项目经理手册(软件交付)

项目经理手册

（软件交付）

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目录

1 概述 (4)

1.1 项目管理体系 (4)

1.1.1 体系基础 (4)

1.1.2 体系结构 (4)

1.2 项目经理职责 (7)

1.2.1 目标 (7)

1.2.2 职责 (7)

1.3 项目管理整体要求 (7)

2 项目启动 (9)

2.1 售前活动配合 (10)

2.2 项目启动活动 (10)

2.3 制定项目计划 (10)

2.3.1 项目总体规划 (10)

2.3.2 关键干系人分析 (11)

2.3.3 范围及工作量估算 (11)

2.3.4 项目高层计划 (12)

2.3.5 项目资源计划 (12)

2.3.6 项目风险评估 (12)

2.3.7 项目沟通计划 (13)

2.3.8 项目培训计划 (13)

2.3.9 详细进度计划 (13)

2.3.10 质量保证计划 (14)

2.3.11 配置管理计划 (14)

2.3.12 计划评审与签批 (14)

2.4 项目经理述职 (15)

3 项目执行 (16)

3.1 日常跟踪管理 (16)

3.2 里程碑管理 (17)

3.3 客户管理 (17)

3.4 资源管理 (18)

3.5 变更管理 (19)

3.6 风险管理 (20)

3.7 问题管理 (20)

3.8 软件工程管理 (21)

3.8.1 规范及模版 (21)

3.8.2 产出物清单 (22)

3.8.3 技术评审 (22)

3.9 分包管理 (23)

4 项目总结与结项 (24)

5 项目过程监控 (25)

5.1 规范执行的推动和日常检查 (25)

5.2 项目红黄牌检查 (25)

5.3 项目进展月度报告 (25)

5.4 政务公司软件项目review会 (26)

6 项目管理活动一览表 (26)

概述

1.1 项目管理体系

1.1.1 体系基础

政务公司软件交付中心的项目管理体系是建立在公司ISO 9000质量管理体系基础上，结合PMI项目管理框架与CMM能力成熟度模型，针对政务公司软件项目实施状态，对一些重点环节进行细化，加强重点环节的监控，明确职责，提高过程效率，从而为项目成功交付提供保障。

1.1.2 体系结构

●项目管理体系分为项目管理过程和软件工程过程两个部分。

●项目管理过程主要依据PMI项目管理框架从项目阶段（启动、计划、执行、监控）

和项目管理领域（范围、进度、成本、质量、人员、沟通、风险、采购）两个维

度进行定义。

软件工程过程主要依据软件生命周期的各个阶段（需求、设计、开发、测试、上线、验收）进行定义。

本部领导层和项目执行层在两个层面对项目进行管理，本部管理层对项目经营和运行进行监控，积累项目数据，建设组织级的项目管理能力；项目执行层对项目TQC进行监控，达成项目目标，保证项目执行过程透明化。

公司项目管理

1.2 项目经理职责

1.2.1 目标

●管理客户关系及项目开发过程，以取得客户对产品和开发过程最满意的评价

●管理项目团队，使其高效而愉快的工作，并获得最满意的工作体验

1.2.2 职责

●确定项目目标和项目计划；

●确定项目组织形式，确定项目人员配置；

●遵循组织过程规范，按预期进行交付；

●控制项目进度；

●对项目进展中的各项过程进行监控和调整；

●控制项目的费用和成本；

●对项目组成员进行考核，并激励员工完成目标；

1.3 项目管理整体要求

为更好地服务于公司的战略，为客户提供值得信赖的服务和管理过程，公司要求项目交付过程的透明。项目经理应本着为公司负责，为客户创造价值的思想，实践对交付透明化的要求，通过沟通机制，向客户和公司展示项目管理的过程。

公司项目管理体系的建设以及管理流程的定义均围绕项目交付过程透明的核心目标，项目管理平台的建设将为透明化管理提供良好的支撑（在项目管理平台未正式使用前，项目经理应填写本手册要求的相应表格）。

