有效提高企业利润的途径【会计实务经验之谈】
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有效提高企业利润的途径【会计实务经验之谈】
1、经营方针和企业领导的作用在经营活动中，企业领导首先必须为企业和员工指明将来发展方向和发展蓝图，最直接的办法就是制定一个明确的经营方针。企业领导的作用除了制定经营方针之外，还负有在企业的所有相关方面贯彻落实经营方针的责任，这包括企业领导身体力行、率先垂范去实践这一方针，并深入第一线(或其他办法)经常性地确认员工和其他相关人员对经营方针的理解和执行情况。
2、顾客和市场的理解和对应企业必须有一套良好的顾客信息管理机制，通过有效的办法把握和了解市场的动向、顾客的要求和潜在的需求。从市场上反馈的用户不满和用户投诉也是顾客需求的重要部分，及时认真地解决他们的问题，并把他们的不满和意见反映到新产品的开发和生产过程中去，是提高顾客满意度的有效办法之一。另一方面，与顾客保持良好的关系和不断提高顾客满意度的努力都是改善企业经营品质的重要内容。
3、经营战略、经营计划的制定和展开经营战略和经营计划不仅要指出企业经营的财务目标，同时还要就顾客满意度改善、品质改善以及实现社会责任等方面作出规划。为了达成企业经营战略和经营计划，还要明确企业当前和未来的重要经营课题并提出对应经营课题的方向和计划。企业内的各个部门(必要时还有合作伙伴)要根据经营战略和经营计划制定相应的部门方针实施计划书。
4、人才培养和员工满意人才培养和学习环境创造的目的就是要造就员工的自主性和创造性。只有充分发挥他们的主动性和创造性，顾客满意和经营品质的改善才有可能。为了达成顾客满意，首先要做到员工满意。为员工提供广阔的施展空间，创造良好的学习、培训和不断提高的环境是提高员工满意度的关键。
5、程序管理和持续改善好的工作过程和工作程序产生好的结果。为了保证工作的质量必须对工作过程、程序进行有效的控制，即对所有工作实施标准化和程序化管理，并确保工作标准和工作程序的有效执行。另一方面，为了应对市场和顾客需求的变化，我们必须建立一套有效的机制，经常性地对工作和工作程序的必要性和有效性进行评价和改善，不断提高工作质量，缩短工作和
如何提升公司的利润
如何提升公司的利润 标签：利润成本销售企业管理教育 1．创建企业文化 建立规范 追求最好：①我们永远不会停顿，我们将尽人类之所能去追求，无论其多么繁琐，无论其时间有多长，不达目标决不罢休。②我们的企业应该公正，奖励应该取决于你的工作表现，而不是资格、人员或其他东西；此外，奖励差距要拉大，把表现分成各种等级而奖励之。③所有一切都是为了追求利润，是否“最好”，利润是最准确、最全面的测试，利润能够告诉我们的客户如何评价我们的产品和服务及我们的效率。 利润挂帅永远不会错 要的是结果而不是方法 成本要严格区分策略性与非策略性成本：策略性是指直接涉及并提高利润基线的所有事情；非策略性成本指的是经营所需，但又不直接涉及利润的所有成本。就策略性成本而言，我们的花费要高出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花。而对非策略性成本，要像剔肉一样无情的剔除非策略性成本，使之只剩下骨头。 不要过于定量化 不要过分授权，也不要大权独揽 不要无限度的满足客户的需求，向消费者（或客户）提供他们愿意为之付钱的那些东西。 时间可以分为策略性时间与非策略性时间，前者指的是用于增加利润的做工时间；而后者指的是按程序要求疲于奔命，而又不产生利润的时间。 制造危机感 把文化变成行动 2．削减成本 把每一项成本看成必须加以消灭的魔鬼 先砍成本，后提问题 建立裁决制，非谈判性预算 如果对预算有什么问题，让下属直接去问公司的最高决策者 没有什么成本可以小到忽略不计 伤害最小的削减成本的方法是勇敢的管理采购与服务价格 不要让采购员与供应商谈价格 设立砍价专家 向供应商宣布冻结甚至削减价格 经常性采用竞标的方式采购 在供应商说“不”时，反复攻击之 购买产品的预算砍掉15%，购买服务的预算砍掉30% 了解你的竞争对手采购的价格 削减购买物品和服务的数量 研发也是需要进行预算控制的 削减日常开销 有效的限制员工使用电脑的时间与使用电脑的习惯 严格控制办公面积 自己签所有的支票
浅谈中小企业如何控制成本
浅谈中小企业如何控制成本 摘要：一个企业要想很好地发展首先要做的是合理控制成本，把每一分钱合理有效地控制。现代社会许多企业都喜欢时后算账却忽略了事前控制，这样就造成了很多不必要的损失和浪费，所以一个企业如果没有合理的控制成本那么是不可能很好的发展的 一成本控制的概念 成本控制是指在经营活动过程中概括成本计划具体制定原材料、燃料、动力、和工时等。消耗定额和各项费用定额，对各项实际发生的成本、费用进行审核、控制并及时反馈实际成本与标准成本之间的差异及其原因进而采取措施以保证成本计划的执行。 二、传统成本控制存在的问题 传统的成本控制是以节约为降低成本的基本手段.而从现代成本控制的角度出发我们不难发现.成本降低是有条件和限度的.在某些情况下控制成本的费用.可能会导致产品质量和企业效益的下降.因而这种成本控制不是一种科学的方法.在科学技术快速发展的今天.企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的.企业更多的应是合理控制.从而产生出更大的收益.也即相对降低成本.