。实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。宜家对供应商的基本要求就是：能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料。相关资料至少存档12个月。假如供应商另外存有未达到宜家最低标准的木材，则他们必须能够出据文件资料，证明如何将这些木材与宜家的产品分别存储。必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估。所以，面对庞大的供应商队伍，如何对供应商进行有效的绩效考核显得尤为重要。一．绩效考核目的宜家对供应商进行绩效考核供主要目的是加强供应商管理，为产品质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、配套服务及时准确提供依据，特制定本制度对供应商实行动态管理，以满足采购合同及一体化管理体系要求。确保供应商供应的质量，同时在供应商之间进行比较，以便继续同优秀的供应商进行合作，而淘汰绩效差的供应商。建立供应商的自主管理意识, 交货的绩效提供采购单位作为新零件/物料采购的参考，提高品质。供应商的绩效考核同时也是了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，可以促进供应商改善其业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础，和供应商取得更好的管理协调，创造彼此的利益。二．供应商绩效考核的基本原则 (1)供应商绩效管理必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时，自然就会致力于改善自身的绩效，从而提高供应质量。 (2)要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。 (3)供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响，因此对供应商的绩效进行评估时，要考虑到外在因素带来的影响，不能仅仅衡量绩效。三. 适用范围供应各类零件或物料的供应商。四．各部门职责 3.1 物资采购管理委员会是供应商管理的最高机构，常务机构设在采购部；负责对绩效考核结果评审，制定考核应用方案； 3.2 采购部负责供应商日常管理、综合评价、绩效考核；负责执行考核条款，退出及取消供货资格等方案需报物资采购管理委员会批准； 3.3 采购部负责按月度考核部分质量绩效评价数据和服务绩效数据；负责归集各相关部门的绩效评价数据，进行汇总公布并作为日常考核及年终考核的依据； 3.4 质量部负责按月度向采购部提供供应商外反馈率绩效评价数据； 3.5 安技环保部负责按月度向采购部提供供应商职业健康安全环保绩效评价数据；

宜家价值链分析

宜家价值链分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

中国农业大学Array课程论文（2010-2011学年秋季学期）论文题目：宜家价值链分析课程名称：战略管理任课教师：栾玲班级：商务081 学号：姓名：陈佳盟

宜家价值链分析摘要：创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家具集团，从1953年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球38个国家拥有310个卖场的规模，创造了年销售额超过200亿欧元的辉煌业绩。在日趋激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。关键字：宜家价值链经营模式目录

一：前言宜家公司简介宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。生产品种日益扩大。在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。 1955年。在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。拥有全球采购的成功经历。在70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的时候，宜家迅速地做了战略转移，将目光投向了国际市场。从1974年开，宜家的国家化道路一步步展开，先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家建立了多个连锁商店。如今，它已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元的大型企业，销售主要包括座椅，沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品，堪称全球最大的家居用品零售商。2008年，宜家还赢得了Interbrand发布的“TOPl00全球最有价值品牌”中排名第44位的荣誉。

(完整版)宜家的供应链运作

宜家的供应链运作一、公司背景 1、发展简介宜家家居（IKEA）于1943年英格瓦?坎普拉德创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。 3 件，可让消费者自行组装的自行组装家具，这与其他家具店贩售的已组装好的现成家具很不同。这些未组装或“平整包装”的家具的体积远比现成家具小，在包装、储存和运送的成本也较低，宜家家居宣称这样可以使他们降低产品的价格。宜家家居的创建者称他们的设计为“民主设计”，意思是宜家家居将制造和设计容为一体。回应20世纪的人口爆炸与对材料的期许，宜家家居擅长于规模经济，掌握了材料潮流并且创造出一套降低成本和资源的生产程序。这样的结果是可以生产出具有高度适应力的家

(价值管理)价值链分析理论知识

同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。在这样一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值。他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。相反，它开始系统地再创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来思考价值。构造企业价值链为了诊断和分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。无论怎

