产业发展事业部概念规划设计管理制度

第一章总则

第一条目的：

一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性；

二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控；

三、加强提前沟通、提前管控；

第二条适用范围：

一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制；

第二章概念设计流程

第三条流程图

第四条设计资料准备

总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括：

1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配臵标准等资料。

2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。

3、投资拓展部：土地规划设计条件。

4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。

5、根据项目实际情况补充其它相关资料。

第五条《概念设计任务书》的编制

1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。

2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。

第六条设计单位选择

总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。

第七条概念设计对接

1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。

2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计

单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。

3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。

4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。

第八条概念设计方案修改

一、非重大方案修改

内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。

二、重大方案修改

1、重大方案调整即含以下内容：

（1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）；

（2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整；

2、重大方案修改程序：

（1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中心。

（2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中心的反馈意见，提出最终调整意见。

（3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。

（4）方案确认后，需经产发总经理审批，由区域前期部组织内

审版方案向政府汇报工作，区域规划设计部应积极配合。

第九条政府汇报过程

规划局等政府各口修改意见，区域规划设计部应在得知修改意见及方案调整日期不超过一天时间书面提交产发规划设计中心。

第十条政府汇报后

区域规划设计部将修改意见汇总、最终版文件提交产发规划设计中心备案，由产发规划设计中心发起成果确认审批流程。

第三章附则

第十一条本办法自发布之日起生效，最终解释权归产发规划设计中心所有。

二〇一七年三月十五日

设计管理制度汇编(附流程图及附表)

力勤控股集团管理体系程序文件文件编号版本号2013-1 生效日期2013. 设计管理制度（试行）修改状态修订情况生效日期I II III IV 起草职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期

1.目的 1.1.为强化集团公司房地产开发设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高设计管理水平，实现房地产最佳经营运作模式，获得最佳的投资效益。 1.2.设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“定位准确、设计创新、安全美观、环境协调”，充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 1.3.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大效果、成本控制”四大项内容。 1.4.集团房地产板块（地产事业部）的设计管理工作分为二级管理。集团总部的设计管理部门为集团地产事业部规划设计部，集团所属城市公司的设计管理部门为设计管理部。 2.适用范围 2.1.本办法适用于集团房地产板块，其他（多元化）产业板块中的涉及设计管理工作的参照本办法。 2.2.集团、城市公司，以及各合作控股公司必须遵守本管理办法。 3.职责界面 3.1.集团地产事业部规划设计部： 3.1.1.负责集团及城市公司所有项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理。 3.1.2.督导、配合城市公司完成专业报建图、初步设计、施工图设计以及相关专业顾问设计的设计管理以及现场技术支持工作。 3.1.3.负责集团产品线的研究和设计技术标准的制定。 3.1. 4.协调各方开展工作，包括内部外部协调以及平行协调。 3.2.城市公司设计管理部职责： 3.2.1.负责报建图、初步设计阶段、施工图阶段的设计管理以及现场技术管理工作。 3.2.2.参与城市公司项目的概念规划方案、建筑方案、园林景观方案、室内精装修方案、泛光照明方案的设计管理，根据项目所在地相关技术规范，提供专业意见。 3.2.3.配合集团产品线的研究和设计技术标准的制定。

万科规划设计管理制度

规划设计管理制度一、集团规划设计评审会管理办法二、万科住宅统一设计要求规范三、“上报集团规划设计部备案”制度的管理办法四、集团单体确认管理办法五、规划设计过程控制程序六、设计管理程序七、设计前期阶段作业指引八、实施方案设计作业指引九、施工图设计阶段作业指引十、建筑施工现场配合作业指引十一、景观设计作业指引十二、室内设计管理程序十三、设计变更管理办法一、集团规划设计评审会管理办法 1、目的为规范集团各地产公司项目设计的操作，加强对《万科集团规划设计管理流程与成果标准》（以下简称《流程和标准》）

中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监控，以达到确保质量、进度目的，特编制此办法。 2、主管部门集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。项目评审会在总部或项目所在地召开，由集团规划设计部或项目操作公司负责具体会务组织工作； 3、时间计划评审会的召开时间应以项目设计年度计划为依据，如有变更，项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请，会前至少3日提交评审文件汇编。 4、评审文件汇编应包括以下内容：（1）《项目可行性研究报告》其中的规划设计部分详《流程和标准》中的“投资分析阶段成果标准”完成；（2）项目设计工作控制性计划（3）集团规划设计部对设计工作总体计划的意见（4）集团规划设计部对设计前期工作结论的意见（5）概念设计方案任务书