从而提高成本效益. 三、成本控制的原则 1、经济原则 （1）经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。（2）经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。 （3）经济原则要求贯彻“例外管理”原则。 （4）经济原则还要求贯彻重要性原则。 （5）经济原则要求成本控制应具有灵活性。 2、全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。 3、责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。 四、成本控制的重要性 1、提高产品质量。产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一。是企业生存、市场销售的体现。为了更好的发展企业必须狠抓产品质量，减少废品损失，提高产品合格率。在各生产环节中，严格把握质量关，生产出用户满意的产品。 2、提高劳动生产率 提高劳动生产率是降低产品成本的重要途径。劳动生产率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本中的工资等费用降低。要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产职工进行必要的培训，提高企业职工的素质。
有效提高企业利润的途径【会计实务经验之谈】
从业二十年的老会计经验之谈，如果觉得有帮助请您打赏支持，谢谢! 有效提高企业利润的途径【会计实务经验之谈】 1、经营方针和企业领导的作用在经营活动中，企业领导首先必须为企业和员工指明将来发展方向和发展蓝图，最直接的办法就是制定一个明确的经营方针。企业领导的作用除了制定经营方针之外，还负有在企业的所有相关方面贯彻落实经营方针的责任，这包括企业领导身体力行、率先垂范去实践这一方针，并深入第一线(或其他办法)经常性地确认员工和其他相关人员对经营方针的理解和执行情况。 2、顾客和市场的理解和对应企业必须有一套良好的顾客信息管理机制，通过有效的办法把握和了解市场的动向、顾客的要求和潜在的需求。从市场上反馈的用户不满和用户投诉也是顾客需求的重要部分，及时认真地解决他们的问题，并把他们的不满和意见反映到新产品的开发和生产过程中去，是提高顾客满意度的有效办法之一。另一方面，与顾客保持良好的关系和不断提高顾客满意度的努力都是改善企业经营品质的重要内容。 3、经营战略、经营计划的制定和展开经营战略和经营计划不仅要指出企业经营的财务目标，同时还要就顾客满意度改善、品质改善以及实现社会责任等方面作出规划。为了达成企业经营战略和经营计划，还要明确企业当前和未来的重要经营课题并提出对应经营课题的方向和计划。企业内的各个部门(必要时还有合作伙伴)要根据经营战略和经营计划制定相应的部门方针实施计划书。 4、人才培养和员工满意人才培养和学习环境创造的目的就是要造就员工的自主性和创造性。只有充分发挥他们的主动性和创造性，顾客满意和经营品质的改善才有可能。为了达成顾客满意，首先要做到员工满意。为员工提供广阔的施展空间，创造良好的学习、培训和不断提高的环境是提高员工满意度的关键。 5、程序管理和持续改善好的工作过程和工作程序产生好的结果。为了保证工作的质量必须对工作过程、程序进行有效的控制，即对所有工作实施标准化和程序化管理，并确保工作标准和工作程序的有效执行。另一方面，为了应对市场和顾客需求的变化，我们必须建立一套有效的机制，经常性地对工作和工作程序的必要性和有效性进行评价和改善，不断提高工作质量，缩短工作和
中小企业发展面临的困难及对策
中小企业发展面临的困难及对策 汤振军 中小企业一直是最富活力的经济群体，也是推动经济增长，促进就业的重要力量，但今年以来，中小企业面临的困难便引起了众多关注，虽然根据2011年6月18日，工信部等4部委发布的新的中小企业划分标准，中型企业营业收入划分的上限从5000万元到20亿不等，这在三线城市已经可视为很不错的企业，日子过得并不是那么艰难，但大部分的小型、微型企业和刚跨过小型企业门槛的部分中型企业（以下简称为小企业）仍是真正意义上的困难户，面临着比以往更为严峻的压力，本文希望指出这些问题并提出抛砖引玉式的解决办法，以帮助这部分中小企业健康发展。 中小企业的困难:三大压力 第二次经济普查资料显示:截至2008年底，中小企业已覆盖了国民经济行业中除石油和天然气开采业、烟草制品业两个行业以外的37个行业大类、255个行业中类和342个行业小类,在国民经济中占据着非常重要的地位，株洲市天元区的中小企业有326家,对区里的财政收入、促进就业、科技成果等方面发挥着重要的作用，但目前受外部和内部环境影响，还存在着各种问题,导致生存和发展空间受到了很大制约，归纳来说,天元区中小型企业面临着以下三大压力: 三大压力