宜家家居供应链现状调查分析报告

宜家家居供应链现状调查分析报告宜家家具公司是全球最大的家具供应商，宜家公司的销售额在全球迅速增长，是靠着庞大而高效的供应链来维系和支撑的，一条复杂、敏捷、高效的供应链,是宜家的生命线。为保证宜家全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象,高效、敏捷、低成本的供应链管理是宜家的核心。一．采购模式宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现、质量好且健康的产品、环保及社会责任。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。二．供应链结构宜家的供应链结构分为五个环节：产品设计-采购/供应商管理-制造生产-物流-商品销售。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。因此一条复杂，敏捷而高效供应链，几乎可以被视为是宜家的生命线。事实上这也是每一家成功企业不可复制的共性。三.供应链的优缺点优点：1.物流成本低、物流速度快 2.包装规格统一规范3.供应链响应速度快，服务质量得到保证。4.有先进科学的物流中枢5.与供应商长期合作，保证产品品质。从选材上要求严格规范，注重生态经济。6. 对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少 12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。缺点：1.货运量少，不能形成规模效益、成本较高。 2.每三年一次，宜家的顶尖的 20 名设计师会共聚创造下一代设计。更新稍缓慢。3.宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。花费大量的人力物力，提高了成本。4.对WMS依赖程度大，系统出问题损失会很大。5.供应链结构复杂，管理难度大。

宜家家居进军中国战略分析

目录宜家家居简介 (2) 一般环境分析 . (2) 市场环境分析 (7) 行业竞争结构分析 (8) 宜家的SWOT分析 (10) 价值链分析（VRIO框架分析） (11) 宜家商业模式................................................. .. (14) 战略概述................................................. (15) 竞争战略分析 (16) 宜家的差异化战略.................................................

(17) 职能战略制定 (18) 宜家家居简介宜家家居于1943年创建于瑞典,“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、沈阳和大连。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2011年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。宜家进军中国家具市场已成为一种必然的趋势，下面我们将就宜家进军中国家具市场

宜家家居供应链现状调查分析报告

. 宜家家居供应链现状调查分析报告宜家家具公司是全球最大的家具供应商，宜家公司的销售额在全球迅速增长，是靠着庞大而高效的供应链来维系和支撑的，一条复杂、敏捷、高效的供应链,是宜家的生命线。为保证宜家全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象,高效、敏捷、低成本的供应链管理是宜家的核心。一．采购模式宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现、质量好且健康的产品、环保及社会责任。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。二．供应链结构宜家的供应链结构分为五个环节：产品设计-采购/供应商管理-制造生产-物流-商品销售。宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。因此一条复杂，敏捷而高效供应链，几乎可以被视为是宜家的生命线。事实上这也是每一家成功企业不可复制的共性。三.供应链的优缺点优点：1.物流成本低、物流速度快 2.包装规格统一规范3.供应链响应速度快，服务质量得到保证。4.有先进科学的物流中枢5.与供应商长期合作，保证产品品质。从选材上要求严格规范，注重生态经济。6. 对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少 12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。缺点：1.货运量少，不能形成规模效益、成本较高。 2.每三年一次，宜家的顶尖的 20 名设计师会共聚创造下一代设计。更新稍缓慢。3.宜家为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。花费大量的人力物力，提高了成本。4.对WMS依赖程度大，系统出问题损失会很大。5.供应链结构复杂，管理难度大。部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！