详《流程和标准》第23页条文 1.1；（6）概念设计方案文本详《流程和标准》第24页条文 2. （7）《项目设计指导书》详《流程和标准》第27页条文 3. （8）规划方案设计招标书（9）规划方案设计任务书详《流程和标准》第41页条文1.1 （10）规划方案设计文本详《流程和标准》第41页条文 1.1.5 （11）规划方案分析表详附件一 5、文件审核集团规划设计部对评审文件进行审核，发现不符要求的，可以要求评审会延期。 6、会议组织会议组织者应在评审会召开前至少2日向参会者发出会议通知及议程。 7、评审会投票人员组成

设计管理制度新

设计管理制度总工室

目录第一章、总则第二章、设计委托制度第三章设计方案评审制度第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求第六章成本控制制度第七章设计修改、变更制度第八章材料、设备选用第九章资料管理

第一章总则一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。第二章设计委托制度一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、

议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。第三章设计方案评审制度一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、

设计管理制度

设计管理制度为加强公司开发项目的设计管理工作，规范项目建设过程中设计管理的工作职责、工作内容和工作程序，规定项目设计过程管理流程和执行要求，提高项目技术质量、提高设计管理的水平，特制定本制度。第一条适用范围本制度适用于集团内各公司开发项目建设的设计管理工作。第二条管理部门和人员技术部、设计院、工程部、采购部、运营部、财务部、预算部、项目设计负责人及各分管副总、总经理。第三条管理职责（一）技术部 1.负责设计图纸的归口管理工作； 2.负责收集整理国家、地方、行业有关技术标准和规范，编制企业内部的设计标准和要求； 3.负责收集整理企业技术操作规程，制定重要工程节点构造的工艺标准； 4.负责发起勘察、设计、咨询等技术类合同，编制勘察、设计、咨询委托书，并对勘察、设计、咨询过程进行跟踪； 5.负责落实设计基础条件，提供给设计院，并协调沟通外委设计单位的设计进度及提资时间； 6.牵头组织对新建开发项目配套工程（水、暖、电、智能化等）进行研究，对建筑、结构、配套等工程的设计进行审查，提出合理化建议，确保满足规划及节约成本； 7.负责将设计图纸、设计变更及洽商等发放到工程部、预算部，协助前期部提供

设计图和设计资料。 (二）设计院 1.执行国家、地区和行业规范及标准，确保设计质量； 2.负责编制完成集团项目的创意概念方案、施工图技术方案，完成概念设计、方案及深化设计、施工图设计工作； 3.负责制定项目设计计划，监督完成各阶段的实际任务； 4.负责按程序进行设计文件的校审工作并履行签字、盖章程序; 5.负责按规定程序进行发图、设计交底、参加图纸会审等工作,对现场图纸的有效版本控制进行检查; 6.参加图纸会审，对会审中提出的问题，在规定的时间内及时下发设计图或变更； 7.要求深入施工现场，了解项目实际施工进展情况； 8.做好设计变更工作，解决设计中存在的问题，及时完善设计变更手续； 9.完成集团对外委设计单位的技术成果的审查、确认工作； 10.完成外委设计单位的合同审查，对合同技术条款的正确及合理性负责。（三）项目设计负责人 1.根据公司总控计划、制定设计项目的详细计划，并确保执行； 2.完成项目设计工作，并负责协调项目组织各专业设计人员的工作配合； 3.负责协调集团技术部落实设计条件； 4.向项目工程部、技术部、监理单位、施工单位等单位和部门进行设计交底，及时处理施工阶段工程设计变更问题； 5.认定和审核现场发生的设计变更，组织各专业设计人员对施工及设计方案进行优化设计；