一、融资压力 资金不足一直是困扰小企业发展的头号问题，本来在正常的经济环境下小企业就面临融资困难的问题，一遇到政策紧缩，融资就难上加难。解决小企业融资难的口号也提出很久了，但一直未得到根本解决，笔者以前也是从事银行信贷一线工作的，也经常与银行人员谈论过中小企业贷款的问题，他们很直白地告诉我：同样的程序、同样的手续，同样的时间，做10笔中小企业200万元的贷款才抵得上做1笔大中型企业2000万元的贷款，但放贷工作量增加10倍，管理工作量增加十倍，尤其现在是信贷终身责任制，由于中小企业抗风险能力差，经营失败的可能性大，因此对小企业放贷的风险无论如何都比大企业大，对中小企业多放一笔贷款便使自己的职业前途多一道风险，人都是趋利避害的，那么可想而知，这样吃力不讨好的事谁会做呢？除非有充足的抵押物或有担保公司担保，甚至还要加上一定的关系，但这些又正是大部分中小企业所缺乏的，于是，变成了一个难解的恶性循环。当然，别的融资途径也有，如民间高息融资，股份转让，上市融资等，但毕竟不是主流，难度同样很大。 二、成本压力 税收成本压力：在税收政策上，与大型企业相比，许多优惠小企业根本无法享受，在增值税方面，中小企业大部分都是小规模纳税人，增值税发票难以抵扣，实际税负增加；在企业所得税方面，现行所得税的名义税率是25%，大型国有企业和外资企业可以享受更多的税收优惠，实际税率并不高，而中小企业准予税
最新如何提高图文店利润
如何提高图文店利润
如何提高图文店利润 随着信息技术和网络科技的发展，图文印制需求不断发展。无论是个人还是企事业单位，文件处理和打复印需求都是有增无减。 但另一方面，目前来说，我国图文行业又存在着两大普遍现象： 1、许多大城市图文市场混乱，加之受到某些文印业主（国内同行称之为“文印蝗虫”）的价格竞争冲击，复印价格一路走跌，现已跌到1角、8分、7分，并且像癌细胞一样迅速向中、小城市蔓延。对于大多数的图文店来说，经营进入了举步维艰的境地。 2、超过65％的图文店无法制作专业水准的彩色名片，基本停留在蒙泰＋黑白激光的落后工艺，市场占有率急剧萎缩。 一方面图文店市场，客观存在着广阔的业务需求，另一方面同质化的竞争导致利润微薄，造成市场相应萎缩。 在这样的复杂背景下，我们怎样做才能提高图文店利润？小编为您指点一二。
首先，业务要完善。工欲善其事必先利其器，自身实力要跟上。 1、兼营广告文化公司基本业务 随着时代的进步，设备的先进化，各种店铺商户和单位开始对室内和室外悬挂的广告（展板）提出更高的美观性的要求，同时需求量还在不断增长之中，以前那种简单的用刻字机刻不干胶的广告（展板）已经基本被淘汰。所以一台中高质量的“写真机”已经渐渐成为图文店的必备设备，有这么一台设备后，可以承接下更多的活。 如果条件允许的话（比如会电焊技术或雇佣他人），图文店可以从事一些小商户的室外广告招牌的制作。当然对于那种比较大型的户外广告还是需要很长的一段路要走的，短期内还不可能实现。 2.综合开展影像业务 随着数码相机的普及，数码冲印也正在呈现良好的势头，虽说比前两年的利润要低一些，但还算是“中”阳产业，利用资金购置一台数码冲印机搞数码冲印也是一条很好的出路。 如果再购置一台可以扫描底片的高质量扫描仪和数码相机，那么我们常规图文店还可以进行普通的底片冲洗和证件照的项目。 3．晋级为数码图文店
中小企业赢取市场的6种方法!
中小企业赢取市场的6种方法！ 市场愈发难做让不少企业焦头烂额。 为什么？ 在当今同质化的产品、同质化的模式四处泛滥，许多企业的日子很不好过，在“三高一低”的现状面前，（即媒体费用高、终端投入费用高、人力成本高和企业利润低）的情况下，这几年不要说在全国做得有声有色、虎虎生风的品牌了，就是某个区域、某个局部做得象样些已经很不错了。 这时，就要靠好的营销手段来打开新的市场局面了。 现代企业的营销必须来源于品牌本身，要避免无中生有的夸大，天花乱坠的炒作，只要能够有效区隔你的竞争品牌，能够突显你的卖点而不牵强附会，同时极易被消费者接受，那就是好的营销。比如：我们可从品牌产品在包装上注重美感、突出现代艺术特点、加入时尚流行元素等，让产品时尚生动起来去吸引年轻人，从而建立起庞大的消费人群，摆脱国外品牌的围追堵截。 现在中国企业之间的竞争，已不仅仅局限在资金、产品和人才，而是以品牌文化为核心价值的整合竞争，包含了对自己品牌个性文化精确把握下的稳健执行：精确推广，更包含着对自我品牌文化基因中优缺点把握中的扬长避短，他们完全可以先从小市场做单点突破，围绕产品去做精、做深、做透，以加强品牌的传播和推广。 我们大多数企业规模还相对较小，尚没有强大的实力来做广告宣传，并不代表他们就无法成功运作营销，在其品牌中注入“精、气、神”是目前急需解决的问题。 在“眼球经济”时代，让产品特别是新面市的产品更吸引消费者的注意并唤醒他们的购买欲望是最最迫切的，品牌作为产品最重要的外部特征之一，往往决定着产品在消费者脑海中的去留命运，而它所创造的低成本、高附加值的竞争力是更为强大的。同样一种产品，品牌上的差别往往使其在受欢迎程度上截然不同，在产品同质化趋势日益加剧的今天，在产品个性化需求主导市场营销的时代，成功的品牌都有一个特征，就是以始终如一的形式将品牌的功能与消费者的心理需要连接起来，并能将品牌定位的信息准确传达给消费者。 蓝哥智洋国际行销顾问机构通过服务海内外客户发现，许多企业是缺乏准确定位的，总是习惯于“我们的产品是天底下最好的产品”自娱自乐自慰式工业化思维，忽视了用户的情绪情趣和情感，在经营过程中仅有狂热似的主观愿望，那也只会带来盲目的被动挨打结果，他们恐怕还没有真正意识到，这个市场最缺的是如何为客户创造价值，如何应对和防范风险，如何形成自身核心战略以及把市场做强做大的方法，同时包括团队的战斗力和整合力，根本就不缺产品，不缺项目。 中国企业产能过剩，产品同质化日趋严重，这是不争的事实，能否适应竞争环境，是企业能否生存的根本。