案例分析：家具供应链王国——宜家

案例分析：家具供应链王国——宜家作为现今最大的家具用品零售商，自98年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。成立于1943年的宜家家居，原是一家在瑞典经营邮购业务的单人公司。经过六十多年的发展，已经成为一家世界知名的大型跨国家居用品销售公司。宜家在其半个多世纪的经营过程中，始终坚持低成本战略，并将其发挥到极致，最终形成了难以超越的低成本竞争优势。它的成功经验源于其准确的战略选择。一、用价值链来分析宜家的低成本首先，宜家的经营理念决定了它的低成本。IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价。下面就以价值链为工具来分析宜家低成本背后的真实原因。（一）宜家降低成本的的5个基本活动 1、内部物流上：①以平板包装降低库存成本。宜家的家具采用“平板包装“即把家具做成可以拆装的零部件，采用尽可能平板化的包装方式。②根据低成本产品设计方案进行原材料的选购。 2、生产经营上：①全球范围内选择低成本供货商。采用贴牌生产的运作模式，通过对外包生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。并且鼓励OEM 生产商之间的自由竞争，以迫使他们加入到追求“价低质优”的角逐中来。②通过JIT 准时供应制，对其生产加以管理，减少大量的库存产品。③通过订单保证方式促使厂商更新生产设备，降低投资成本。每年仅此一项就为宜家节省了15%的成本。④不放弃 “废弃的边角料”。凭借宜家的产品制造能力，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。 3、外部物流上：①通过顾客自行提货降低送货成本。在宜家没有亦步亦趋的销售人员，顾客需自行提货自行安装。②准确及时的订单处理系统降低物流成本。③平板包装降低送货成本。④选择位置最佳、运送成本最低的仓库。⑥采用第三方物流。宜家在14个国家建立25家配送中心，在这些配送中心中有的是自己拥有的，有的则是采用第三方物流外包。 4、市场销售上：①目录促销。宜家从1951年开始正式发行其目录册，尽管比起广告来说，这样做的成本是巨大的，但是它的品牌渗透效果却是其他手段所无可比拟的。②与顾客合作打造低价格的理念。宜家的理念是：“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”。 5、服务上：①卖场清晰的购物指南降低人力成本。②通过顾客自行安装服务降低成本。（二）宜家降低成本的的4个辅助活动 1、采购上：①根据低成本产品设计方案进行原材料的选购②宜家采取的是全球统一采购的进货模式，即分散在世界各地的宜家的供应商，通过宜家集团的信息化调度，统一为世界各地的宜家提供产品。③择优选择供应商，鼓励供应商进行竞争，其目的无非也是降低产品成本。 2、技术开发上，低价思想始终贯穿于产品设计始终。①低成本设计理念。为了自己可以控制成本，取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，基于“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”这一设计理念，设计师在设计中常常把焦点放在诸如“是否少用一个螺钉”，或是“能否更经济地利用一根铁棍”这些问题上，这样，不仅能有效降低成本，而且往往能产生新的创意。②模块式设计方法。宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。③先确定成本再设计产品。④产品设计过程中重视团队合作⑤创新。宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。

宜家价值链分析

中国农业大学Array课程论文（2010-2011学年秋季学期）论文题目：宜家价值链分析课程名称：战略管理任课教师：栾玲班级：商务081 学号：姓名：陈佳盟

一：前言 1.1宜家公司简介宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。生产品种日益扩大。在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。 1955年。在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。拥有全球采购的成功经历。在70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的时候，宜家迅速地做了战略转移，将目光投向了国际市场。从1974年开，宜家的国家化道路一步步展开，先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家建立了多个连锁商店。如今，它已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元的大型企业，销售主要包括座椅，沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品，堪称全球最大的家居用品零售商。2008年，宜家还赢得了Interbrand发布的“TOPl00全球最有价值品牌”中排名第44位的荣誉。 1.2价值链概况哈佛大学商学院教授于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的，构成