产业发展事业部概念规划设计管理制度

产业发展事业部概念规划设计管理制度第一章总则第一条目的：一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性；二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控；三、加强提前沟通、提前管控；第二条适用范围：一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制；第二章概念设计流程第三条流程图 i-H-i4+6aaa+44-l+bM9 44-(-i-l I l-E?-i4-k- + i-i-feB4-i I H-Fb l-H + bil!* 第橫工叔克 ~| i 第二氏工1垒产发事制设讣中右祝? 事星产业兀总荐方 t2W Oft 料导￡杵走厅瀑思? 丘? -F 嗟计壬号论可耳出 ■ *U?i 咅方职窗I ； an !「会后职审 fttH4l B 下IMH ft 度耳Al 1 ----- ~~1- I r —— 1 |祝限|金丘載賣 I I 聿井学苻ft 科S 证厅拧谓诂可进 I I I I ■ I I 邕紫:.?. 見洱遇就计陆（1导审 aju-tts 计版果事改 ?5t?A 討下一* J?卑毬行拒寺 ' I 二总善方岂卫二塑谀计医 ,*fcfe? I 弔导审曦專_轮栈 i I 计就盟帝 I I 賣 i I 奄证林情况二丘各为邕见眉辿附 5E 审廈愦味世计骗杲慨改画枚現日 H 1 | 1 1 tjl WftJt 可 ' 1 审裤说计 1 1 产畳事 fr 便■ d 1 1 1 1 f L JfctSi 比翼迎柚描与谯计 !? 厂.审杆 1 ---- > 1 方琲疔下 :—t Till ■吒寻 1 1 步二悄 1 1 L — 一一书 1审捋十坛住鮮成果完成后进行政府Jr 报沟通 + l-bl + l-Bi9*+i!H + ￡3 4 4+-Fai ^b84 4-i + IBbbfi44 'i bbiitl'EB'i I-

地产集团设计管理规定实施细则

地产集团设计管理规定实施细则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

地产集团规划设计管理制度实施细则 1、目的为保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标； 2、适应范围适用于中锐地产集团开发项目设计管理工作的全过程； 3、定义 3．1 设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。 3．2 集团规划设计评审委员会的组成 3.2.1 由集团公司管理层、项目公司管理层和集团规划设计部共同组成规划设计评审委员会，共同决策和处理相关规划设计方面的工作： 3.2.2 评审委员会组成情况说明如下： 3.2.3 集团公司规划设计评审委员会（以下简称“集团评委会”）组成：集团公司管理层、项目公司管理层、集团项目策划部经理、规划设计部建筑师骨干：集团评委会由评委会主席牵头并负领导责任，评委会主任由设计总监担任；集团评委会设秘书一位，由规划设计部一位建筑师骨干担任： 3.2.4 集团评委会具体人员和组织架构由评委会主任提名，报集团总经理批准：

3.2.5 集团评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 3．3 项目设计管理小组：根据项目发展情况，规划设计部技术负责人成立项目设计管理小组（以下简称：“设计小组”）专职负责全面设计管理工作。 4、职责 4．1 集团评委会职责 4.1.1 集团评委会负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审； 4.1.2 集团评委会应致力于在集团公司内部形成设计总监、项目建筑师提出专业意见，行政领导、企划、市场人员提出市场意见，评审委员会决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各司其职的完整决策体系； 4.1.3 规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见有关规划设计的指导思想和各项指标。在此基础上由评委会主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实； 4.1.4 集团评委会向集团领导负责; 集团规划设计部是项目设计管理的责任部门，负责项目发展各个阶段设计管理工作具体实施。 5、评审委员会的分工与协作在上述分工之外，扩初（建筑扩初除外）和施工图设计，方案性详图设计，环境软硬景扩初和施工图设计，装修施工图设计，结构、水、电、暖等各

设计管理制度汇编附流程图及附表

概念设计管理制度

概念设计管理流程 1. 概念设计资料准备 1.1 工程管理中心收集分析设计前期阶段需要的资料，主要内容包括：宗地自然条件、宗地社会条等。 1.2 营销策划需收集分析设计前期阶段需要的资料，主要内容包括：产品建议书、市场分析、相邻建筑或相仿建筑的各项营销指标。 1.3 工程管理中心规划设计主管应参与提供《项目建议书》、《项目初步定位报告》、《可行性研究报告》等研究信息。 1.4 规划设计主管负责编制“项目设计管理策划报告” 。包括设计阶段的划分、供应商的选取、设计周期、设计重要环节的控制策划等。经置地总经理批准后执行。 2. 编制《概念设计任务书》 2.1 收集的资料，编制《概念设计任务书》。 2.2 工程管理中心规划设计主管组织营销中心、经营成本主管、工程技术主管、工程内业主管、置地总工程师、副总经理、总经理进行评审。经各方一致同意后、总经理审批后执行。 2.3 规划设计主管负责将评审和审批意见落实在最终版的设计任务书中。 2.4 《概念设计任务书》审批通过后由规划设计主管提交，并与设计单位进行项目概念设计。