项目过程透明化的含义主要包括五个方面：

2 项目启动

2.1 启动前活动

售前项目在进入项目立项准备阶段时，工程总监根据客户经理的申请指定项目的候选项目经理。候选的项目经理在项目启动前的主要配合客户经理完成以下工作。

●范围与工作量估算

项目经理可利用项目计划与跟踪工具（范围矩阵），对招标文件、投标文件、合同谈判提出的需求进行识别与跟踪，为落实合同工作范围、撰写工作说明书提供基础；

并估算实施成本，为项目预算提供支持；

●风险识别

识别可能的实施风险、技术风险，为投标决策、合同谈判提供支持。

●立项资料准备

协助客户经理，与客户进行沟通，负责编制《工作说明书》、《项目预算表》，以电子版方式提交客户经理。

●参考模版：

1)《工作说明书》

2)《项目预算表》

3)《项目计划与跟踪表》

2.2 项目启动活动

●组建项目团队（含外包、劳务人员等），说明项目的组织结构，使项目成员明确在

项目中的岗位职责；形成项目通讯录，列入客户、我方人员、分包及其他参与项

目的各方人员及联系方式；

●根据项目特点编制内部项目管理制度，主要包括：作息制度、个人（小组）周报

制度、财务制度等，使项目成员明确日常工作规范；

●根据公司规范确定工程类和管理类文档的类型及标准，并在项目组中颁布；

●组织进行办公、配置、开发环境的部署，使其符合项目实施的要求；

●组织召开公司内部的项目启动会议：

1)进行项目介绍，

2)进行团队成员介绍，

3)明确项目团队组成结构和管理角色任命，

4)发布管理制度和要求

5)确认项目实施工作正式开始；

●组织内部培训，根据项目成员背景，在项目启动阶段完成下列培训，培训需要保

留记录。

1)专用工具培训

2)业务基础知识培训

3)项目规范培训

4)技术规范培训

2.3 制定项目计划

2.3.1 项目总体规划

●项目的目标与定位：不同的项目定位和目标，直接影响项目实施的策略，项目经

理应与客户经理、工程总监进行沟通沟通，从质量、进度、成本等方面，确认项

目的侧重点，并确认客户满意度的要求程度，提出具体的项目目标和定位。

●项目生命周期模型：根据项目特点决定开发方式（瀑布法、迭代法等），同时选择

和裁剪项目的生命周期；

●项目关键岗位的角色和责任：确定项目组内项目管理、需求分析、架构设计、技

术管理、测试管理、配置管理等角色的主要职责和辅助职责。

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——总体规划》

2.3.2 关键干系人分析

●列出项目的关键干系人，并对干系人对项目的期望和影响力进行分析。

●与客户经理、工程总监一起对客户方的干系人进行分析，确定应对的策略。

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——干系人期待》

2.3.3 确定项目假设

●列出项目顺利执行的前提条件和假设。

●对于可能不成立的假设，要作为风险，在‘风险管理’页中列出。

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——项目假设》

2.3.4 范围及工作量估算

●软件开发项目：将已经获取的项目功能性需求列出清单，并对每项需求标识出来

源、优先级和复杂度等属性

●非开发类的项目：根据项目的工作说明书，将工作范围清单列出，并标示出优先

级等属性。

●工作量估算：对于软件开发项目，针对每项需求估算工作量，包括需求分析、设

计、开发和测试的工作量，不包含项目管理、质量管理、配置管理工作量。项目

总工作量根据需求开发所占比例进行折算。非开发类的项目，直接估算每项工作

的总工作量。

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——范围和工作量估算》

2.3.5 项目高层计划

●项目经理依据项目所选定的生命周期模型，对项目的里程碑点进行标识。结合项

目合同要求以及客户的需要，确定项目里程碑点的计划达成时间。

●明确各里程碑点达成的标准，对关键工作进行计划；明确里程碑的产出物要求，

明确关键产出物的评审计划；

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——高层计划》

2.3.6 项目资源计划

●项目经理和工程总监共同对项目各阶段的人力资源配置做出规划，人员的挑选以

公司对于项目人力结构的要求为指导，合理配置各级别人员、外包人员、基地开

发人员的比例。

●资源计划应明确人员技能要求，需要的时间，需求数量，同时对于人员的释放也

要做出规划，以利于人才发展中心提前进行人员准备，保证项目能及时顺利的得

到需要的资源。

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——资源计划》

2.3.7 项目风险评估

●填写风险评估表中的各项信息，对项目的风险等级做出初步判断。

●与项目客户经理、工程总监、技术负责人沟通，对项目存在的风险进行识别，分

析各个风险的发生可能性和影响力，制订风险应对计划。

●参考模版：

1)《项目计划与跟踪表——风险评估表》

2)《项目计划与跟踪表——风险管理》

2.3.8 项目沟通计划

●项目经理分析项目干系人的信息需求，制订项目的沟通计划。

●与客户之间的沟通方式与频率需要与客户相关的负责人交流，与客户达成一致。

●项目组内以及项目组间、与项目领导、项目管理部之间的信息沟通需要遵循本部