企业如果想要生存发展，你的产品就必须能够吸引商家的眼光，这似乎是一种铁打不破的定律。 因此根据企业自身发展特点，制定出符合企业长期发展的战略方案，才是在激烈的市场竞争中使企业立于不败之地的决胜法宝。 著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，把战略规划视做企业的灵魂似乎不为过，信息多元化时代，营销应该不再是按照产品属性或类别来进行人群的划分，也不再是自成一体系的封闭式传播，而你的消费者在哪里你的信息就应该在哪里，要想取胜，就必须打组合拳。作为企业，一定要制定与企业相辅相成的战略规划，以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个企业，连自身的灵魂都没有，又何谈吸引商家的目光呢？
浅析如何提高企业盈利能力
目录 目录 ........................................................................................................................... I 摘要 ........................................................................................................................... I 1、企业盈利能力分析.. (1) 1.1 在经营方式上要追求灵活性，树立有效的经营开拓观 (1) 1.2在经营成果上要追求真实性，树立正确的效益观 (1) 2、我国企业盈利能力存在的问题 (3) 2.1从盲目追求权益资本筹资向合理筹资结构观念转变 (3) 2.2 从经验性理财决策向科学性理财决策观念转变 (4) 2.3从片面追求利润最大化向重视人才和促进技术进步的观念转变 (4) 3、提高企业盈利能力的策略 (6) 3.1筹资手段的创新 (6) 3.2投资手段的创新 (6) 3.3分配手段的创新 (6) 3.4资本运营手段创新 (7) 3.5 计算机应用及软件的创新 (7) 4、核心竞争力是提高企业盈利能力的战略实现 (8) 4.1培育企业的核心竞争力。 (8) 4.2领先于竞争对手的新理论 (8) 结束语 (10) 致谢 (11) 参考文献 (12)
浅析如何提高企业盈利能力 摘要 企业的盈利能力，是指企业利用各种经济资源赚取利润的能力。它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现，企业经营的好坏都会通过盈利能力表现出来。因此盈利能力对企业来说是至关重要的。提高企业的盈利能力是企业的现实选择、目标。该如何来提高企业的盈利能力？是目前大多数企业管理者普遍头痛的一个问题。 本文通过分析企业的盈利情况及影响企业盈利能力的相关因素，使企业管理者在分析的基础上作出相关决策，改进经营管理，增加利润从而提高企业的盈利能力，使企业能更好的在市场竞争中生存与发展。 关键词：经营管理，创新，资产增值，盈利能力
公司经营策略 企业如何提高利润
公司经营策略企业如何提高利润
企业是依据市场的意图而存在的，它的目的是创造顾客、最终创造利润。 （1）利润是企业的命脉 我们国家的经济正从计划经济慢慢地向开放的市场经济过渡，在这样一个过渡和调节期内，需要我们在思想上尽早地建立起市场经济的概念，使企业真正适应市场的需要。检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。 现在国内有些企业喜欢把“做大”当成目标，喜欢当第一，如市场占有率第一、产销量第一等。也有些企业稍微在同行业中占有一定位置时，又实行多元化（指不相关联行业的多元化），要把摊子铺大，要做成大集团公司，其实“大”只是一个结果，并不一定在规模上能取得优势。如在1979年对中国投资的泰国正大集团经过几十年的发展，在中国投资的农牧业获得长足发展后，从90年代初又先后投资房地产、摩托车、啤酒等行业，但效益却不尽人意，逐年下滑，有的行业已告亏损。直到1998年初，正大集团才表明放弃多元化，又回归其最初投资的农牧主业。同是在90年代初，万科企业股份有限公司却在“瘦身”，将与主要产业无关的企业全部出售。万科由多种经营选择了房地产，又由房地产选择了住宅，住宅又选择了中档以上的住宅，中档以上的住宅又选择了城郊结合的住宅。通过“减法”，万科做强了。 因此，对一个企业来说，重要的不是它涉及行业的多寡，而是其竞争力，最重要的是其核心竞争力。竞争力泛指一个企业在激烈市场竞争中的综合能力（包括市场拓展力、产品创新力等）。而核心竞争力是指企业在同行业中所具有专业性最强的竞争力。核心竞争力强的企业往往很“专一”，不一定是大企业，而是最有希望、效率高、适应市场快的企业，其最重要的标志就是企业的利润。 美国财星顾问集团的总裁史蒂文·布朗在总结了自己的经验和教训的基础上，十分精辟地指出了忘却利润的重要性是企业管理者常犯的八种管理错误之一。企业的每一位管理者都应该竭力防止利润的下跌。管理者只有不断地提醒职员注意他的个人活动与公司的因果关系，才能确保利润不致下降。 案例：佳能公司重新定位，利润为先 当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。 从图表中我们可以看到从97到99年，它的利润始终在下滑，新的CEO 御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以为利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从99年到2001年，利润稳步增长。
