项目经理手册(正文)
1、目的和适用范围
为规范项目经理的管理行为，提高公司项目管理的水平，提升公司在建筑市场的品牌，规避因管理不善带给公司的各类风险，促进公司又好又快地发展，特制定本手册。
本手册适用于公司签订的建设工程施工合同下所组建的各个级别项目经理部的项目经理。
2、相关文件
2.1 公司各项管理标准。
2.2 《建设工程项目管理规范》GB50326—2006。
3、术语及定义
3.1 项目经理——公司法定代表人在建设工程项目上的授权代理人。
3.2 项目经理部（或项目部）——由项目经理在公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性的组织机构。
3.3 项目经理责任制——公司制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。
3.4 项目管理目标责任书——公司总经理（或分公司经理）依据公司《项目经理责任制》与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。
3.5 项目范围管理——对合同约的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更控制等活动。
3.6 项目成本管理——依据公司《项目成本管理制度》为实现《项目管理目标责任书》所确定的成本目标而进行的预测、计划、核算、分析、控制和考核活动。
3.7 项目质量管理——依据公司《质量管理手册》及相关程序文件，为实现《项目管理目标责任书》所确定的质量目标和项目的质量特性满足要求而进行的策划、组织、指挥、协调和控制等活动。
3.8 项目进度管理——依据项目工程合同及现场实际，为实现《项目管
理目标责任书》所确定的工期目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
3.9 项目职业健康安全管理——依据公司《职业健康安全管理手册》和相关程序文件，为使项目全体实施人员和相关人员规避伤害或影响健康而进行的策划、组织、指挥、协调和控制等活动，从而实现《项目管理目标责任书》所确定的职业健康安全目标的实现。
3.10 项目环境管理——依据公司《环境管理手册》及相关程序文件为合理使用资源，有效保护现场及周边环境而进行的策划、组织指挥、协调和控制等活动，从而实现《项目管理目标责任书》所确定的环境管理目标。
3.11 项目资源管理——对项目所需的人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
3.12 项目采购管理——依据公司各相关管理制度，对项目所需主、辅材料采购，工程分包、技术服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。
3.13项目信息管理——依据公司相关管理制度，对项目信息进行的收集、整理、分析、处臵、储存和使用等活动。
3.14项目风险管理——对项目实施过程中各类风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。
3.15项目沟通管理——对项目内、外部关系的协调及信息交流所进行的策划、组织、控制等活动。
3.16 项目收尾管理——对项目的收尾、试运行、竣工验收、竣工资料、工程结算、财务结算、考核评价、回访保修等进行的计划、组织、协调和控制等活动。
4、职责
4.1 工作职责
1、代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的管理制度，维护公司合法权益及信誉。
2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。
3、按“项目管理目标责任书”及公司财务管理制度，正确处理项目经理
部与国家、公司、分包单位以及公司职工之间的利益关系。
4、主持编制项目管理实施规划（施工组织设计），并按报批后的实施规划的要求组织实施。
5、在授权范围内负责与公司和分公司管理层，劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
6、组织竣工验收资料的整理、组卷、归档、参与工程竣工验收，准备结算资料，组织办理工程结算及财务结算，接受审计及考评，分析总结、处理项目部的善后工作。
4.2 质量职责
1、坚持“质量第一”的方针，切实加强工序管理，正确处理质量与进度的关系，组织好均衡施工。
2、带领项目经理部成员对项目工程质量实行全员、全方位、全过程的管理监控，严格执行上级有关法令、法规、标准和规章制度、操作规程，全面履行合同条款，满足顾客要求。
3、接受上级及监理部门的质量监督，对存在的问题认真组织整改。认真执行自检、工序交接检。强化专检，侧重预检、隐检和质量通病防治，确保实现项目质量目标。
4、组织好生产过程中各种原始资料、记录的整理、汇总、保管工作，确保各项技术资料真实、准确、可追溯，负责组织单位工程验交。
5、经常对职工进行质量教育，负责对分包商人员进行公司质量管理体系方面的教育。
4.3 职业健康安全职责
1、对施工项目的职业健康安全负领导责任，负责项目的职业健康安全管理体系的实施运行领导。
2、组织制定本项目的管理目标和管理方案并对项目部管理人员进行交底，组织实施落实
3、树立保证本项目员工的健康安全为己任的责任感，策划并组织实施保证本项目员工人身和财产安全的防护设施，向员工提供满足项目作业要求的劳动保护用品。
4、认真执行法律法规及公司管理体系的具体要求，不违章指挥，及时制止违章违规作业。发现重大安全隐患立即停工处臵。
5、与各施工班组长签定安全生产责任状，监督责任状的落实，考核责任状的实施效果，落实奖惩规定。
6、发生重大伤亡事故应立即按规定上报，及时按应急预案组织抢救工作。参与事故的调查并认真配合调查工作。
7、对各级检查中提出的不符合及整改意见立即制定纠正措施并实施，完成后向检查部门汇报，并保留相关记录。
8、批准专项安全技术方案措施。
4.4 环境管理职责
1、对项目环境管理体系的实施负领导责任。
2、批准项目环境管理职责分配表及环境管理方案。
3、保障项目环境管理所需的人力、基础设施、财力资源的提供。
4、组织对本项目环境管理责任人员及员工进行环境管理绩效考核及奖惩。
4.5 项目成本管理职责
1、是工程项目成本控制的第一直接责任人，组织编制项目成本计划、实施项目成本核算、成本分析，组织编制月度项目成本报告、编制项目成本资料、接受公司（或分公司（厂））相关部门的监督，检查及终结考核。
2、对职责权限内能控制的各种消耗和费用进行控制，以确保责任目标成本的实现。
5、项目各项管理工作程序、内容及方法
5.1 项目经理部（项目部）
5.1.1 项目部组建的原则
1、项目部组织结构科学合理
项目部组织结构要根据项目范围、技术复杂程度、管理幅度等因素确定，确保项目组织精干高效。
2、项目部组织成员具备相应的资格
项目部管理人员的职业素质，是项目部精干高效的基础，而管理人员
具备相应的从业、执业资格是其职业素质的保证。
3、项目部应保持相对稳定，并根据实际需要进行调整
在项目实施全过程不同阶段将有不同的管理需求，因此项目管理组织可根据实际需要作适当的调整，但这种调整应以不影响项目组织的稳定和管理功能的保持为前提。
5.1.2 项目部的组织形式
根据项目部组建的原则，项目部有如下几种组织形式：
1、直线职能结构
这是公司最常用的一种组织形式，适用于公司一、二级项目部，其组织结构如图：
2、矩阵式组织结构
适用于三级项目或专业单一的项目和/或距公司（分公司）基地较近的小项目，可采用此种组织结构形式，其组织结构如图：
若是PC 总承包项目应设采购经理、开车经理及对应的职能组。
决策层 业务 实施层
（1）公司（分公司）委派项目经理，各相关职能部门派出与项目管理和技术需求相适应的人员，在项目经理的领导下参与项目前期策划，在项目实施过程中根据项目工作需要定期或不定期到项目参与管理或指导，直至项目结束。
（2）职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配，业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织、协调在一起，为实现项目目标协同工作。
（3）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门对人员的控制力大于项目的控制力，部门负责人有权根据不同项目的需要和工作量大少，在各项目之间调配本部门人员，一个专业人员可能同时为几个项目服务，可充分发挥人才的作用；项目经理对调配到本项目部的成员有权控制使用，当感到人力和/或能力不够时，可以向相关职能部门负责人要求给予解决，这就要求项目经理在水平方面，部门负责人在垂直方向要有较好的安排、沟通和协调配合。
3、其他组织形式
对于远离公司基地，且项目部所在地有持续的施工项目，可考虑采用其他组织形式，如：事业部组织形式，地区分公司形式等。
4、项目部管理人员可根据岗位工作负荷量实行兼职和一人多岗。