3. 概念设计评审 3.. 1 规划设计主管组织召开公司内部评审会，营销中心、经营成本主管、工程技术主管、工程内业主管、置地总工程师、副总经理、总经理参加评审并形成评审决议，由规划设计主管负责整理评审纪要。 3.2 规划设计主管根据评审纪要和决议，提交设计单位进行概念设计调整。同时评审决议准确与设计单位沟通，并落实到最终的设计成果中。 3.3 最终设计成果经总经理审批后定稿。 4. 项目成本估算、投资收益经济评价调整 4.1 工程管理中心经营成本主管根据最终确定的概念设计方案调整项目工程成本估算；相关部门配合向财务中心提供所负责类别的成本估算，由财务中心进行项目总成本估算和投资收益经济评价修正。4.2 经营成本主管完成项目成本估算和投资收益分析评价并经总经理审核后，作为《项目策划报告》的一部分内容。方案设计管理制度 1. 总则 1.1 目的用于项目的建筑设计方案、室内装修方案、幕墙深化设计、景观设计方案、灯光照明方案、标识系统设计方案、空调系统方案、基坑支护方案、基础及主体结构方案、供电方案、智能化设计

中海设计管理部管理制度.doc

1前言 1.1 目的建立健全我司设计管理制度，明确我司设计管理部职责范围和工作内容，以及每一岗位管理人员工作内容和职责，是为了保障中海地产规划设计三级管理体系的贯彻实施，保证设计管理部管理工作有章可依，确保我司项目设计管理工作持续、均衡发展，保证我司项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品和提升管理的目标。 1.2 适用范围适用于中海兴业（宁波）有限公司设计管理部各项管理工作。 1.3 解释本制度由中海兴业（宁波）有限公司根据中海地产集团及华东区规划设计中心的范本、相关文件等制定，我司设计管理部工作人员都必须遵守本制度。 2设计管理部职责 2.1 制度管理职责 2.1.1 严格贯彻、执行中海地产规划设计三级管理体系的相关规章、制度、程序等。 2.1.2 严格贯彻、执行地产集团与区域公司有关项目、产品管理的相关文件。 2.1.3 负责我司规划设计评审委员会的日常工作。 2.1.4 定期修订并落实设计管理部部门管理制度、工作流程，提升整体管理水平。 2.1.5 不断完善并落实设计管理工作的各类标准、指引，提升设计管理水平。 2.2 建筑设计管理职责 2.2.1 负责公司发展项目的规划、建筑、结构、水电、景观、室内及其他专项工程的设计管理工作。 2.2.2 负责编制公司发展项目的各专项设计计划。 2.2.3 负责项目密度分析工作，并上报相关成果至区域公司备案。 2.2.4 负责项目概念规划设计工作，并上报相关成果至区域公司备案。 2.2.5 负责项目概念策划创意稿（概念设计）的编制工作，并上报相关成果至区域

产业发展事业部概念规划设计管理规定

产业发展事业部概念规划设计管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

第四条设计资料准备总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。 2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。 3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。第六条设计单位选择总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。

产业发展事业部概念规划设计管理规定

产业发展事业部概念规划设计管理规定 Prepared on 24 November 2020

2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。第八条概念设计方案修改一、非重大方案修改内审版方案优化调整内容，需形成会议纪要。二、重大方案修改 1、重大方案调整即含以下内容：（1）获取正式规划条件与内审版规划条件不同（容积率、限高、建筑密度、等重要条件变化）；（2）产业发展目标、功能定位、政策及上位规划调整等因素导致概念方案调整； 2、重大方案修改程序：（1）向政府汇报前，区域规划设计部收集、整理方案调整需求及调整意向，并提交产发规划设计中心。（2）产发规划中心就区域提交的方案调整需求及意向，并结合招商经营中心、产业研究中心等相关中心的反馈意见，提出最终调整意见。（3）区域规划设计部督促设计院完成方案调整。

设计院管理制度

设计院设计部管理制度一、管理架构及岗位职责 1、管理架构表 2、岗位职责 A 、管理总监岗位职责 a 、负责设计部施工图纸的审定工作； b 、负责设计部同公司管理层的工作管理衔接； c 、负责设计施工图的工作计划及人事安排； d 、负责工作纪律及工作质量的监控； e 、负责所管理范畴的人员培训、技术革新工作。项目设计师项目设计师项目设计师设计师设计师设计师 3D 制3D 制3D 制CAD 3D 制CAD CAD CAD 项目业务创意管理设计师