中小企业的本质特征和利润操纵原因分析
中小企业利润操纵之原因分析 简介：中小企业利润操纵的原因是多方面的，本文从中小企业的本质特征以及内外部经济环境因素两个大的方面对中小企业操纵利润的原因进行了分析。 一、中小企业的本质特征与利润操纵 1. 所有权与经营权的统一性与利润操纵 按照我国现行中小企业划分标准，国有、集体中小企业、个体私营企业、乡镇企业、民营科技企业等均属中小企业之列，它们中的大多数企业所有者与经营者浑然一体，企业行为目标与企业所有者目标高度重合。虽然说企业行为目标与企业所有者目标高度重合是中小企业最具“魅力”之处，也是其所具有的诸如市场竞争的主体、最富有活力、灵活变通等一切优点的“起源”，但是中小企业产权制度的不健全也是其一切弱点的“病根”。产权是发展的基础，因此中小企业追求长期利益的积极性可以归结为产权问题。正如张维迎（2002）所认为的，信誉的基础就是产权，而产权制度的基本功能是给人们提供一个追求长期利益的稳定预期和重复博弈的规则。中小企业之所以频繁出现披露虚假会计信息的事件，主要与我国的产权制度的不健全有密切关系。
在我国国家、集体所有制的中小企业中，由于国有股东责任人的缺位，形成经理层内部控制的中小企业治理结构。在这样的委托代理关系下，缺乏对国企经理的有效监督，中小企业的长远利益得不到保障。况且，经理人员的任免不是市场竞争的结果，而是由政府主管部门决定的，且他今年干得好了，明年可能又不让他干了。那么作为中小企业的现任领导人，就没有追求企业长远发展的动机。而广大的私营中小企业的产权制度是明确的，为什么大多也是追求短期利益呢？一方面也是因为他们感到他们的产权没有得到可靠的保障。既然产权是通过人的预期来影响人的行为，那么一个人即使有了法律上的所有权，但如果他预期这种所有权随时可能被剥夺，他也不会像真正的所有者那样行为。政府一方面在很大程度上授权给企业，这也意味着政府可以随时收回其授权，还可以随意干预企业的经营活动，使企业难以形成对未来稳定的预期。因此当广大中小企业普遍缺乏追求长远利益的稳定预期时，追求短期利益就自然是作为“理性经济人”的中小企业的最优选择。 2. 市场竞争机制的体现者与利润操纵 市场机制就是竞争机制，竞争者数目的多寡及其所占的市场份额决定了市场竞争的激烈程度。数目众多的中小企业及其所占有的较低的市场份额决定了其所面临的竞争必定是激烈的市场竞争。随着经济全球化的深入发展，一方面使国际间的经贸合作越来越广泛，一体化的市场孕育着无限商机，许多限制我国产品出口的贸易壁垒被打破，市场潜力快速增长，企业的发展空间随之扩大。同时，中小企业对外合作与交流的领域进一步拓宽，国际市场逐
上市公司利润如何分配
上市公司利润如何分配？ 公司的利润分配顺序如下： 1.弥补以前年度的亏损，但不得超过税法规定的弥补期限（税前利润）； 2.缴纳所得税。 3.法定公积金不足弥补以前年度亏损的，弥补亏损； 4.依法提取法定公积金和公益金； 5.提取任意公积金； 6.向股东分配利润。 上市公司税后净利润在偿还债务及相关孳息后就分配到股东权益中来，具体以公积金、公益金、未分配利润、股东红等方式存在。 他们之间是可以相互转化的，并不是没分红就少了你的权益，公积金转增股本等就是一种权益转化方式。 什么是公积？金公积金的用途有哪些？ 公积金是股东权益的重要内容，包括资本公积和盈余公积两部分。 资本公积是指由股东投入、但不能构成"股本"或"实收资本"的资金部分，主要包括股本溢价、接受捐赠实物资产、投入资本汇兑损益、法定财产重估增值以及投资准备金等 。资本公积的主要用途有两个，一是转赠资本，二是弥补亏损。 盈余公积是指公司按照规定从净利润中提取的各种积累资金。盈余公积根据其用途不同分为公益金和一般盈余公积金两类。公益金专门用于公司职工福利设施的支出，如购建职工宿舍、托儿所、理发室等方面的支出。现行制定规定，上市公司按照税后利润的5%至10%的比例提取法定公益金。 一般盈余公积分为两种： 一是法定盈余公积金。上市公司的法定盈余公积金按照税后利润的10%提取，法定盈余公积累计额已达注册资本的50%时可以不再提取。 二是任意盈余公积。任意盈余公积主要是上市公司按照股东大会的决议提取。法定盈余公积和任意盈余公积的区别就在于其各自计提的依据不同。前者以国家的法律或行政规章为依据提取；后者则由公司自行决定提取。公司提取盈余公积主要可以用于以下几个方面： （1）用于弥补亏损。公司发生亏损时，应由公司自行弥补。弥补亏损的渠道主要的有三条： 一是用以后年度税前利润弥补。按照现行制度规定，公司发生亏损时，可以用以后五年内实现的税前利润弥补，即税前利润弥补亏损的期间为五年。 二是用以后年度税后利润弥补。公司发生的亏损经过五年期间未弥补足额的，未弥补亏损应用所得税后的利润弥补。 三是以盈余公积弥补亏损。公司以提取的盈余公积弥补亏损时，应当由公司董事会提议，并经股东大会批准。 （2）转增资本，即所谓的"送红股"。公司将盈余公积转增资本时，必须经股东大会决议批准。在实际将盈余公积转增资本时，要按股东原有持股比例结转。
如何建立适合中小企业的销售渠道.