5.1.3 公司（分公司）组建项目部的职责
1、主管领导在进一步掌握项目的相关情况和投标时的《施工组织设计》的基础上选定项目经理，确定项目的组织结构形式，按公司《项目经理责任制》的规定与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目管理的各项目标、指标、职责、权限、利益和应承担的风险。
2、协助项目经理组建项目部，并上报公司法人代表批准并办理《法人授权委托书》，公司行文予以确认。
5.1.4 项目部的职责
在项目经理的领导下，承担项目实施全过程的管理任务和目标实现的全面责任。
5.1.5 项目部的运行机制
以项目经理为核心，围绕项目目标形成和谐一致、程序合理、沟通顺畅、人尽其才、才尽其用、高效运行的项目团队。
5.1.6 项目部的工作内容
1、在项目经理领导下制订“项目管理实施规划”，在公司各项管理制度框架下，结合发包方的管理要求和现场实际，制定项目管理的各项工作制度（工作制度内容：项目技术管理工作制、质量管理工作制、职业健康安全管理工作制、环境管理工作制、项目计划、统计、进度管理工作制、项目成本核算制、项目材料管理工作制、项目施工机械管理工作制、项目现场和总平面管理工作制、项目信息管理工作制、项目组织协调工作制、项目分包和劳务管理制、项目治安管理工作制等），考核制度和奖惩制度，并报上一级管理层批准，并严格按“规划”和制度开展工作。
2、对进入项目的资源和生产要素进行优化配臵和动态管理。
3、有效控制项目工期、质量、成本、职业健康安全和环境等目标。
4、协调公司内部、项目内部以及项目近外层关系和远外层各类关系，确保项目顺利，高效实施。
5、对项目目标和管理行为进行分析、考核、评价，并对各类责任及管理制度执行结果实施奖、罚。
6、接受公司（分公司）、发包方、监理对项目实施的监督、检查、指导。
5.2 项目范围管理
5.2.1 项目范围管理工作程序
5.2.2 项目范围管理工作内容及方法
1、熟悉项目相关文件
（1）项目相关文件包括：招标书、投标书、中标函、合同协议、技术文件（工程量清单、施工图、相关的规范、标准等）。
（2）项目经理必须仔细阅读以上文件。这是编制项目管理规划以及有效进行项目实施全过程管理，实现项目管理各项目标、指标的基础。
（3）在熟悉项目相关文件的基础上，提请经营部门进行合同交底。
（4）通过以上两项工作，应对以下方面有清晰的认识：
a、合同条件
工期、价格、质量标准、安全文明施工及环境等要求，承包方与发包方的责任和权力的分配，工程管理的模式、管理程序、违约责任、争执的解决方式、材料及工艺设备供应的方式及划分，是否有需要承包方进行的设计及图纸转化设计的要求，投标澄清及合同谈判中潜在的变化等。
b、工程量
有工程量清单项目，要对清单项目定价及变更增加工程量价格的确定的方式有清晰的认识；无工程量清单项目，要组织项目各专业施工技术员根据施工图提出；施工图不全或施工图未到，要参考类似工程项目，对工程量有一个基本的认识。
c、技术要求
通过对施工图及相应规范、标准的阅读，应明晰项目是否有新技术、新工艺、新材料、新设备及特殊技术要求；施工图设计是否有问题；合同工程范围与外围交接界面及交接方式。
d、服务要求
应明晰在项目开工前，项目实施过程中，项目竣工及交付后，发包方对承包方有哪些服务要求。
2、确定项目范围
（1）在确定项目范围之前，还应对项目现场进行踏勘（环境及施工条件调查）。若在投标前已进行过踏勘，项目经理应通过踏勘报告和/或与踏勘人员进行交流了解施工现场地形、地貌，当地可利用的资源（机械租赁市场、材料采购市场、生活物资采购市场、职工住房、办公用房、加工场地、材料堆放场地等），外围交通及施工现场道路、施工现场场平情况、施工用水、用电情况等。
（2）在准确地理解合同条件，掌握了工程量、技术要求、服务要求，环境和施工条件；与外围交接界面及交接方式后，即可对项目范围进行明确的界定，提出项目范围说明文件。
（3）项目范围说明文件应包含：材料及工艺设备（如果有）采购范围、设计或施工图转化设计（如果有）范围，施工范围及界面交接、服务范围、项目交付等内容。
（4）项目范围说明文件
是作为编制项目管理规划中的进度管理、合同管理、成本管理、资源管理和质量管理等的依据。
3、项目结构分析
（1）项目结构分析是在项目范围确定的基础上对项目范围进行系统分析，将项目范围分解到可管理（计划、控制和考核）的工作单元（单位工程、分部工程、分项工程）；明确每个工作单元的工作范围、质量要求、费用预算、工期安排、资源要求和责任人；通过对工作单元之间的工作界面（或叫接口部位）分析、明晰工作单元之间的相互作用、相互联系、相互影响的复杂关系，最终编出项目工作任务表。
（2）项目工作任务表应包括：工作编码、工作名称、工作任务说明、工作范围、质量要求，费用预算、时间安排、资源要求和责任人等内容。
（3）项目工作任务表是项目质量、进度、成本、安全目标分解对像，也是项目质量进度、成本、安全、资源、信息收集管理的对像和最小单元。
4、项目范围控制
（1）在项目工程实施过程，项目范围会随发包方项目目标的调整、环境改变、计划的调整等而变更，因此项目范围应是动态的。项目范围的变更会导致工期、成本、质量、安全和资源供应调整，索赔和合同争执的发生。
（2）项目范围控制
a、项目部应保证严格按照项目范围实施。
b、项目部应制定项目范围变更的审查、批准程序及授权，特别要注重项目范围变更引起的工期、质量、安全、资源费用、合同等的影响，及相应的计划调整，索赔依据的收集、保管，并定期进行检查。
c、在工程竣工交付前，应对项目范围及变更后的可交付成果进行清查，核实项目范围及变更范围各项工作或活动是否已完成，可交付的成果是否完备和令发包方满意，为工程项目结算提供依据。
d、工程竣工后对项目范围确定、界面划分、项目结构分解和范围控制和项目范围变更控制的准确性、科学性、经验教训进行总结。
5.3 项目管理规划
5.3.1 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件；这两类文件是泛指建设工程项目参建单位，特别是发包方应编制的文件。项目施工承包方投标文件中的《施工组织设计》应属于项目施工管理规划大纲，施工项目部编制的《施工组织设计》则属于项目管理实施规划。
5.3.2 《施工组织设计》由项目经理主持编制。
5.3.3 《施工组织设计》编制的方法及主要内容。
1、编制依据
项目范围确定的相关文件及类似工程管理经验（如果有）。
2、编制的方法及主要内容
按公司编制的《施工组织设计编制指导书》JS/03.03.01—2004B版的要求进行，应特别重视采用投标技术标书中的《施工组织设计》中与项目实际相符合的部分，但又不能不加分析照抄照搬。
3、《施工组织设计》的审批
项目经理签字后报上一级审批（上一级指与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》的领导）。
5.4 项目合同实施阶段的控制
5.4.1 项目合同的管理应包括合同的评审、订立、实施计划、实施控制、综合评价、有关知识产权的合法使用。项目合同管理范围还应包括相关的分包合同，买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。
项目经理最好能参与招、投标、合同谈判、合同评审、合同订立过程，这样对项目合同实施阶段的控制不产生歧义。
5.4.2 项目合同和其它相关合同必须以书面形式订立，实施过程中各种原因造成的洽商变更内容必须以书面形式签认，并作为合同的组成部份，其它相关合同条款应能涵盖项目主合同的总体责任，符合主合同的要求。
5.4.3 项目实施阶段的控制包括合同交底、合同履行、合同跟踪与诊断、合同变更管理、索赔管理、解决争议和合同终止等。
5.4.4 合同交底
合同实施前，应由合同谈判人员对项目部进行合同交底，交底应包括合同主要内容（协议、专用条款），合同实施的主要风险，合同签订过程的特殊问题，公司（分公司）对合同实施的计划和实施责任分配等内容。
5.4.5 合同履行
项目部履行项目合同应遵守下列规定：
1、必须遵守《合同法》规定的各项合同履行原则
全面履行原则：包括两方面内容：
a、实际履行原则——是指当事人应严格按合同规定的标的完成合同义务。
b、适当履行原则——是指当事人必须按约定的合同条款内容来履行。
c、诚实信用原则：指合同当事人应以诚实、善意的态度履行合同义务，行使合同权利，以维护双方利益的对等及自身利益与社会利益的平衡。在当事人之间的利益关系中，诚信原则要求尊重他人利益，以对待自己事务的态度对待他人事务，保证彼此都能得到自己应得的利益，在当事与社会
利益关系中，诚信原则要求当事人不得通过自己的活动损害第三人和社会利益。
d、协作履行原则：指要求双方当事人本着团结协作、互相帮助的精神去共同完成合同的标的，履行各自应尽的义务和责任。
2、项目经理应负责组织项目合同的履行，依据《合同法》的规定进行合同的变更、索赔、终止和解决争议。
3、如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向公司（分公司）报告，并在委托权限内依法、及时进行处臵。