B、创意总监岗位职责 a、负责设计部方案图纸的审定工作； b、负责设计部同公司管理层的设计概念衔接； c、负责设计方案图的工作计划与人事安排； d、负责设计质量及对外设计形象的监控； e、负责公司设计人员的人员培训、概念更新工作。 C、项目设计师岗位职责 a、负责所分配项目的整体设计工作； b、负责对参与设计及制图人员的工作进行管理，审核其完成图纸，控制其工作质量，并对参与人员技术培训； c、负责设计与施工之间的沟通工作，对设计概念的实施进行控制； d、负责管理所分配设计任务的资料收集、整理以及成品归档工作。 D、设计师岗位职责 a、负责协助项目设计师完成具体的设计和深化工作,审核其完成图,； b、负责深化方案与图纸制作之间的沟通、审核工作，并对制作人员进行技术培训； c、协助项目设计师完成设计任务的资料收集、整理以及成品归档工作。 E、3D制作员岗位职责 a、负责所分配效果图纸的绘制工作； b、接受相关培训，并主动学习新技术用以提高图纸绘制水平； c、负责所绘制图纸的资料收集、整理及成品归档工作； d、协助完成技术范畴内公司交办的其他任务。 F、CAD制作员岗位职责 a、负责所分配CAD图纸的绘制工作； b、接受相关培训，并主要学习施工工艺用以提高图纸绘制水平； c、负责所绘制图纸的资料收集、整理及成品归档工作； d、协助完成技术范畴内公司交办的其他任务。

规划设计分析及概念性方案管理规则

1目的为适应集团业务规模发展，在投资阶段导入规划设计分析，对项目可行性充分论证，利于控制经营风险；规范对概念性方案的论证，提升集团公司产品竞争力。 2范围适用于集团全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 4 方法和过程控制 4.2 “定位”释义 4.2.1 本制度包含“规划设计分析”与“概念性方案管理”二部分。 4.2.2 “规划设计分析”是在投资、策划阶段，对项目的开发强度、规划设计可行性进行分析，提出假想方案以支撑项目的财务分析和项目产品策划，成果以《项目投资报告》和《项目策划报告》中的一个章节体现。 4.2.3 “概念性方案管理”以《项目产品定位报告》(10大问题)、CS01A、设计任务书为基础，指导参加竞标单位进行设计，由方案委员会评选出中标方案后，进一步深化修改，总结概念性方案设计成果形成《概念性方案落实控制要点》，成果由中标概念性方案及《后续设计落实控制要点》体现。 4.3 投资策划阶段规划设计分析 4.3.1 根据《项目策划报告编写指引》完成设计必需基础资料的收集、整理工作根据《项目策划报告编写指引》中《策划阶段规划设计分析成果标准》中的要求收集、整理并分析所有基础资料。 4.3.2规划设计外部协作条件的取证要求在项目策划及概念性方案设计各阶段，产品技术部除了与设计单位密切配合

外，有很多方面需要及时与项目所在地方政府、主管部门或国家机关等相关部门、机构取得联系，进行沟通、协调，并取得相关数据及有关方面的协议或批文，并作为各阶段设计的依据和条件提供给设计单位，这些条件称为规划设计的外部协作条件。一般相关的部门有：计委、国土、建委、规划局、工商统计局、银行、文教、环保、卫生、水、电、电信、煤气、热力、市政、消防、人防、安全保卫部门等。 4.3.3项目场地地质勘察项目场地地质勘察应根据项目策划、概念性方案设计不同阶段的要求分阶段进行。在新项目选择、可行性分析阶段，产品技术部应负责进行可行性研究勘察（选址勘察），目的是对地块场地的地质稳定性和建筑适宜性做出评价，主要手段是搜集地块有关的地质资料和建筑经验资料、踏勘了解场地工程地质条件；当拟建场地工程地质条件复杂，已有资料不能满足要求时，可根据具体情况进行工程地质测绘和必要的勘探工作。在项目策划阶段应进行场地初步勘察，为确定建筑总平面布置、主要建筑物地基基础设计方案提供岩土工程勘察资料，初步勘察应符合初步设计的要求。4.3.4设计条件论证在项目投资决策、项目策划工作完成后，策划团队应汇总收集的设计基础资料、产品策划报告以及成本标准CS00表，进行全面的综合分析并征询集团产品技术管理部的意见，论证是否具备开展项目概念性设计工作的条件。在概念性设计开始之前，策划团队应进行客户细分、竞争产品研究、回答项目策划的十个核心问题；负责编制《项目开发网络图》，策划团队应负责将方案委员会审定的对项目策划十个核心问题的回答转化为工程语言，形成概念性方案设计任务书，地区总经理负责组织地区各部门对上述文件进行研讨，修订成稿后策划团队将概念性方案设计任务书上报，集团投资与策划部总经理审批。策划团队负责起草《项目开发网络图》，提交地区总经理组织研讨定稿后，