宜家的物流及供应链管理调查报告

【摘要】宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框等。现如今，宜家已成为全球知名的50个品牌之一，而宜家向来以高品质和低价格著称，通过实地考察后，本文将从宜家的物流及供应链角度出发探索宜家成功的秘诀（注：虽然，物流包含在供应链之中，但是作为供应链的重要一环，因此，此文中将其单独列出讨论）【关键词】宜家；物流；供应链；管理一、宜家的物流管理物流是指物资资源的流动过程，它是科技含量很高的一种现代管理系统，用最低廉的成本和最快的速度，把货物从源头运送到消费者手中。作为一种先进有效的组织形式和管理技术，现代物流成为企业降低物质消耗、提高劳动生产率以外的第三利润源泉。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的运营水平。宜家严格地控制着物流的每一个环节，保证使由物流而导致的损失降到最低点。在多年的管理与探索中。宜家逐步摸索出一条适合自身的物流管理方案。宜家采用平板包装，有效地解决了物流难题，节约了物流成本。据说，宜家一名设计师注意到，顾客在将桌子塞进车里时非常费劲。为了把桌子塞进去，只有把桌腿拆掉。这名设计师因此得到灵感，并始设计可拆式家具。从那以后，宜家的大部分产品都可以拆开装运。这种平板包装的优势可总结为以下几点：（一）它使宜家不必为顾客提供产品组合、运输和安装服务，改由消费者自己完成商品流通的最终环节――挑选、运输、组装，为宜家省去了一笔可观的费用。（二）平板包装还有助于降低运输成本。平板包装意味着同样一辆车，可以成倍地提高运输效率，因而降低了人工和运输方面的成本。（三）平板包装可以有效地降低库存成本。平板包装、可以拆卸的家具，在相同容积的库房里，可以存放更多的产品，一问库房可以当成几间来用，无形之中又节省了大量的库房费用。独特的平板包装使得宜家的物流成本可以大幅度降低，而消费者则会因为宜家提供的产品质优价廉，又可以根据自己喜好进行式样变化而十分领情，一举两得。宜家的配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。所以宜家在接近集装箱码头、重要公路和铁路线的地方建立了全球配送网络。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，宜家通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。同时，每家“宜家商场”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家或地区从而实现利益最大化。宜家专门成立了宜家服务集团为配送提供专业保障。宜家服务集团的支持是其整套供应链正常运转的关键，没有它，宜家的配送网就不会如此畅通。宜家还将网络技术运用到物流管理中。整个配送网络的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代理生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。二、宜家的供应链管理宜家在全世界范围内寻找供应商，采取类似招标的方式，由于生产要素成本的原因，近年来宜家提高了从发展中国家选择供应商的比例。过去五年，它从发展中国家采购的比例由32%增至35%。2001年度宜家采购数量最多的五个国家分别是：中国（15%）、瑞典（14%）、波兰（8%）、意大利（6%）和德国（6%）。如今，中国已成为宜家集团最大的采购国。未来的趋势将是，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地刷新现有供应商名单。目前，随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分放在亚洲地区生产，这大大降低了运费对成本的影响。此外，宜家还在中国实施了零售选择计划，即由中国商场选择几个品种的产品，由中国的供应商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划是非常成功的。例如，尼克折叠椅原先是由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。其采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达

宜家家居公司的企业战略分析

宜家家居公司的企业战略分析“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”这像英国一家媒体对宜家的评语一样，随着社会经济的高速发展，以及人们日益增长的物质文化需求，宜家选择更贴近消费者的产品与服务。过去六十多年来，宜家在世界范围内取得了非凡的成就,遍布四大洲。据不完全统计，在宜家的成长过程中，共有亿人在全球220多家宜家大型家具店中的一家购买过东西。此外，宜家的成功也来自于它领先的设计、世界范围内的采购以及一套近乎完美的制造销售流程，巨大的销量以及低成本让宜家获得巨额利润。下面我就对宜家的战略选择进行分析。一．公司简介（一）公司概况宜家于1943年由时17岁的英格瓦·坎普拉德在瑞典阿根纳瑞小村庄创立,建立起为大众创造更美好的日常生活的理想。如今，宜家已在全球38个国家拥有315个商场，雇佣127,800名员工，年销售额212亿欧元，2008年，共有五亿六千五百万个顾客光顾宜家商场，是全球最大的家居商品零售商。目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有315个商场,其中有8家在中国大陆,分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。1998年，中国内地第一家宜家家居商店在上海开业，尽管营业面积仅有8000平方米，然而却刮起了一股强劲的“北欧风”。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。（二）主营业务瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。（三）公司规模截至2010年，宜家在全世界 38 个国家和地区拥有315家商店。从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有315家连锁商店，分布在38个国家，雇佣了7万多名员工的“庞然大物”。其中，2001年宜家获取了110

宜家供应链分析

宜家供应链分析一、前言宜家（IKEA）是瑞典家具卖场。截至2008年12月为止宜家在全世界的36个国家和地区中拥有292家大型门市（其中258家为宜家集团独自拥有，34家为特许加盟）。大部分的门市位于欧洲，每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中，收录有大约12000件的商品。经典、现代、高贵不贵。宜家家居是居家领导品牌，替府上各个空间带来创新的设计与视野，每年有超过5亿的顾客造访宜家家居，使其成为终极的设计目的地，概念很简单，以大众价格提供日常顾客漂亮又好用的优质家具。以人为本就是宜家家居的产品。宜家是全球最大的家居商品零售商，它的成功之路，除了具有一整套严格的组织系统外，还有一套周密的管理体系。二、宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”就坚持自己设计，并拥有产品专利。具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。在测试方面，宜家维持一致的品质标准，在宜家家居的测试实验室，同属全球最大的家具实验室，设在阿姆胡特的公司总部附近，22名实验室技师，每年执行5万项实验，测试现行新产品的耐用度强度和寿命。实测产品对宜家来说是很关键的。在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口道海外的商店。对于供应商，有一个“入门通行证”：除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF)。同时换制定了相应的要求，保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。如能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料；必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估等。对于物流中心，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接，DC008的库容约为8万平方米。其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商，物流公司，仓储中心，又转回到商店。