项目管理规范的相关要求

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——沟通计划》

2.3.9 项目培训计划

●项目经理分析项目成员技能和项目所需要的技能，制定项目培训计划。项目的培

训分为组内培训和组外培训。项目组内的培训由项目经理组织，安排组内有相关

经验的人员进行内部的培训，组外的培训，项目经理需要申请、协调外部培训资

源进行，在培训计划中应做好时间计划和成本规划。

●参考模版：

《项目计划与跟踪表——培训计划》

2.3.10 详细进度计划

●详细的进度计划根据项目规模的不同，可以由项目经理或小组组长负责制定。大

型的项目，详细进度计划由组长负责，项目经理进行汇总和审批。

●工作分解结构（WBS）是项目进度计划的基础，对于软件开发项目，将项目功能

需求的分解作为项目详细计划的分解结构是常用的方法，将每个功能的需求、设

计、开发和测试作为工作任务进行时间估算和资源分配，从而构成项目的详细开

发计划。

●非需求开发类的项目任务，如项目的架构设计、项目的性能测试、项目培训等，

不能与每个需求功能直接对应，这些任务的分解原则是要分解到不能再细分为止，

最底层的任务活动要直接分派到个人去完成，而且工作量应在一个人周之内。

●由于项目渐进明晰的特性，对于远期任务不能做到准确细分，在项目启动阶段，

需要对项目的前期工作如需求分析等工作进行详细分解。

●参考模版：详细进度计划可以选择两种模版进行

1)《项目进度跟踪表模版》

2)《项目WBS计划模版》

2.3.11 质量保证计划

●确定项目质量经理，质量经理负责编写项目的质量保证计划。

●确定项目遵循的标准、规范及模版，软件项目实施需要遵循神州数码公司的

ISO9001质量体系要求，同时遵守本部关于项目管理的相关要求。项目若使用其

它的标准和规范（如客户要求），应该在质量保证计划中说明。

●制定项目的评审计划，评审是质量保证的重要手段，质量保证计划中要明确项目

需要进行的技术评审和管理评审，确定评审的方式和时间。

●制定项目的审计计划，审计是质量经理对项目规范执行情况进行的检查，质量保

证计划中要确定项目审计的内容和时间。

●参考模版：

1)《项目质量保证计划》

2.3.12 配置管理计划

●确定项目配置管理员，配置管理员编写项目的配置管理计划。

●明确项目的配置管理环境、使用工具，配置库的结构和权限。

●定义项目的所有配置项、明确配置项命名和标识要求。

●定义项目基线、确定基线变更控制流程。

●制定项目版本管理的流程，明确从代码提交、版本编译到版本制作、版本下发的

工作职责和产出物要求。

●参考模版：

1）《项目配置管理计划》

2.3.13 计划评审与签批

●项目计划的评审以项目经理述职的方式进行，述职通过，工程总监和项目管理部

经理对《项目计划与跟踪表》、《项目质量保证计划》、《项目配置管理计划》进行

签字确认；

●若项目经理免会议述职，则通过文档审核的方式进行评审，评审人为工程总监和

项目管理部经理，评审通过进行签字确认。

●签批通过的项目计划成为项目的基准计划。

●参考模版：

2)《项目计划与跟踪表》

3)《项目质量保证计划》

4)《项目配置管理计划》

5)《项目WBS计划》/《项目进度跟踪表》

2.4 项目经理述职

●项目经理需要经过述职之后才能正式任命，项目经理应该在项目财务立项后1个

月内完成述职。

●述职方式：

1)项目签约额在50万以下，可以不进行会议述职，由项目工程总监和项目

管理部经理进行项目计划的审核来代替；

2)签约额在50万——100万，若项目经理有过类似项目的管理经验，经过

项目总监和项目管理部共同确认，可以不进行会议述职，由文档审核来

代替。

3)签约额超过100万的项目必须经过会议述职。

●述职会议组织：项目经理述职由质量经理组织，工程总监、客户经理必须参加，

可选参加人员为软件交付中心负责人，项目管理部负责人。

●述职内容：

1)项目经理陈述项目基本情况，项目实施计划和措施；

2)评委针对项目情况以及对项目经理的综合能力要求，进行提问；

3)评委给出述职是否通过的正式结论，以及对项目经理的指导意见。

4)由项目管理部给出书面述职反馈意见，对于述职通过的人选进行正式任

命。

●参考模版：

1)《项目经理提名申请表》

2)《项目经理述职模版.PPT》

3)《项目经理述职准备提纲》

4)《项目经理述职反馈》

5)《项目经理任命书》

3 项目执行

3.1 日常跟踪管理

●项目周例会（每周）

项目组每周召开项目例会，项目经理要了解项目各项工作进展情况以及存在的问题，对下周工作做出安排，对存在问题明确解决方案和责任人。项目例会要保留会议纪要。

●项目计划更新（每周）

项目经理要根据对项目检查和跟踪的结果更新《项目计划与跟踪表》中相关内容；

根据项目进展情况滚动进行项目详细计划的更新。每周一中午之前与项目周报一起提交更新的项目详细进度计划，发送工程总监、客户经理、项目管理部。

●项目周报（每周）

项目经理每周一中午之前提交上周的项目周报，项目周报发送工程总监、客户经理、项目管理部。项目周报以及项目进度计划，需要全面及时反映项目进展情况。

●客户周报（每周/每两周）

客户周报发送客户的项目负责人，抄送客户领导、工程总监、客户经理、项目管理部。

客户周报若用户有特殊要求，可以按照客户提供的模版和提交频率进行提交。否则，项目人员在10人以上的，每周与项目周报一起提交，项目人员在10人以下的，可以每两周提交一次。