5.4.6 分包合同履行
履行分包合同时，项目部应对分包项目向项目合同发包人负责，分包项目的承包人向项目部负责，由于分包人的过失给项目合同发包人造成了损失，项目部承担连带责任。
5.4.7 合同跟踪与诊断
项目部对项目合同实行动态管理、跟踪收集、整理、分析合同实施情况，定期诊断合同履行情况，诊断内容应包括合同执行差异的原因分析、责任分析以及实施趋向预测；应及时向公司（分公司）通报和向项目部内部通报实施情况及存在问题，提出有关意见和建议，合理、及时地采取相应措施，以回避或减少风险。
5.4.8 合同变更管理
1、合同变更管理应包括变更协商，变更处理程序，制定并落实变更措施，修改与变更相关的资料及结果检查等工作。
2、项目经理及项目部相关管理人员应随时注意下列情况引起的合同变更。
（1）工程量增减。
（2）质量及特性的改变。
（3）工程标高、基线、尺寸等的变更。
（4）工程删减。
（5）施工顺序的改变。
（6）永久工程的附加工作，设备、材料和服务的变更等。
3、合同变更要符合下列要求
（1）合同各方提出的变更要求应按项目合同约定，由监理、工程师（或发包方代表）进行审查，同意，并向项目组织发出合同变更指令。
（2）项目经理可根据法人授权范围的权利和项目合同的约定，及时向监理工程师（或发包方代表）提出变更申请，监理工程师（或发包方代表）进行审查，并将审查结果通知承包人。
5.4.9 索赔管理
1、承包人对发包人、分包人、供应单位之间的索赔管理工作应包括下列内容：
（1）预测、寻找和发现索赔机会。
（2）收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。
（3）按项目合同约定提出索赔意向报告。
2、项目实施阶段索赔应具备下列理由之一：
（1）发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失。
（2）因工程变更含设计变更、发包人提出的工程变更、监理工程师提出的工程变更以及承包人提出并经监理工程师（或发包人代表批准的变更）造成的时间、费用损失。
（3）由于监理工程师（或发包方代表）对合同歧义解释，技术资料不确切，或由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加。
（4）发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加。
（5）发包人延误支付期限造成了承包人的损失。
（6）合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非承包人的原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用。
（7）非承包人的原因导致工程暂时停工。
（8）物价上涨，法规变化及其他。
5.4.10 解决争议
当事人应根据《合同法》及项目合同规定的办法解决争议。
5.4.11 合同终止和评价
1、合同履行结束即合同终止（完成工程竣工验收和结算支付工作，签订了《质量保修协议》）。
2、公司（分公司）与项目部结合，及时组织进行合同评价，提出总结报告。
3、合同总结报告应包括下列内容：
（1）合同签订情况评价。
（2）合同执行情况评价。
（3）合同管理工作评价。
（4）对本项目有重大影响的合同条款的评价。
（5）合同签定和执行过程中的经验教训和其他经验教训。
5.5 项目采购管理
5.5.1 项目采购管理执行公司《物资管理制度》，若为PC总承包项目则设备采购管理执行《设备采购控制程序》。
5.5.2 项目经理应在施工准备期与公司物资部进行项目材料集中采购与项目自购部分的划分。
5.5.3 项目经理要特别重视各专业施工技术员各分部、分项工程材料计划的审批工作，主要审查以下几项内容：
1、审查材料需用量与损耗量计算的准确性。
2、审查各分部、分项工程材料需用时间与总进度计划的符合性。
3、汇总分析各专业施工技术员周转材料及措施用料计划，根据总进度计划，确定周围材料的可循环使用次数，最终确定各个施工阶段周转材料使用量及进退场时间。
5.5.4 在以上工作的基础上，按施工阶段汇总各单位、分部、分项工程材料需用计划，结合市场材料价格走势，项目资金情况、材料采购的难易程度综合平衡考虑，确定各种材料一次采购和/或分批采购计划。这种考虑的前提是确保项目连续均衡施工，确保合同工期的实现。
以2条是项目成本控制和资金使用控制的关键。
5.5.5 项目技术负责人应审核材料计划编制的规范性（材料计划用于哪个分项、材料名称、规格型号、材质、材料采购应执行标准、检验及复验
要求、可追朔性标识等）。
5.6 项目进度管理
5.6.1 项目进度管理应以实现项目合同约定的竣工日期为最终目标；项目竣工日期的延误，应以无承包人的违约责任为目标。
5.6.2 收集进度计划编制依据
1、项目合同约定的开日期，总工期（日历天）和工程竣工日期，发包方的总进度计划。
2、调查落实项目合同约定发包方在开工前应达到的施工条件的计划时间和预测实际可能交付的时间。
3、若土建施工项目不含在项目合同范围则应调查落实，项目合同范围各单位工程、分部工程、分项工程土建交付安装计划时间，预测实际可能交付时间。
4、调查落实由发包方供应的项目设备、材料供应到现场的计划时间。
5、调查落实各单位工程、分部工程施工图及相关技术资料交付计划时间。
6、落实由承包方采购供应的设备、材料、合同供货到现场的时间。
7、分析项目施工总工艺程序、工艺关系、组织关系、搭接关系、各专业施工技术方案、安全技术措施方案等因素，确定各分项工程、分部工程、单位工程开工条件。
8、施工阶段气候条件、环境条件等情况的调查。
5.6.3 编制施工进度计划
1、施工进度计划应包括控制性进度计划和作业性进度计划。
发包方的总进度计划（里程碑或计划或横道图或计划或网络计划）是整个项目建设总的控制性进度计划。如果项目比较大，或装臵比较复杂，或项目建设周期较长，发包方还会编制分阶段进度计划，子项进度计划和单体进度计划，年（季）度进度计划，这些都属控制性进度计划。
项目部在发包方总控制性计划的基础上，结合现场实际编制的项目合同范围总进度计划，属控制性计划（同时已涵盖了工期目标分解）。
项目部在项目合同范围总进度计划柜架下编制的分项、分部、单位工
程进度计划和月、旬或周作业计划属作业性进度计划。
具体应编制哪种类型的控制性计划和作业性进度计划应遵循项目监理（或发包方代表）的要求。
2、各类进度计划应包括下列内容：
（1）编制说明。
（2）进度计划表（图）。
（3）进度计划风险分析及控制措施。
（4）资源需要量及供应平衡表。
3、编制控制性计划和作业性计划尽量采用网络计划技术。
4、项目经理应对各类进度计划进行审核、处理进度计划编制时发现的进度索赔，报监理（发包方代表）审批。
6、施工进度计划的实施
（1）经批准的进度计划应向执行者进行交底并落实责任。
（2）进度计划的执行者应通过编制周或旬、月、季、年作业进度计划及相对应的计划实措施、实现。
（3）跟踪计划的实施（执行者跟踪责任范围内计划，项目部跟踪项目总计划）。当发现进度计划执行受到干扰、产生偏差时，应采取措施进行调度。
（4）落实进度控制应具体到各执行人、目标、任务、检查方法和考核方法，按日检查和/或定期检查方式进行。
（5）及时处理实际施工过程中产生的进度索赔，有大的变更甚至要对总控制计划进行调整，并与相关单位和部门及时沟通。
（6）进度计划调整应包括下列内容：
a、施工内容
b、工程量
c、起止时间
d、工作关系
e、资源提供
f、必要的目标调整。
5.7 项目质量管理
5.7.1 项目质量管理的依据
项目质量管理应遵照公司根据《建设工程质量管理条例》和《质量管理体系GB/T19000》族标准的要求建立的质量管理体系文件（《质量手册》及各程序文件）的要求，建立项目质量管理体系，设立专门的部门或专职人员进行管理。
5.7.2 项目质量管理的原则和运行机制
1、原则
（1）项目质量管理应坚持预防为主的原则。
（2）确保公司质量方针和年度质量目标计划在项目实现的原则。
（3）确保项目质量目标实现的原则。
（4）岗位工作质量确保过程，产品和服务质量的原则。
2、运行机制
按P（策划）、D（实现）、C（检查）、A（处臵）的循环方式进行质量管理体系系统运作。
5.7.3项目质量管理实施程序
1、进行质量策划（确定项目质量目标→目标分解→过程和资源→质量计划）。
2、实施质量计划（实施控制、检查、处臵）。
3、持续改进（分析总结、纠正和预防措施）。
5.7.4 项目质量策划
1、确定项目质量目标
公司（分公司）根据项目合同约定，结合公司战略考虑和年度质量目标计划在《项目管理目标责任书》中确定。
2、目标分解
项目部在已确定项目范围，已对项目范围进行工程结构分解及项目总体质量目标的基础上，根据公司《质量验评实施细则》的规定，将项目总体质量目标分解到各单位工程、分部工程和分项工程。
3、建立项目质量管理体系
将质量管理体系要求进行职能分解，落实质量管理体系各项要求的责任人。
4、过程和资源