景观设计管理制度

XXXXX发文稿纸

附件景观设计管理制度第一节总则第一条目的：为规范景观设计阶段工作的操作程序，加强对景观设计各环节的监控，确保设计质量、进度，控制成本。第二条适用范围：景观方案设计、景观施工图设计各阶段的工作管理。第三条景观设计：对建筑外部环境进行绿化、铺装、小品、户外部品摆设等的设计。第二节职责划分第四条设计研发中心（一）负责前期的景观设计设想；（二）负责编制《景观（方案）设计任务书》并组织评审；（三）负责组织景观方案设计评审；（四）负责给营销中心提供景观方案设计图纸做为营销参考资料；（五）负责向项目公司提供《材料定样清单》，并对定样样板进行确认；（六）负责收集前期阶段环境资料、景观施工图设计资料；（七）负责编制《景观（施工图）设计任务书》并组织评审；（八）负责向成本控制中心提供《室外部品采购清单》；（九）负责景观设计后评估及景观设计单位履约评价；（十）负责签订、执行景观设计合同；（十一）负责景观设计的成本优化和控制。第五条营销中心（一）设计前期提供景观产品建议书；参与景观概念设计、方案设计和初步设计成果的评审。第六条工程管理中心（一）负责组织施工单位、监理单位对景观施工图纸进行会审；（二）提供项目景观设计可利用的自然条件资料、以及现场勘察。第七条成本控制中心（一）参与景观设计单位招标；（二）负责向设计研发中心提供景观设计各阶段的限额设计指标；（三）负责核对景观概念方案设计阶段成本概算、编制景观施工图阶段工程预算。第八条开发发展中心

（一）参与景观设计方案（施工图）审核审批；（二）负责景观设计方案（施工图）与项目当地规划管理部门进行沟通及报批。第九条项目公司（一）参与工程管理中心组织的景观施工图纸会审；（二）提供项目景观设计可利用的自然条件资料、以及现场勘察。第十条集团领导：集团董事长、执行总裁负责审批各阶段设计任务书、各阶段设计成果。第三节工作程序第十一条景观设计资料的收集（一）工程管理中心或项目公司提供项目景观设计可利用的自然条件资料；（二）设计研发中心中心收集领导在景观方案设计方面的设计构想和建议；（三）收集营销策划、物业公司对景观设计的建议；（四）成本控制中心提供景观方案设计各阶段的设计限额指标。第十二条景观设计计划（一）设计研发中心负责拟订设计定位、设计周期、规模大小等。该计划设计总监审核，集团执行总裁、董事长审批后执行；第十三条《景观（方案）设计任务书》编制（一）设计研发中心负责根据收集的资料编写《景观（方案）设计任务书》，主要包括： 1.设计总要求、总原则 2.设计范围 3.总体布局及定位 4.总体环境要求 5.绿化指标 6.设计原则 7.设计成果要求 8.景观设计限额指标