●每月通过月度《政务公司项目信息月度汇总报告(软件交付）》，关注项目实际成

本数据以及成本偏差、进度偏差等情况，依据项目数据考察并调整相关项目计划

内容（资源计划、项目进度计划、项目风险、项目问题等）。

●每月第一周提交更新的《项目计划与跟踪表》给项目管理部、工程总监、客户经

理。

●参考模版：

1)《售中项目周报模版》

2)《客户周报模版》

3)《项目进度跟踪表模版》/《项目WBS计划》

4)《政务公司项目信息月度汇总报告(软件交付）》

3.2 里程碑管理

●项目里程碑达成时，项目经理提交更新的《项目计划与跟踪表》给工程总监、项

目管理部，经过审核后形成新的项目计划基准。

●根据项目的评审计划，对于计划进行里程碑评审会议的里程碑点，项目经理要编

写里程碑报告，并召开里程碑评审会议。

●里程碑评审会议由质量经理组织，工程总监、客户经理必须参加，可选参加人员

为软件交付中心负责人，项目管理部负责人，项目组成员。里程碑会议对项目完

成情况、人员与成本、质量、问题、风险等进行评估，并对项目后续计划和实施

策略达成一致。

●里程碑报告以及里程碑评审会议纪要提交项目管理部。

●项目里程碑达成时，根据项目管理部的要求提交项目阶段完工证明（客户签字盖

章）

●参考模版：

1)《项目里程碑报告模版.ppt》

2)《项目计划与跟踪表》

3)《阶段完工证明》

3.3 客户管理

●关键干系人管理：对于客户方中对项目有重要影响的关键干系人，保持良好沟通，

及时准确地理解关键干系人对项目的期望和要求，并建立合理的应对策略。

●定期的正式沟通：按照项目的沟通计划，定期与客户召开项目例会，向用户报告

项目进展情况，及时获得用户对项目相关工作的配合与支持；每周向用户提交客

户周报；保留与客户会议的会议纪要。

●客户满意度调查：根据项目管理部的客户满意度调查安排，按时获取客户签字的

满意度调查表。分析客户反馈意见，并以此进行客户管理的改进工作。

●配合客户经理：积极配合项目客户经理，管理客户期望、引导客户、挖掘新机会、

维护良好的客户关系。

●参考模版：

1)《项目计划与跟踪表——干系人期望》

2)《项目计划与跟踪表——沟通计划》

3)《客户满意度调查表》

3.4 资源管理

●资源申请与释放：根据资源计划，按照公司技术人员调配流程，提前向人才发展

中心申请所需要的资源；提前通知人才发展中心项目要释放的人员。

●项目人员变动：在项目成员尤其是与用户有直接工作配合的成员发生调整的时候，

项目经理要提前与用户进行说明，当事人不得事前直接与客户沟通自己变动的问

题。项目经理要对人员变动时的工作交接进行检查确认，以保证项目工作的延续

进行。

●员工沟通：关注项目组人员状态，从项目经理、项目组长两级增强内部的沟通。

通过日常沟通、项目例会、团队活动等形式增强士气，提高人员积极性、工作主

动性。每个月保证至少与一名项目组成员进行面对面的正式沟通，记录沟通内容。

●员工考核：明确每个成员的工作职责与评价标准，并与员工沟通确认。按照本部

统一要求，对项目成员工作进行绩效考核。

●员工培训：根据培训计划开展项目组内的培训活动；对新加入项目组的成员通过

进行有效的指导。

●参考模版：

1)《项目计划与跟踪表——资源计划》

2)《项目计划与跟踪表——沟通计划》

3)《项目计划与跟踪表——员工沟通记录》

4)《项目计划与跟踪表——培训计划》

3.5 变更管理