落实各分项、分部、单位工程责任施工技术员；确定拟选用或编制的标准工艺或施工技术方案；确定编制完成的时间及实施的时间；确定各分项、分部工程实施所依据的标准规范、规程和相关技术文件；注意识别各分项、分部工程特殊过程。
各项施工执行的标准工艺或作业指导书或施工技术方案中应列表明确从各分项开工到竣工工序质量检验停止点，检验方法、检验人员、计量器具、记录要求等，对特殊过程应有针对性的控制措施。
5、质量计划
（1）由项目经理组织，项目技术负责人主持，将已确定的项目质量目标及目标分解项目质量管理体系，过程和资源，产品质量记录及质量体系运行记录的要求，项目质量管理系统的组织协调和质量计划的更改和完善程序汇总编辑即是项目质量计划。
（2）质量计划应报公司（分公司）工程技术部（科）审批和备案。
5.7.5 项目质量控制与处臵
1、施工准备阶段的质量控制
施工准备阶段的质量控制包含两层内容，一是项目开工前，二是各分项工程开工前。因此施工准备是贯穿于整个项目施工过程。施工准备工作的质量是项目施工顺利进行，确保项目各项目标实现的关键，要对以下几项准备工作的质量进行控制：
（1）技术资料，文件准备的质量控制
a、项目所在地自然条件和技术经济条件调查资料
通过现场踏勘对项目所在地的地形与环境，工程水文地质情况气象条件，水、电、能源供应条件，交通运输条件，工程及生活物资供应条件，机械设设备租赁供应条件，劳动力供应条件，项目员工生活基地设臵的条件等进行调查，调查结果应真实、可靠，这是施工组织设计和选择施工技术方案的基础资料。
b、当地的相关政策，、地方法规、发包方的相关管理规定，是制定职业健康安全管理方案、环境管理方案、治安综合管理方案、某些施工技术方案的基础资料之一。
c、索取设计施工图及相关技术资料，并由项目技术负责人审定，信息管理员管理并公布有效文件清单。
d、索取并复验工程测量资料（施工现场原始基准点、基准座标、标高及施工控制网等数据资料）。
（2）设计交底和图纸会审的质量控制
a、在设计交底前项目经理和项目技术负责人应通读项目范围内全部设计施工图及相关技术资料，各专业施工技术员应详读责任范围内全部设计施工图及相关技术资料。
b、在工程施工前，由发包方组织设计单位向施工单位有关人员进行设计交底，其主要内容为：
设计所依据的工程水文、地质、气象等自然条件
设计意图（设计思想、设计方案比较、基础处理方案、抗震设防等级、结构设计意图、产品生产工艺流程、设备安装和调试要求、特殊问题等）。
施工注意事项（对基础处理的要求，对工程材料的要求，采用新技术、新设备、新材料等的要求）。
c、交底后，由施工单位提出图纸中的问题和疑点。
d、设计交底后应由发包方编写设计交底记录，由参加交底的各相关方确认签字后备案。
e、设计交底后各相关人员进一步熟悉设计施工图及相关技术资料，在图纸会审以前应对设计图纸与说明是否齐全；图纸中有无遗漏，差错或相互矛盾之处，图纸的表示方法是否清楚，技术要求是否符合现行有效标准、规范，所采用的材料是否有来源，能否替代，施工图是否有可实施性，是否便于施工，是否能保证质量要求等提问题。
f、图纸会审前，由项目技术负责人组织对各专业人员所提的问题进行会审，确保提出问题的质量。
g、图纸会审由发包方组织，会上对提出的问题作出当场解答或定期解
答，由发包方编制会审纪要，经各相方关确认签字后备案。
（3）质量教育与培训
a、项目经理要分层次组织对项目部所有成员进行以顾客为关注焦点的质量意识教育，质量计划交底。
b、对特殊过程实施人员组织专门的培训（参观、学习、考核等）。
2、施工阶段的质量控制
（1）技术交底
项目技术负责人组织分层、分阶段、分项、分部、分包队伍的技术交底。
交底的内容主要是：施工依据（分项工程所采用的标准工艺或作业指导书或施工技术方案、工序检验规定、质量标准、施工方法等）。
（2）测量控制
若项目范围包括建筑工程，则应在开工前编制《测量控制方案》对给定的原始基准点、基准座标、基准标高等测量控制点做好复核工作，经监理（业主代表）验证确认后，才能据此进行测量放线，并按建筑结构基础及设备基础，建筑结构柱、梁、楼层轴线及标高进行测量控制。
若项目范围仅是机电设备安装，则只需对工艺设备基础的轴线、标高、预留螺栓孔或预埋螺栓等进行测量，联动机组则须对各部轴线及标高与总轴线及标高进行测量。
（3）项目质量管理控制要素
项目部应通过对人、机、料、法、环、检要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。
a、“人”的过程管理
通过对项目部各类人员，基于其已经过适当的教育、培训、具备一定的技能和经验，持有相应的资格证书，确定其岗位，明确其职责，在项目实施前进行技术、质量交底，在项目实施过程中掌握其思想动态及身体状况，确保能胜任岗位工作。
b、“机”的过程控制
通过对工程施工机具入场前的性能检验，使用过程中的定期、保养、
施工项目经理工作手册
员工管理制度 第一条公司内严禁吸烟、喝酒、打架、赌博，严禁追逐打闹，大声喧哗或其它娱乐活动；吸烟每次扣发工资10元；部门内部打架每人扣发工资1000元，部门之间 打架，每部门5000元。 第二条员工有违反下列行为之一者，将被公司解聘，并追究相关责任，具体内容参看相关规定。 1、侵占公司、客户或他人财物，价值满一百元（含）以上的； 2、向客户或施工队有吃、拿、卡、要行为； 3、不服从领导的工作安排、监督及检查，欺骗领导的； 4、辱骂客户或与客户争吵、打架事件的； 5、泄露公司机密，造成严重后果的； 6、未经公司法人代表同意或授权，私自对外签署协议和合同的； 第三条总部及各分公司服务规范化，全体员工必须坚决服从领导，决不能态度生硬，顶撞领导；违者扣发工资100元，情况严重的，开除处理，并停发当月效益工 资。 第四条由公司人事行政部指派专人负责监督每日胸卡及员工卡的佩带。 第五条总经理当面指令或电话指令实行4小时复命制；承办人因特殊原因不能按期完成，必须在4小时内将承办情况复命，否则听候处理；未能按时、按质、按量 将会议决议内容完成的,扣发工资100元。 第六条值班管理 1、每天下班后、休息日，安排一名人员负责接听客户服务热线电话； 第七条员工着装管理规定 1、员工上班按规定穿工作装，佩带胸卡和员工卡；由公司人事行政部指派专人负责； 负责监督每日胸卡及员工卡的佩带； 2、男士禁穿背心、短裤；女士禁穿短裙、吊带以及奇装异服等； 3、着装不规范，未配带胸卡每次扣发工资5元；一个月内违反三次，扣发工资50元。第八条各部门名片、胸卡和员工卡由各分公司人事行部负责印制并统一下发，名片职位须与入职职位统一，并填写《印制名片登记表》。 1、员工卡和胸卡的编号必须一致，由各门统计监督； 2、由各部门负责培训员工使用员工卡及刷卡方法； 3、私印名片或名片职位与实际职位不符，对责任人扣发工资50元；胸卡、员工卡丢 失补办50元； 第九条关于员工出勤的暂行规定： 1、公司正常工作时间为8：30—18:00，中午12：00—13：00午餐时间（各分公司根 据情况做调整）；迟到、早退每次扣发工资10元；私离岗位超过一小时，按旷工处理； 2、人事行政部针对各部门负责人、助理进行每日上、下班必查制； 3、其他员工出勤由部门经理、助理负责，人事行政部进行抽查核对；迟到、早退累计
最全的项目经理手册学习资料
最全的项目经理手册
项目经理手册 版本：0.9
目录 第一章绪论 (5) 第二章项目管理概述 (7) 1基本概念 (7) 2项目管理研究的内容 (8) 3项目管理的知识体系 (9) 第三章项目组运作指南 (13) 1项目组的组织结构 (13) 2项目组相关定义 (13) 3项目组项目组人员的职责 (14) 4项目组与相关部门的运作关系 (15) 5项目组接口关系 (15) 6项目组的业务汇报关系： (16) 7项目组的组织运作 (16) 第四章项目管理操作指导 (18) 1项目启动 (18) 2项目计划制定 (18) 3项目计划控制 (20) 4项目总结 (20) 5项目变更管理 (21) 第五章物料计划管理 (23) 1物料计划制定注意事项 (23) 2结构件 (23) 3电气关键件 (24) 4PCB板 (25) 第六章风险管理 (27) 1风险的划分 (27) 2风险的评估 (27) 3研发常见风险 (27) 第七章知识产权意识 (29) 1知识产权基本知识 (29) 2具体专利工作 (29) 3保密意识 (30)
4与供应商接触应注意的保密问题 (31) 5合同中的法律意识 (33) 6科技情报文献及情报检索途径简介 (33) 第八章市场意识 (36) 1市场意识的重要性 (36) 2如何配合市场部工作 (36) 3如何配合技术支持部开展工作 (37) 第九章资料意识 (38) 1定义 (38) 2重要性 (38) 3如何做好开发文档和技术文件的编写工作 (39) 4如何做好技术资料的编写工作 (39) 5技术资料的定位 (40) 第十章成本意识 (41) 1加强成本意识，忧患意识的教育 (41) 2提高产品的稳定性、可靠性 (41) 3降低原料、物料的消耗 (41) 4实现资源共享 (41) 5做好计划控制 (41) 第十一章基础管理技能 (42) 1项目经理管理技巧 (42) 2PDCA及5W2H (42) 3授权、请示及指示 (43) 4时间管理与重点管理 (44) 5沟通管理 (46) 6目标管理 (47) 7绩效管理 (49) 8例外管理 (50) 9如何有效的管理下属 (50) 10鱼骨图法 (53)