某家具企业价值链案例分析

某家具企业价值链案例分析家具企业的价值链案例分析去年有个新闻，宜家旗下有15家长期合作的供应商集体离开宜家，说宜家是成本杀手，供应商受不了宜家每年下降5-10%。宜家本质上是一个卖场，他不提供产品，而是提供销售服务和设计服务，即将微笑曲线的两段利润最丰厚的环节纳入自己的服务体系。而人力密集型、利润较低的家具生产则外包给东北的一批生产商。除了成本领先战略以外，宜家对自己的营运模式有着深入的了解，如下图：宜家将竞争力分为“核心竞争力”、“销售竞争力”、“成本竞争力”、“顾客吸引力”四个方面。而其核心竞争力又分为“有限的客户服务”、“客户自行挑选”、“组合式家具设计”、“低制造成本”。这些都体现了其成本驱动的价值主张。宜家一般是在市区偏僻的地方开大型卖场，由客户自行挑选。宜家的家具是组合式的家具设计，工序很少。工序少意味着加工的成本低，包装成本也比中式的家具包装成本要低，消费者自行组装也方便。这是宜家的核心竞争力。宜家制作成本既来自工艺设计，又来自供应商价格的降低。欧美企业放弃生产的策略也是逐步形成的，中国制造业崛起后，大部分欧美企业都不是退出整个产品线，而仅仅是在制造领域退出，让中国制造，自己做设计。例如原来欧美的家具商可能是从设计到制造一条龙，但慢慢的就把板材、包角、钢镀等包给中国企业，自己做什么？做紧固件，家具的接口可能中国加工厂做的不够牢固，而该欧美企业的铰链（紧固件）装配起来就特别好。这样该企业就从一个家具公司变成一个紧固件公司，从重资产公司变为轻资产公司。红星美凯龙现在采取的机器人服务形式解决了传统服务性行业中最难的问题，

对人员的管理成本居高不下的问题。现在已经开始试行机器人导购。可以做到一层店面只有一个工作人员，其他的服务都由导购机器人提供。这也是一种结构性的成本降低。成本动因分析，可分为结构性成本动因、执行性成本动因两种。结构性成本动因，即在具体生产经营活动展开之前就已被确定的大部分企业成本的影响因素。比如某香港老板开的餐饮集团，拥有高端、中端、低端的三个品牌，且在上海青浦购买了10万平方米的土地，作为中央厨房。该土地价值几十亿，但是该企业的利润很差。原因在于该企业10万平方米的中央厨房只用了2万平方米，剩余8万平米完全空置，而计提折旧则是按10万平方米提取。作为该企业的财务管理者，其压缩执行性的成本，如水电、人工，那么财务总监的工作是徒劳的。因为在整个成本结构中土地的折旧太高。这时应该做的是将土地卖掉，另觅2万平左右的中央厨房。或者将剩余的8万平分隔出租，收取租金。因此财务在收集到数据之后需要清楚公司高成本的原因，是因为结构性成本动因（比如折旧太高）还是执行性成本动因（比如员工素质）。如果原因是结构性成本动因，则短时间内不易改观。比如该餐饮集团至今都未解决8万平方米的闲置。虽然公司的战略短期内较难改变，但是公司可以做两份方案帮助企业来决策。第一本账簿是在公司的毛利承担整个8万平方米的折旧时所得；第二本账簿则是在公司的毛利只承担使用的2万平方米的折旧时所得，（铂略注：没有使用的8万平方米作为沉没成本）此时考核各店面的运营情况（执行成本）才比较准确。类似的，如果企业发现房租占了成本中很大的比例，那么去和房东谈判来降低成本通常意义不大。一方面合同已经签订，未来很长一段的房租只能根据合同条款支付。另一方面，房租相对是透明的市场，没有多少挤压的空间。这时作为企业财务总监，铂略认为就应该去看办公室是否需要这么好的地段，每个员工坐的空间是否需要这么大，公司是否需要这么多会议室。通过对办公场所的选择才能降低成本。结构性成本动因，就属于重要而不紧急的事项，当公司成本已经告急时往往没法及时改善，但妥善的长期安排则能够最大程度降低