规划设计分析与概念设计管理办法

规划设计分析与概念设计管理办法 1 目的为适应公司业务规模发展，在投资阶段导入规划设计分析，对项目可行性充分论证，利于控制经营风险；规范对概念性方案的论证，提升公司产品竞争力。 2 范围适用于公司全资拥有、控股或相对控股的房地产项目。 3 方法和过程控制 3.1 “定位”释义 3.1.1 本管理办法包含“规划设计分析”与“概念性方案管理”二部分。 3.1.2 “规划设计分析”是在投资、策划阶段，对项目的开发强度、规划设计可行性进行分析，提出假想方案以支撑项目的财务分析和项目产品策划。 3.1.3 “概念性方案管理”以《项目策划报告》中的产品定位内容、成本控制目标、设计任务书为基础，指导参加竞标单位进行设计，由公司方案评审委员会评选出中标方案后，进一步深化修改，成果由中标概念性方案及《后续设计落实控制要点》体现。 3.2 投资策划阶段规划设计分析 3.2.1 根据《项目策划报告编写指引》完成设计必需基础资料的收集、整理工作 3.2.2 规划设计外部协作条件的取证要求在项目策划及概念性方案设计各阶段，设计管理部除了与设计单位密切配合外，有很多方面需要及时与项目所在地方政府、主管部门或国家机关等相关部门、机构取得联系，进行沟通、协调，并取得相关数据及有关方面的协议或批文，并作为各阶段设计的依据和条件提供给设计单位，这些条件称为规划设计的外部协作条件。一般相关的部门有：计委、国土、建委、规划局、工商统计局、银行、文教、环保、卫生、水、电、电信、煤气、热力、市政、消防、人防、安全保卫部门等。 3.2.3 项目场地地质勘察项目场地地质勘察应根据项目策划、概念性方案设计不同阶段的要求分阶段进行。在新项目选择、可行性分析阶段，设计管理部、项目部应负责进行可行性研究勘察（选址勘察），目的是对地块场地的地质稳定性和建筑适宜性做出评价，主要手段是搜集地块有关的地质资料和建筑经验资料、踏勘了解场地工程地质条件；当拟建场地工程地质条件复杂，已有资料不能满足要求时，可根据具体情况进行工程地质测绘和必要的勘探工作。在项目策划阶段应进行场地初步勘察，为确定建筑总平面布置、主要建筑物地基基础设计方案提供岩土工程勘察资料，初步勘察应符合初步设计的要求。 3.2.4 设计条件论证在项目投资决策、项目策划工作完成后，策划小组应汇总收集的设计基础资料、产品策划报告以及成本控制表，进行全面的综合分析，论证是否具备开展项目概念性设计工作的条件。在概念性设计开始之前，策划小组应进行客户细分、竞争产品研究；负责编制《项目开发网络图》，负责将经审定的项目策划思想核心转化为工程语言，形成概念性方案设计任务书，并报公司管理层审批。 3.3概念性方案设计根据公司采购管理中设计单位的招（议）标程序，设计管理部提出概念设计招（议）标申请以及备选供应商（概念设计单位）名单，采购管理部牵头组织招标全过程工作。

某房地产开发公司对设计工作的管理制度DOC

QG/xxx 06-2009 xxx对设计工作的管理制度 1 范围本制度规定了xxxx对设计工作的管理要求。本制度适用于xxxx对所有工程项目的设计管理工作。 2 总则为了规范xxxx对项目设计工作的有效控制，发挥公司的技术监控职能，使公司开发项目设计管理实现节约资金、高效运作，提高项目前期及方案阶段的设计水平，确保开发项目符合公司的开发理念，确保投资的产品质量和高性价比，且满足房地产消费市场的需求，制定本制度。 3 职责分工 3.1 xxx建设工程招投标工作领导小组是公司各项工程招标、比价的最高权力机构，负责对公司各项工程涉及招标、比价结果的最终审核，领导公司各项工程涉及招标、比价工作的开展。 3.2 工程部 3.2.1 负责规划与设计全过程的组织、协调、实施工作； 3.2.2 负责组织规划与设计方案的评审，提出各阶段评审报告； 3.2.3 协助经营部办理项目规划设计方案的申报； 3.2.4 与委托设计单位的沟通和协调； 3.3 经营部

3.3.1 参与项目前期设计全过程的策划和研发工作，提出对项目设计的合理化意见； 3.3.2 负责办理项目规划设计方案的审批工作； 3.3.3 负责按照项目规划设计成果进行工程概算。 3.3.4 参与规划与设计方案的评审。 3.4 营销策划部 3.4.1 负责客户市场的调研，配合工程部为项目的前期设计工作提供参考依据； 3.4.2 参与规划与设计方案的评审。 4 工作程序 4.1 公司项目设计阶段划分 4.1.1 项目设计阶段划分为：概念设计阶段、委托规划设计阶段和委托环境设计阶段。 4.1.2 委托设计包括： 4.1.2.1 规划设计； 4.1.2.2 扩初设计； 4.1.2.3 施工图设计。 4.2 概念设计控制 4.2.1 经营部负责在公司获取开发土地使用权（招牌挂出让信息）后，根据项目前期可行性研究和市场调研结果进行土地价值分析，报告xxx建设工程招投标工作领导小组。 4.2.2 土地价值分析是在进一步市场调研的基础上，依据规划要点，寻找“土地价值最大化和投资价值最大化”方案的过程。分析的一般方法是：经营部负责牵头，结合营销策划部，拟订几个不同的产品方案和开发方案，并测算出不同方案的土地价值，价值最大化所对应的产品方案就是理论上的“最佳方案”。通常情况下，一种产品方案对应着几种开发方案，而只有一种开发方案在单位时间内能产生最大的效益，是这一产品方案的投资时间价值最大。这种产品方案和开发方案就是“最佳方案”。

设计管理制度汇编(附流程图及附表)

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产业发展事业部概念规划设计管理制度(总3页)