项目经理工作计划精编新编详细版
文件编号：GD/FS-1048 （计划范本系列） 项目经理工作计划精编新 编详细版 When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
项目经理工作计划精编新编详细版 提示语：本计划文件适合使用于目标确立时，根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的。 在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文
档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个
幕墙项目经理手册
目录 项目经理手册……………………………………………………封页 第一节项目经理内容与程序……………………………………………第1—2页第二节施工组织设计编写内容…………………………………………第3—5页第三节项目经理班子工作事务…………………………………………第6—7页第四节计划进度管理……………………………………………………第8—9页第五节质量管理…………………………………………………………第10—17页第六节安全施工管理……………………………………………………第18—22页第七节文明施工措施……………………………………………………第23—25页附件：项目部现场工作检查细则…………………………………第26—34页
第一节项目管理内容与程序 一、项目管理过程 1．项目管理的每一过程，应进行全面质量管理、（PDCA）、计划、实施，检查、处理。 2．在每一过程中应体现计划、实施、检查处理的持续改进过程。 3．项目经理应根据项目管理中心下达的各项指标来确定，并由项目经理来进行实施。 4．由于涉及业主变更，总包变更，公司设计变更或现场施工变更，引起额外施工任务都应纳入项目管理范围。 5．项目管理不能以人管人，应由项目管理制度来保证项目管理按规定程序进行。 6．项目经理部应按项目监理机构以及公司监理机构提供的监理规则和细则的要求，接受配合监理工作，及时上报公司有关部门。 二、项目管理的内容 1．进度控制、质量控制、安全控制、成本控制； 2．劳动管理、材料管理、设备管理、技术管理、资料管理、现场管理、组织协调管理； 3．竣工验收、结算工作、项目评价、回访保修等。 三、项目管理的程序 1．委托总包单位预埋件配合施工的管理 2．接受项目中心的指派、组建项目班子
项目经理工作手册指导
项目经理日常工作手册
目录 第一部分手册概要说明 (3) 第二部分项目过程管理 (3) 第三部分项目管理三角 (10) 第四部分项目沟通管理 (13) 第五部分多项目的管理 (13) 第六部分项目管理工具 (15)
第一部分手册概要说明 项目经理工作手册是用来指导项目经理对实施过程进行管理的重要参 考文档与工作规范。 项目实施过程管理是对管理信息化项目采用项目管理的思想与方法来 实现过程管理与控制的重要方法。 项目管理已经成为目前公司实现管理信息化项目大规模交付的核心瓶 颈。公司要求对5万元以上项目，必须建立项目经理负责制进行项目管 理。 优秀的项目管理方法将在管理信息化领域内形成公司自身的核心竞争力。 本手册将重点突出新中大的大型信息化项目管理的经验，以项目过程管 理中的“项目经理的二十一个关键工作日”，“项目管理三角”，“项目沟 通管理”，以及多项目管理过程中的“项目经理的时间管理”与“多项 目人力资源配置管理”，为重点内容进行工作规范与指导。 第二部分项目过程管理 项目过程管理，以“项目经理的二十一个关键工作日”为项目过程控制 的关键事项进行规范，让项目经理可以快速熟记自己的关键职责。 第一个工作日项目范围确定 在接到销售部门的项目移交之时，应该立即获得在商务阶段形成的合 同、协议，以及各种口头承诺，归集整理到项目实施移交单上，形成书 面的项目实施确认单。项目实施范围，包括所要实施的单位，实施的模 块，实施完成的时间要求等。
第二个工作日实施组织准备 项目实施组织准备是指确定双方的项目实施工作成员构成、角色工作职责、联系方式，为项目以后的项目实施提供组织资源的保障。 项目实施组织由双方的项目领到小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。 甲方的项目领导组成员可以包括如：副总以上的高官作为项目领导小组组长、公司的高级管理层。根据项目的大小可以适当调整项目领导组成员的职位要求。 乙方的项目领导组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等。 甲方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、内部顾问、业务骨干等。乙方的项目实施组成员包括：项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等。 第三个工作日实施环境安排 在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。 工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。 生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。 在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。 第四个工作日动员会的组织 在项目启动之前，既需要明确项目本身的战略重要性、工作合法性，在鼓舞士气与获得高层承诺的同时，也需要通过实施顾问的培训，明确项目实施过程的关键事项与可能存在的风险。 动员会的组织工作，首先应该尽早提交动员会申请报告，以方便甲方项目动员会的工作安排。
IT项目经理手册之成本核算
I T项目经理手册之成本 核算 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
IT项目经理手册之——成本核算 《企业会计准则——无形资产》第3条把无形资产定义为“企业为生产商品、提供劳务、出租给他人，或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产”，第13条“企业自行开发并依法申请取得的无形资产，依法申请取得前发生的研究与开发费用，应于发生时确认为当期费用”。通常，人们把不具有实物形态的软件产品视作无形资产，因此，将其发生的研发支出计入当期费用。然而，随着软件产业的发展，上述标准划一的会计处理原则在有些情形下已显得很不合理，甚至难以执行。在传统行业，如制药业，研发费用占整个生产成本的比例较小，计入当期损益对企业只有相应比例的影响；而在软件行业，研发费用是其景主要的生产成本，如果全部计入当期损益，对企业的财务效益的反映方式和所得税确认与计算影响极大。象这样无法与准则完全对号入座的情形，会计师的职业判断就显得十分重要。 一、软件产品研发费用处理的两种意见
软件开发企业在创业阶段，基本上是单一产品开发，全部的支出都作为当期费用处理。随着企业的发展进入多产品开发阶段，企业往往会一方面将现有产品进行维护和升级，另一方面，又进行新产品的开发。那么，新产品的研发费用如何对待? (一)主张视同无形资产处理 1．从形式上，软件产品不具有实物形态，划为无形资产2．市场中软件产品更新的速度很快，费用产生的收益期很短，按照谨慎性原则，费用应全部计入当期损益； 3．会计制度规定，企业自行研究与开发无形资产过程中发生的各种费用，应于发生时确认为当期费用。 (二)主张视同存货处理 1．从逻辑上看，如果视同无形资产处理，研发费用全部当期费用化，无形资产价值几乎为零，也就没有资产产生。2．从配比原则上看，收入和支出没有配比性。比如信息软件产品，往往一项产品的收入可以延续几年，而支出已在当年费用化了。
最全的项目经理手册
项目经理手册 版本：
目录