宜家全球采购与供应链管理

21.宜家全球采购与供应链管理『案例概要』本案例描述了全球著名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识，分析了宜家的成功之处，并凸显了绿色采购与供应的发展趋势。 1．宜家及其生产运营简介宜家(IKEA)是由创始人英格伦·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合从 A、家拥有32个工业部门。从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道，更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。宜家作为全球最有名的家居公司，其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售连锁商店

以及温馨的购物环境使其经久经营而不衰，反而愈发壮大。宜家的全球采购、供应商选择与管理模式以及绿色环保经营理念反映并引领了采购与供应链管理的发展趋势。 2．宜家公司的全球采购为了协调原材料采购市场和销售市场的空间矛盾，保证宜家公司全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场廉价而时尚的品牌形象，宜家公司努力构建高效、敏捷、低成本的全球供应链，以培育自身竞争优势。宜家在全球的5个最大的采购地分别是：中国第一(18%)、波兰第二(12%)、瑞典第三(8%)、意大建例 3．宜家的“模块”式研发和设计体系 IKEA的研发体系非常独特，能够把低成本与高效率融合在一起。lKEA发明了“模块”式家具研发与设计方法，这样不仅可以降低研发与设计成本（因为基本每一种设计都具有生产的可行性，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而造成设计成本增加），而且也大大降低了产品的成本（模块化意味着大规模生产和大规模物流）。IKEA的设计理念是“同样价格产品的设计成本更低”，因而，设计师在设计过程中往往就是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍而

宜家全球采购与供应链管理

宜家全球采购与供应链管理文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]

21.宜家全球采购与供应链管理『案例概要』本案例描述了全球着名家居公司——宜家的全球采购、供应商选择、研发设计和贯穿于采购与供应链管理过程的绿色环保意识，分析了宜家的成功之处，并凸显了绿色采购与供应的发展趋势。 1．宜家及其生产运营简介宜家(IKEA)是由创始人英格伦·康拉德(Ingvar Kamprad)先生的姓氏及名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。宜家公司的家居产品的设计、生产和销售已经形成一整套严密的流程，分别由不同的公司加以管理。宜家产品的设计通常是在宜家总部完成，这样能够保证宜家产品的独特风格。期间为了保证宜家产品的顺利生产，设计人员也会邀请供应商进行协商，尽量调整和优化产品设计流程以适于生产。产品在设计完成后，交由宜家集团下属的公司——宜家采购有限公司来负责所需原材料的全球采购，与供应商的合作也由其单独完成。当所需原材料从全球各地采购完成以后，其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成，宜家零售有限公司就是所谓的“宜家家居”。具体说来，位于阿姆霍特的“IKEA of Sweden”负责研发宜家产品系列，宜家家居产品系列包括约10 000多种产品。“IKEA of Sweden”的基本经营思想是低价，以使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。由来自企业内部和外部的设计师所设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受分析和评估，从而确保这些产品能够达到功能完善、高效分销、质量上乘、绿色环保和价格低廉等要求。同时，“IKEA of Sweden”还负责为这些产品进行独特命名，如GUSTAVA、STOLLE等。不同的产品按照不同的规则进行命名，例如棉纺产品和窗帘通常取女性化的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。Swedwood集团是宜家工业集团，负责生产木制家具和木制家具配件，Swedwood在9个国家拥有32个工业部门。从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的企业。然而，IKEA并不满足于仅仅控制家居产品的销信渠道，更希望其品牌及专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA 一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师夜以继日地工作以保证“全部产品+全部专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对其进行所谓的“分销管理”。宜家作为全球最有名的家居公司，其独特的研发设计、覆盖面广的全球采购、数量庞大的零售