●客户需求变更：变更申请人需要填写《需求设计变更申请表》，提交CCB进行审

批（通常由客户、项目经理、项目总监、架构师组成）。CCB对变更的工作量进

行评估，根据评估结果确定后续工作。若评估结果显示为小型变更，项目经理将

变更的范围和影响与变更申请人确认，确认后指定变更执行人进行变更，变更执

行完毕后由项目经理对变更结果进行确认。完整的变更过程使用《项目计划与跟

踪表——变更记录表》进行跟踪维护；如果评估结果显示为重大变更时，则执行

重大变更流程。

●重大需求变更：对于引起项目范围、进度、成本产生重大变化的变更要求，作为

重大变更处理（在项目的《工作说明书》中要事先对重大变更作严格定义）。对于

重大变更，客户经理需要与客户签订补充协议；项目经理在处理重大变更时，需

要通报软件交付中心负责人。

1)若用户同意签署补充协议，由客户经理与用户确定签约额以及进度调整等事

宜，项目经理按照变更内容变更《工作说明书》、《项目预算表》，按照合同预

审流程完成补充协议的评审，在项目管理系统（PMC）中执行项目预算变更

流程。变更过程使用《项目计划与跟踪表——变更记录表》进行跟踪维护；

2)若用户不同意签署补充协议，但工程总监签字确认进行此次变更，项目经理

按变更范围调整项目计划，执行变更；如果变更引起预算变化，则由项目经

理执行预算变更流程；项目经理将变更信息写入《项目计划与跟踪表——变

更记录表》。

3)若用户不同意签署补充协议，项目总监确认不进行此次变更，项目经理按原

有项目计划继续执行，不进行变更。

●预算变更：项目经理/客户经理编写变更的《工作说明书》《项目预算表》，在项

目管理系统（PMC）中执行项目预算变更流程。

●项目经理变更：

1)项目实施过程中，发生项目经理变更时，原项目经理填写《项目经理工作交

接清单》与新项目经理逐项工作进行交接。

2)新任项目经理按照项目经理任命流程进行述职和任命。

3)项目经理变更时，工程总监负责与客户进行沟通。

●参考模版：

1)《需求设计变更申请表》

2)《项目计划与跟踪表——变更记录》

3)《项目经理工作交接清单》

3.6 风险管理

●风险评估：项目经理在项目启动时首先根据《项目计划与跟踪表——风险评估表》

进行项目整体风险评估，确定项目为高风险、中风险或是低风险项目；

●风险识别：项目启动时，项目经理组织客户经理、项目组成员进行风险识别，把

识别结果写入《项目计划与跟踪表——风险管理》一页；项目经理在项目过程中

通过周例会、里程碑会议等方式收集项目风险，写入《项目计划与跟踪表——风

险管理中。

●风险分析：对于所有在项目中发现的风险，按照风险管理的要素要求进行风险分

析，包括分析影响力、可能性、损失值等；

●制定风险计划：针对每个风险讨论降低风险发生可能性以及其危害性的方案，形

成应对策略和行动步骤，写入《项目计划与跟踪表——风险管理》中以进行跟踪；

●执行风险应对措施：在风险跟踪表中确定每个风险对应的责任人和解决风险的时

间表，由其负责执行应对措施，并定期汇报风险进展情况。

●风险跟踪：项目经理通过周例会及其它方式上对尚未关闭的风险向相关责任人进

行状态确认，将最新状态更新到风险跟踪表中；

●参考模版：

1)《项目计划与跟踪表——风险评估表》

2)《项目计划与跟踪表——风险管理》

3.7 问题管理

●项目经理在《项目计划与跟踪表——问题管理》记录项目问题及问题的处理过程，