绪论 首先祝贺您成为一名职业管理人员，您现在已经成为一名项目经理（或项目管理人员），预示着您今后的工作不仅仅只是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，您的主要任务将不再仅仅是拼命完成您的个体任务就行了，而应该是率领您的团队（项目组）完成整个团队的任务，因此您应该学会怎样管理一个团队，即怎样当好一名项目经理。 作为一名项目经理，你必须清楚，项目管理是一门综合的科学，它需要以各种图表、数学计算、软 件工程、系统工程以及其它技术手段为依据，而提供这些图表和技术手段需要管理项目的硬技术；同时项目管理更是一门艺术：项目管理受到政治因素、人际关系因素以及组织因素的制约，所以相互沟通、协商谈判及解决矛盾等即为项目管理艺术所运用的一部分软技术；这就要求项目管理的风格是主动性强，谈判技巧、善于沟通以及分析能力成为这种风格不可或缺的组成部分。 在我们的产品开发流程中，项目管理贯穿始终。 首先，您应该做好项目开工前的准备工作。您必须明确您的项目目标，并学会利用WBS方法将目标逐层分解成几个小任务或小项目，根据这些任务去寻找合适的人选，组建一个层次分明的项目组，明确您的直接领导是谁，您的直接下级是谁。 其次，您应该在要求完成的期限内制定出合理的项目计划，并通过预算和成本的约束，进行有效的控制和合理的调整。在整个项目实施和计划控制的过程中，您需要与各层次人员进行广泛地沟通和讨论，并根据实际情况及时调整计划并确保计划的可操作性。 另外，您应该熟悉各种业务流程，充分利用培训、考评、激励和例会等多种管理措施，有效地控制 项目进度和质量。您不仅应该考虑怎样在开发中降低成本和保证质量，更应该考虑产品的测试和中试、市场的前期推广和培训等；您需要通过各种方式和措施将市场意识、成本意识、产品意识、质量意识、服务意识、机会意识和时间意识等诸多观念深入人心并贯穿到每个人的日常工作中去。 其实，作为一名项目经理，你现在应该在“用心”和“用人”上多做文章，而不必事必躬亲，更不 应该因您自己的兴趣而在某一方面过分投入而造成全局的被动，您现在的工作目标是：从事件触发型的被动局部管理方式向策划、计划、组织、指导及协调型的全局管理方式转变，充分调动每位项目组成员的积极性和创造性，实现负荷均担，并尽可能的做到资源共享（软硬件技术，知识技能，经验智慧和错误教训）使大家协同而正确地工作。项目是一种临时性的活动，项目组也是一种临时性的团队，项目经理作为这种临时性团队的主管，带领这个临时性的团队占领市场、赢得客户并最终取得成功是其不可推卸的责任。 因此，从这点上讲，当项目经理是一种责任，需要更高的技巧和更丰富的知识，以及良好的沟通技 巧和协调能力，希望您能够通过本手册学到相关的知识，并在实际中加以运用和改进，成为一名合格的项目经理。
家装项目经理工作手册
工程部工作流程图
第一章：工长岗位规范 直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人 能力要求： 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计 师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师 应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括 原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意 见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业 管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工 条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公 司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见， 了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续； 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。
7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详 实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由 监理将交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收：填写相应表格，签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。 7.工程中期验收：填写相应表格，签字。 8.竣工验收：填写相应表格，签字。 第二章：工长工作流程 一、工长职责： 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施 工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。 3、落实开工前的技术准备；核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。 如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部经理。 4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水 验收、中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。 5、协助监理催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每周 与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。 6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户 的财物安全负有责任。
房地产项目经理工作手册_52页
联创地产顾问有限公司 项目经理工作手册 二ＯＯ七年六月 目录 第一章联创经理人行为指引 第二章联创价值观 第三章项目档案 第四章月计划/月总结 第五章现场表格的使用 第六章考评套表 第七章代理部财务管理制度 第八章认购书、房号等业务管理 第九章项目经理掌握销售折扣的原则 第十章代理部例会及考勤制度 第十一章销售代表工作手册 前言 ——————致联创所有管理人的公开信 致辛苦工作的联创管理人员： 联创要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，联创将无法提供客户应得到的独具特色的联创优质服务。 作为联创的管理人，你和你的管理团队，就是联创在客户中的形象。联创
董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。 本指引是联创总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为联创经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有联创的特征。 “具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互推动下前进的。” 只有成功的联创经理人，才能造就联创成功的团队，重要性是不言而喻的。 董事长：侯敬捷 第一章联创经理人行为指引 一、经理人的基础： 1、你是联创员工的模范； 2、因此员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到； 3、你是公司价值观的传播者（做事、做人）。如果你做不到和公司 价值观一致，你还不具备联创经理人的起码要求； 4、作为经理人，你的职责不仅是做事，更重要是影响和培育你的下 属，以具有联创的风格。 二、对你的上级 1、坦率直言、清楚明白 可以：●以口头沟通方式向上级说明情况，要求协助； ●以书面形式向有关各级通报情况，要求协助；
项目经理工作岗位技能培训手册
----------------------------精品word 文档 值得下载 值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 项目经理工作岗位技能培训手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日 上海；11月26-27日 广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇： ·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H ）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP 的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法
项目经理工作指南
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司/公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩
项目经理手册(软件交付)
项目经理手册 （软件交付） 文档编号：文件名称：项目经理手册编写：编写日期： 审核：