如何建立适合中小企业的销售渠道 中小企业在建立销售渠道时，常常被下列问题所困扰，如何建立适合于自己企业的销售渠道；提高自己产品的市场知名度及占有率；调动渠道成员的积极性；市场渠道价格问题；渠道成员的产品组 合问题；市场的稳定有序问题等，本文将对此作以详细分述： 一、渠道策略的选择 企业在确定所要选择的渠道策略时，首先要明白的是： 1、企业自身的情况，包括经营实力、产品组合、产品特点（该处是指产品不同于其它同类产品的优势），知己知彼、方能百战不殆； 2、企业产品的目标客户群； 3、企业建设渠道所追求的目标； 4、同类竞争对手的市场覆盖区域及其市场占有率； 5、同类竞争对手所采取的市场策略及其优缺点； 在了解和分析上述问题的以后，应该根据企业本身的产品特点选择相应的渠道策略。我们都知道渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。 一）、渠道的长度： 是指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。通常包括： 零级渠道：制造商——终端客户 一级渠道：制造商——零售商——终端客户
二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户 三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户零机渠道模式就是直接从生产厂家得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给厂商带来巨大的信息压力、管理压力、物流压力。现代技术的日益发展和网上贸易、物物流基础设施的建立完善和发展，使该模式已经突破了工业企业的范围，在日用消费品等领域出现良好的发展态势。渠道扁平化建设已成为大多数企业所追求的目标。其 好处在于成本较低，周转快，厂家对价格及市场有较强的控制能力，市场信息反映及时等，但同时对企业在人员管理、信息处理、仓储配送等方面要较高的要求。 后三种渠道统称为间接渠道，产品经若干渠道成员到达终端客户。它适合与那些周转次数较多，购买频次较高，目标群体广泛分布，购买方式多样等产品，以便使消费者能够随时、随地、方便、及时得到产品。间接渠道的缺点是渠道成员，周转次数较多，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难，对市场反映及控制等方面都大为滞后；其优点在于能够极大的提高产品的曝光率和上市率，尽可能的接触目标客户，提供购买机会，突破区域限制，实现网络密集，覆盖面广泛的目的。 二）、渠道的宽度： 指渠道每一层次中同类经销商的数量。主要有以下三种方式： 集中性分销：也称独家分销，企业在一定的市场范围内，选择一家中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时企业对中间商依赖性较强。 选择性分销：指企业在一定的市场范围内，通过少数几家最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是企业对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但企业需要注意怎样合理地界定区域、价格及市场问题。密集型分销：指企业尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中
有效提高企业利润的途径
有效提高企业利润的途径 1、经营方针和企业领导的作用在经营活动中，企业领导首先必须为企业和员工指明将来发展方向和发展蓝图，最直接的办法就是制定一个明确的经营方针。企业领导的作用除了制定经营方针之外，还负有在企业的所有相关方面贯彻落实经营方针的责任，这包括企业领导身体力行、率先垂范去实践这一方针，并深入第一线(或其他办法)经常性地确认员工和其他相关人员对经营方针的理解和执行情况。 2、顾客和市场的理解和对应企业必须有一套良好的顾客信息管理机制，通过有效的办法把握和了解市场的动向、顾客的要求和潜在的需求。从市场上反馈的用户不满和用户投诉也是顾客需求的重要部分，及时认真地解决他们的问题，并把他们的不满和意见反映到新产品的开发和生产过程中去，是提高顾客满意度的有效办法之一。另一方面，与顾客保持良好的关系和不断提高顾客满意度的努力都是改善企业经营品质的重要内容。 3、经营战略、经营计划的制定和展开经营战略和经营计划不仅要指出企业经营的财务目标，同时还要就顾客满意度改善、品质改善以及实现社会责任等方面作出规划。为了达成企业经营战略和经营计划，还要明确企业当前和未来
的重要经营课题并提出对应经营课题的方向和计划。企业内的各个部门(必要时还有合作伙伴)要根据经营战略和经营计划制定相应的部门方针实施计划书。 4、人才培养和员工满意人才培养和学习环境创造的目的就是要造就员工的自主性和创造性。只有充分发挥他们的主动性和创造性，顾客满意和经营品质的改善才有可能。为了达成顾客满意，首先要做到员工满意。为员工提供广阔的施展空间，创造良好的学习、培训和不断提高的环境是提高员工满意度的关键。 5、程序管理和持续改善好的工作过程和工作程序产生好的结果。为了保证工作的质量必须对工作过程、程序进行有效的控制，即对所有工作实施标准化和程序化管理，并确保工作标准和工作程序的有效执行。另一方面，为了应对市场和顾客需求的变化，我们必须建立一套有效的机制，经常性地对工作和工作程序的必要性和有效性进行评价和改善，不断提高工作质量，缩短工作和程序的时间周期，优化(简化)工作程序。 6、信息的共享和有效利用信息共享的目的并不是简单地让员工拥有这些信息，而是要通过这些信息让员工共享企业经营的价值观。企业要认真研究和解决为什么要收集信息，收集什么样的信息，如何保持信息的精度和鲜度以及怎样加工运用收集到的信息等等问题。