产业发展事业部概念规划设计管理制度(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

第一章总则第一条目的：一、规范概念规划化设计管理流程及制度，减少因沟通不到位带来的时间成本损失及缺失信息对称性；二、有效控制项目成本，避免因对内审版方案的随意调整带来成本失控；三、加强提前沟通、提前管控；第二条适用范围：一、本制度适用于隆基泰和产业发展事业部对拟拿地项目前期进行概念方案规划设计的控制；第二章概念设计流程第三条流程图第四条设计资料准备总部规划设计中心根据项目设计计划的时间要求，组织收集概念设计阶段需要的资料，包括： 1、营销策划部：项目相关研究成果、产品配置标准等资料。

2、规划设计部：当地规划管理技术规定、面积计算管理规定等相关文件；已完成同类型项目的经验总结和完善后的设计图纸。 3、投资拓展部：土地规划设计条件。 4、总部规划设计中心组织项目设计启动会，并形成会议纪要。 5、根据项目实际情况补充其它相关资料。第五条《概念设计任务书》的编制 1、区域规划设计部负责《概念设计任务书》的编制，并交于总部规划设计中心审核。区域设计部配合，并组织总部产业研究中心、总部招商中心对《概念设计任务书》进行会稿。 2、总部规划设计中心根据评审意见对《概念设计任务书》进行修正完善后，由规划设计总监审批。第六条设计单位选择总部规划设计中心根据《规划设计类招投标及合同管理制度》的要求选择概念设计单位。第七条概念设计对接 1、总部规划设计中心向设计单位发出《概念设计任务书》并交底。 2、在概念设计过程中，总部规划设计中心至少组织两次与设计单位交流工作，并及时掌握设计进度和设计方向。 3、总部规划设计中心根据交流意见提交设计单位对概念方案进行修改、调整。设计成果经总部规划设计中心及各相关部门预审后将设计成果提交产发总经理审批。 4、概念设计成果确定后，进行政府汇报沟通。第八条概念设计方案修改一、非重大方案修改

产品规划管理制度

产品规划管理制度第1条为规范本企业产品规划处理方针及处理标准，使产品规划工作得以圆满进行，特制定本制度。第2条市场调查分析（1）客户调查分析。为使本企业开发出的产品适销对路，必须以各种形式和方法对客户进行调查，掌握客户内在的需求。对客户的调查内容如下表所示。 ①需求层次可以纵向分层，即不同的时代有不同的需求，每一个年代的需求是不同的。有的产品会出现周期性，有的产品则没有。 ②需求层次还可以横向分层，即不同的国家、不同的民族有不同的需求，不同的经济收入会有不同的需求，不同的地域环境会有不同的需求，科学技术的变化也会产生不同的需求等。 ③产品规划人员在进行产品决策时，必须针对这些需求层次制定方案，使产品适销对路。（3）产品生命周期分析。研究产品的生命周期是经营决策的重要课题，也是选择投资时机的关键。因此，企业一方面要加速研制质量水平更高的产品区代替即将衰亡而退出市场的老产品，另一方面也要不断采取提高质量、降低成本、完善服务等措施来延长产品的生命周期。（4）竞争对手调查。对竞争对手的调查内容如下表所示。对竞争对手的调查内容

（5）国家政策、法律分析。一些国家或国际组织纷纷发布《产品责任法》等，把产品责任用法律的形式固定下来，对产品质量提出了严格的规定，例如，对能源利用、污染噪声等公害的限制和产品可能危及生命财产安全的管制，实行客户索赔等。企业必须根据这些政策、法律、法规来制定质量目标，开发新产品，改进老产品。第3条提出新产品概念（1）新产品是指采用新技术原理、新设计构思，研制出的全新型产品，或应用新技术原理、新设计构思，在结构、材质、工艺等任意方面比老产品有重大改进，显著提高了产品性能或扩大了使用功能的改进型产品。（2）通常一个完整的产品概念由如下四部分组成。 ①客户洞察，站在客户的角度提出其内心所关注的问题。 ②利用承诺，说明产品能为客户提供哪些好处。 ③支持点，解释产品的哪些特点是怎样解决客户洞察中所提出的问题的。 ④总结，用概括的语言（最好是一句话）将上述三点的精髓表达出来。所谓产品概念，其实就是一个产品介绍，对产品概念的研究会为新产品研发、制定营销策略和传播策略提供最基础的决策参考依据。（3）提出新产品概念的程序如下表所示。提出新产品概念的具体程序《产品需求规格说明表》的要求如下表所示。《产品需求规格说明表》的要求