目录 1 概述 (4) 1.1 项目管理体系 (4) 1.1.1 体系基础 (4) 1.1.2 体系结构 (4) 1.2 项目经理职责 (7) 1.2.1 目标 (7) 1.2.2 职责 (7) 1.3 项目管理整体要求 (7) 2 项目启动 (9) 2.1 售前活动配合 (10) 2.2 项目启动活动 (10) 2.3 制定项目计划 (10) 2.3.1 项目总体规划 (10) 2.3.2 关键干系人分析 (11) 2.3.3 范围及工作量估算 (11) 2.3.4 项目高层计划 (12) 2.3.5 项目资源计划 (12) 2.3.6 项目风险评估 (12) 2.3.7 项目沟通计划 (13) 2.3.8 项目培训计划 (13) 2.3.9 详细进度计划 (13) 2.3.10 质量保证计划 (14) 2.3.11 配置管理计划 (14) 2.3.12 计划评审与签批 (14) 2.4 项目经理述职 (15) 3 项目执行 (16) 3.1 日常跟踪管理 (16) 3.2 里程碑管理 (17)
3.3 客户管理 (17) 3.4 资源管理 (18) 3.5 变更管理 (19) 3.6 风险管理 (20) 3.7 问题管理 (20) 3.8 软件工程管理 (21) 3.8.1 规范及模版 (21) 3.8.2 产出物清单 (22) 3.8.3 技术评审 (22) 3.9 分包管理 (23) 4 项目总结与结项 (24) 5 项目过程监控 (25) 5.1 规范执行的推动和日常检查 (25) 5.2 项目红黄牌检查 (25) 5.3 项目进展月度报告 (25) 5.4 政务公司软件项目review会 (26) 6 项目管理活动一览表 (26)
售楼处项目经理工作管理手册
项目经理工作手册 项目经理工作手册
第一部分：售楼处组织架构 一、项目经理基本素质要求 二、项目经理基本任务 三、售楼处岗位职责 1、项目经理工作职责 2、项目副理（当日执行官）工作职责 3、置业顾问工作职责 4、合同管理员工作职责 5、统计人员工作职责 第二部分：项目经理工作流程 一、销售前期准备 二、进场后工作 三、年终总结 四、项目销售业绩完成确认书 五、结案报告 目 录
售楼处组织架构 项目经理 项目副理 置业顾问合同管理员统计管理员
一、项目经理的基本素质要求： 1、具备事业心及意志力； 2、良好的组织管理能力和工作协调能力； 3、善于学习、归纳及总结； 5、擅长人际沟通及语言、书面表达； 6、身体强健。 二、项目经理基本任务： 1、组织、管理、协调项目前期准备、现场销售、售后等工作； 2、销售团队建设。 三、售楼处岗位职责
项目经理工作职责 1、执行公司各项规章制度、命令； 2、项目销售队伍的组建、管理（培训、考核，员工工作计划的审 核批准等）； 3、计划、实施、控制整体销售工作； 4、负责项目的销售成本控制、分析； 5、与开发商进行沟通、协调； 6、对现场异常情况进行处理； 7、将项目情况及时汇报给公司； 8、对项目的文档资料进行监督、控制； 10、销售业绩周总结报告，对整个售楼处业绩以书面化形式体现 11、销售业绩月总结报告 12、市场调研、市场把控，为市场推广提供依据 13、内部人力能力提升及存在问题报告 14、所有销售人员业绩（不是简单的售楼业绩，综合性评价），佣金计算 15、次周、月、年的工作计划 16、月销售成本分析报告
装修公司项目经理工作手册
装修公司项目经理工作手册 工程部工作流程图 第一章:工长岗位规范 直属上级:工程部经理直属下级:各工种工人 能力要求: 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责: 1. 组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2. 组织施工现场技术交底。 3. 协调施工现场各工种施工。 4. 维持施工现场秩序。 5. 协调客户关系。催缴工程款。 6. 立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程: 1. 接受工作任务，领取施工文件(施工图纸，预算等)。 2. 根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3. 协助工程监理组织现场技术交底: 1) 联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2) 勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题(包括原有防水层)须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意见。
3) 对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4) 与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见，了解客户需求;协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5) 与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6) 与客户确认水电改造项目及增减项目。 2 7) 根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8) 工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由监理将交底表交到工程部。 4. 遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5. 材料进场验收:填写相应表格，签字。 6. 隐蔽工程验收:填写相应表格，签字。 7. 工程中期验收:填写相应表格，签字。 8. 竣工验收:填写相应表格，签字。 第二章:工长工作流程 一、工长职责: 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。
工程项目实施手册(完整版)
鑫 玉 龍 装 饰 客户姓名：联系电话： 工程地址： 设计师：工程监理: 项目经理：现场负责人:
目录 封面第1页目录第2页项目经理承诺书第3页工程监理承诺书第4页进场材料一次检验记录单第5页进场材料二次检验记录单第5页客户授权施工责任书第6页设计现场交底单第7页防水工程闭水实验记录单第8页客户意见反馈表第9页 主材需求计划表第10页在施工地常规检查项目考核表第11页 工期变更单第12页中期工程服务质量客户综合评定表第13页限期整改通知单第14页工程增减项明细表第15页瓦工工程分项验收单第16页水电安装工程分项验收单第17页油漆工程分项验收单第18页乳胶漆工程分项验收单第19页水电（隐蔽）工程验收单第20页工程竣工单第21页竣工工程服务质量客户综合评定表第22页施工人员一览表第23页检查人员签到表第24页
项目经理承诺书 本人于接到工程，负责该装修工程质量、工期和现场文明施工等方面的管理工作，在工程进展过程中，我将严格执行公司的工艺标准、工程管理流程及规定，并按照原定的施工计划，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，提升公司的美誉度。在工程管理过程中，我将随时接受公司的监督和检查，对不符合公司要求的，愿意接受公司的任何处理，并为此承担相应的责任。 承诺人： 日期：
工程监理承诺书 本人于接到工程，负责该装修工程的施工质量、工程进度和现场施工文明等方面的监督检查工作。在工程进展过程中，我将严格执行“中华人民共和国国家标准（GB50327—2001）关于《住宅装饰装修工程施工规范》和《深圳市住宅装饰装修工程施工质量行业规范》及公司的工艺标准、工程管理流程等，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，在工程监理过程我将随时接受客户与公司的监督和检查，对不符合“国标和行业规范”的项目，本人将尽一切努力维护客户与公司权利，请客户进行监督检查。 承诺人： 日期：
项目经理工作指南
项目经理工作指南文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派，在集团公司 /公司授权范围内，对项目实施全过程、全面管理，负责履约和实现项目（经理）责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高，全局观念强，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设，具备较强的协调和驾驭能力，善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通，有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目（经理）责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度，建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置，动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料，处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计，配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限