如何提高利润
要想提高利润，先提高成本 很多人都误以为要想提高利润，就要降低成本，似乎利润和成本是一对不可调和的矛盾。按照人们的“常识”来看，似乎成本越高，利润必然越低。为什么会出现这种集体性的思维误区？因为绝大多数中国企业家和经理人都不明白定价的道理，甚至根本不懂得什么叫市场营销，以为所有的消费者都是喜欢便宜货，所以大家拼命在降低成本上做文章，下功夫，各个行业出现了一轮又一轮的价格战。由于产品没有特色和差异化，同质化产品充斥市场，而作为购买者面对毫无差异化的大路货，只好用“低价中标”来选择供应商，这种恶性循环导致越来越多的人相信：价格低才是硬道理。我在讲课与咨询的过程中遇到最多的就是这个问题，很多人陷入了怪圈，难以自拔，企业虽然想提高利润，可是所做的一切却是在降低利润，到最后中国企业的产品竞争力越来越低，利润率更低，有些行业（如食品行业）甚至出现了劣币驱逐良币，直到整个行业集体沦陷为止。我们不妨从三个方面来探讨这个似乎没有解的难题，并给出解决问题的思路，供大家参考，这三个方面是原材料，人才和外脑。 首先看原材料问题，记得有一次讲课时，问一家生产大芯板的企业为何不采用环保胶，而采用含甲醛的胶来制作大芯板，损害消费者健康。那家企业的人是这样回答的：虽然他们知道用含甲醛的胶去制作大芯板会给客户的健康带来伤害，可是他们也没有办法，现在的大芯板利润率太低，100元一张大芯板，利润也就是5元钱。在制作大芯板的过程中需要用到大量的胶水，环保胶比含甲醛的普通胶要贵5－10元钱，如果企业用环保胶的话就没有任何利润了。这种说法有道理吗？没有！因为这家企业犯了一个严重的逻辑错误，以为用环保胶制作的产品售价与用含甲醛胶制作的产品售价是一样的，所以才得出了一个表面上合乎道理的“伪结论”。这样的问题绝不是一家企业的思维问题，这是绝大多数中国企业目前普遍存在的思维问题，我已经遇到过很多个。 试想一下，如果那家企业采用环保的胶来制作大芯板，如果那家企业能把甲醛的危害给客户讲清楚，就很容易提高20元－50元的售价，即普通大芯板100元一张，环保大芯板120－150元一张。因为只要跟客户算一笔帐就明白了：如果一个家庭装修房子的时候需要20张大芯板，买100元一张的含甲醛的大芯板是2000元，买120元或150元的环保大芯板是2400元或3000元，差别是400－1000元，这个差别意味着什么？意味着未来十年这20张大芯板会在房间里面不断释放甲醛，给全家人的健康带来严重危害，轻者免疫力下降，经常生小病，重者孩子会得白血病。大家可以想一想，治疗一个白血病的孩子需要花多少钱？除了钱之外，会给一个家庭带来多少痛苦和压力？难道这些痛苦和压力只值400元到1000元吗？这道算术题连一个小学生都会做，对不对？最多省了1000元，却可能付出10万到100万的代价。我坚信消费者是理性的，是通情达理的，只要企业能把道理说清楚，绝大多数客户为了自己的利益都会选择高品质的健康产品，这就是我经常讲的“恐怖营销”，对用户来说，恐怖营销提高了市场透明度，实现了优胜劣汰，对企业来说，恐怖营销提高了5元到10元的成本，却换来了15元到40元的利润提升。 到目前为止，绝大多数中国企业都是以物美价廉著称，通过大规模生产，压低工人工资，甚至降低排污标准来降低加工成本，结果是世界各地到处都是中国制造，却没有中国品牌。绝大多数企业家基本上都没有想过：自己公司的产品在哪些方面与众不同？有什么独到的个性？有什么差异化价值？有什么鲜明的特色？很多人还处于跟在别人后面亦步亦趋地仿
中小企业改善绩效与提高收益的十条建议
中小企业改善绩效与提高收益的十条建议当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。 经营企业的核心目标当然是为了利润。没有利润的企业怎么谈未来！没有利润的企业如何改善经营？ 企业必须要守住三个支点： 一是现金，这是企业的血脉。 二是人才，这是支撑企业的骨胳。 三是利润，这是企业生存的命脉。 当前，很多企业的利润正在递减、消失，其中不少企业已经由过去的盈利走向亏损，靠吃老本、靠银行输血、甚至靠借贷苦苦煎熬。企业利润到底去哪了？为什么？怎么办？ 在解决问题前，我们首先分析下，利润到底去哪了？ 一、企业利润流失的六大主因 1、营收减少。 当下市场萎缩，前景不明朗，客户都勒紧裤腰带过日子， 同时竞争加大，客户选择增多，企业营收自然受影响。 营业收入是企业的生命线。 2、成本上升。 随着房租上涨，生产过剩，原材料涨价，人工成本上升，企业 的经营成本也随之上涨。成本应该控制在合理的范围。 3、费用高企。
租金涨价，费用开支增多。浪费肯定是一种可耻。 4、固定开支。 传统企业的固定性支出多，从租赁、装修、购买设备到聘请员 工，全都是固定费用。固定成本越高，企业的负担和风险就越 大。 5、无序分配。 内部资源分配缺乏公平、高效的机制，要么过度分配，要么分 配不公，有的地方浪费严重，有的方面激励无力。企业的资源 有限，必须合理分配，而且要向高价值的方面倾斜。 6、税费负担。 随着新的社保政策落实，企业各种税赋、社保、国家规定的各种费用很高很重，企业承压巨大。 二、改善绩效提升利润的十条出路 1、全员经营。 中小企业要做到90%以上的员工都来直接参与经营，要带来直接的经营价值。 不能创造经营价值、客户价值的岗位，要么精减、要么转型、要么调岗。 2、预算管控。