在集团公司/公司制度和规定内： 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目（经理）责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后，按照项目（经理）责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目，应安排项目经理（或预选项目经理）参加项目编标投标，以便尽早介入，了解项目情况，在投标负责人的领导下，有以下工作： 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩 5、参与合同谈判
项目经理手册
项目经理手册 2012年6月
序言 作为对建设工程项目施工全过程负责的项目经理，其素质的高低，将直接影响项目管理的成败，反映企业的形象及声誉，决定着企业的经营效果。为了进一步加强项目经理职业化建设，适应总公司对我公司战略定位的要求，需要尽快培养和建立一支职业化的懂法律、善管理、会经营、敢负责、具有一定专业知识的项目经理人才队伍，高质量高效率地搞好工程建设。结合多年来工程建设的实际情况，我公司组织人手编写了这本项目经理手册。它只是包含了一名合格项目经理必须具备的常识性的知识和能力。要成为一名优秀的项目经理，需要在此基础上，加强学习，不断提高自身能力，为公司作出更大的贡献！ 欧维姆工程有限公司 2012 年 06 月 05 日
目录 1、项目经理需要具备的基本能力 (1) 1.1人际关系能力 (1) 1.2领导及管理能力 (1) 1.3系统观念及战略管理的能力 (1) 1.4应付危机及解决冲突的能力 (2) 1.5技术能力 (2) 2、礼仪常识 (3) 3、法律常识 (4) 3.1 合同签订 (4) 3.2 工程施工 (4) 3.3 工程款结算、催收 (5) 3.4 意外伤害事故处理 (5) 4、财务常识 (6) 5、预应力产品及其性能 (8) 6、生产工艺 (8) 7、安全文明生产管理 (8) 8、项目经理的工作流程 (10) 推荐书目 (15) 推荐网站 (17) 国内外同行业知名企业 (19) 国内外主要合作伙伴 (20)
1、项目经理需要具备的基本能力 作为项目的管理者，项目经理是项目的灵魂，是决定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素质、组织能力、知识经验、领导艺术等都对项目管理的成败有决定性的影响。由于项目具有唯一性、复杂性，而且在实施过程中始终面临各种冲突和问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。一个称职的项目经理应该具备有多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建团队的能力、解决冲突的能力，以及获取分配资源的能力。 1.1人际关系能力 项目在实施的过程中会遇到许多问题，如人工、设备材料资源的短缺，都需要项目经理来进行沟通协调。项目经理应当能整合各种人际关系建立项目团队，并使得团队成员相互信任，协调合作。项目经理应当树立以人为本的领导风格，授权给项目成员，更多情况下作为项目成员的良师益友、工作伙伴，树立领导魅力，获得成员的拥护、支持，从而使项目成员能够自觉地为高效实现项目目标而努力。 1.2领导及管理能力 由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任，因此，项目经理需要具备很强的领导才能。其有效地领导风格应具备以下特征：①有清楚的领导意识和清楚的行动方向; ②能辅助项目成员解决问题; ③能使新成员尽快的融入团队; ④具有较强的沟通能力; ⑤能够权衡方案的技术性、经济性及其与人力因素之间的关系。 1.3系统观念及战略管理的能力 项目经理必须具有全局观念，不能无视项目与公司的相关关系，
项目经理工作指导手册
项目经理工作指导手册 主办单位: 上海普瑞思管理咨询有限公司 时间地点：2010年11月12-13日上海；11月26-27日广州 收费标准: 2680元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 授课对象：工厂总经理、厂长、各部门经理、主管、项目经理、产品经理及项目管理工程师。 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理的方法进行企业运作管理，而中国的制造业，不到10%的企业了解项目管理，少于1%的企业运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您将遭遇：·产品开发周期长而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 ·交货不准时，客户投诉多 这个时候，您需要考虑引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 公司重点推出《从开发至投产全面项目管理》培训课程，曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才……。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础（3.5H）（第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·制造业项目管理与通用项目管理PMP的区别与联系 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临的困境分析：部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点 ·弱矩阵/平衡矩阵项目组织结构在产品开发项目管理中运用 ·强矩阵项目组织结构形成的条件及对开发项目管理的作用 ·开发项目经理/工程师与职能经理/主管工作的区别与联系 ·项目经理/工程师与职能主管的角色转变分析 第二部分：项目经理必备的基本能力(3.5H) (第一天：13:30-17:00) ·如何做好项目的组织策划 ·项目组织策划内容及项目计划书编制要点 ·如何合理进行工作分解及时间估算 ·项目进度表的制定及跟进方法
代建项目经理工作手册(最终)1
浙江五洲工程项目管理有限公司 代建项目经理工作手册 第一章代建项目经理的任职条件和岗位职责 一、代建项目经理的任职条件 1、具有注册一级建造师、注册监理工程师、注册造价工程师或注册咨询工程师等执业资格任意两项及经上并经注册，具有工程或工程经济中、高级职称，有多年设计或工程管理工作经历或房地产等类似项目的管理经验。 2、熟悉工程项目的管理流程，有积极果断处理各类突发事件的能力和较强的风险防范意识。 3、具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间及单位内部各部门、各专业之间的关系。 4、具备代建项目管理的专业技术和项目管理的经济和法律、法规知识并且能灵活运用。 5、具有崇高的职业道德，积极维护公司形象和建设各方的合法权益。 二、代建项目经理的岗位职责 1、在公司相关部门的支持下组建代建项目部并主持代建项目部工作，实施项目全过程、全面管理。 2、确定项目经理部人员的分工和岗位职责。根据具体工程特点制定项目部规章制度。 3、主持编制项目代建管理规划，对项目目标管理进行全面策划，
经公司总工程师批准后实施。 4、负责协调项目建设单位和各参建单位的关系，做到参建单位的高效合作，确保实现项目总体目标。 5、组织公司专业工程师对设计方案、投资概算、委托方案、监理规划、总体施工组织设计等重要文件进行审查，并提出具体、合理的审查意见。 6、深入了解项目各专业管理工作管理的内容和要求，协调专业工程师根据项目实施进度有效地开展工作。 7、主持项目各类管理工作会议，签发代建项目部的各种文件和指令； 8、负责项目的档案管理领导工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时传递和反馈沟通。 9、负责或则协助建设业主竣工备案资料向档案馆及时移交工作，并负责做好本项目的资料整理装订成册，完整向公司移交工作。 10、负责项目经理秘书的培养和锻炼，全面提高项目秘书的管理能力和沟通水平，为公司做好人才储备工作。 11、处理项目部结束扫尾及其善后工作。并指导项目办公设施向公司移交。 12、参与竣工结算和决算的编制，对工程价值进行总结评价。 13、完成公司领导安排的其他工作。对自身不能解决问题，及时向公司领导进行反映。 14、依照代建合同及时收取代建服务费。