浅论如何提高风电企业的盈利能力
浅论如何提高风电企业的盈利能力 摘要：对于风电企业而言，提高盈利能力，其根本在于：人筑巢引凤吸引专业技术人才，加大培训力度，以奖励和考核为准则，以发电量考核奖励为主，提高员工的积极性和执行力；机通过设备消缺、技术改造等形式，提高风机的可利用率，减少备件库存；环应用新技术、新科技，降低工程造价。利用国家政策形式，做大做强风电企业，强化企业盈利能力。 关键词：盈利能力，人，机，环 1 引言 风能作为一种清洁的可再生能源，越来越受到世界各国的重视。其蕴藏量巨大，全球风能资源总量约为2.74×109兆瓦，其中可利用的风能为2×107兆瓦。比地球上可开发利用的水能总量还要大10倍。中国风能储量很大、分布面广，仅陆地上的风能储量就有约2.53亿千瓦。我国风能资源丰富，可开发利用的风能储量约10亿kW，其中，陆地上风能储量约2.53亿kW（陆地上离地10m高度资料计算），海上可开发和利用的风能储量约7.5亿kW，共计10亿kW。随着世界经济的发展，风能市场也迅速发展起来。2009年全球风力发电新增31%，共增加37500兆瓦新装机容量，全球总装机容量达到157900兆瓦的新高峰。风力发电是通过风能转变为电能实现发电，因此风力发电与常规的水电、火电等常规电源相比，其发电能力几乎完全由风的大小、强弱而定，必然具有“风”的间歇性、波动性、随机性的特点,电力系统的特点是发电和用电必须同时完成，在风电出力间歇性的情况下，必须要有相当规模的水电、火电等常规发电厂参与电力系统的调峰、调频和调压，才能保持整个电力系统连续、稳定供电。 2 风电企业的现状 风电企业的持续增长，主要来源于世界主要市场积极的国家能源政策。在中国，国家发改委在2009年发布了《关于完善风力发电上网电价政策的通知》，按风能资源状况和工程建设条件，将全国分为4类风能资源区，相应制定风电标杆 1
略论如何提高中小企业的发展能力
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/261284328.html, 略论如何提高中小企业的发展能力 作者：高红军 来源：《中国·东盟博览》2013年第09期 文章编号：1673-0380（2013）09-0049-01 在我国大力发展市场经济的进程中，中小企业如何在竞争激烈的经济环境中生存下去，成为每个企业必须考虑的课题；在加强成本管理、质量管理的同时，更要加强资金管理、风险管理和技术创新，全面提高中小企业自身素质和抗风险能力；在社会经营环境和市场化高度发展的今天，只有提升企业的盈利能力和生存能力，才能使中小企业在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。 一、目前中小企业在经营发展中存在的问题 在中小企业的经营管理过程中，随着国民经济发展水平的不断提高，生存环境和经营环境的不断变化，企业经营的压力越来越大，特别是在后金融危机时代，面对市场的重新洗牌，企业的命运各不相同，单就现状而言，目前中小企业在企业发展过程中出现以下几方面的问题： 1、成本控制理观念落后，缺少战略眼光造成决策失误 在经营过程中，企业将成本和效益放在第一位，以利润最大化作为经营目标，但是在市场价格相对稳定的情况下，成本也是相对固定的，产品成本只能在保证效益和产品质量的有限空间范围内浮动，另外企业同样缺少战略成本的观念，没有“花钱是为了省钱”的理念，对成本投入和产出的关系缺乏系统的研究和推敲，加之成本统计方法陈旧，现金管理出现滞后现象，资金的流动性和周转性差，造成企业严重的财务负担；另一方面企业对国家在信贷、税赋等方面的优惠政策缺乏研究、利用不足，不能有效的利用政策降低成本；在产品销售决策上，企业未能及时了解和掌握市场与客户经营情况的变化，及时调整货款回收周期，出现客户快要破产时还在发货的极端情况发生，致使货款无法回收，给企业造成重大的经济损失，甚至成为压死骆驼的最后一根稻草。 2、产品局限于量和价的竞争，不注重产提升产品的品质 2.1、企业的长远发展要从增加销售收入、扩大经营规模、加速资金回笼入手。以市场需 求为导向，通过向市场提供质量可靠、功能完善的产品和服务，使企业的生产经营能获得更大的利润，但是部分中小企业将产生效益的重心放在产量和价格上，通过增加产量和降低价格来提高产品的市场占有率，以低价格和低成本占领市场，必然会导致产品质量的下降，形成恶性竞争和恶性循环的局面；其次，企业盲目的降低价格和提高产量，对产品的质量保证必然造成冲击，形成质量不稳或下滑，给企业造成不良的社会影响；另一方面，企业在对外签订合同时
中小企业盈利能力的分析文献综述
文献综述 课题名称：中小企业盈利能力的分析学生姓名：学号： 指导教师：职称： 所在学院：管理学院 专业名称：财务管理 年月日
据记载，财务报表分析的起源，始于19世纪末叶至20世纪初期之间。在起源初期，银行对财务报表分析仅以资产负债表为基准，分析衡量顾客的信用和偿债能力。1906年，基于信用分析的需要，企业在向金融机构申请贷款时必须附有资产负债表，但当时人们对资产负债表的认识还处于较表面的境界。20世纪初，亚历山大·沃尔在原有的资产负债表的基础上发展形成了比率分析体系、标准比率法与指数法，被称为财务报表分析的创始者。 1928年，华尔与邓宁在《财务报表比率分析》一书中首次提出了综合比率分析，被后世人公认为“华尔分析模式”，至今仍广泛应用于国际财务分析的实践中。 1998 年，Richard M. S. Wilson 在其撰写的《盈利能力管理》一书中，总结了多年来盈利能力管理的发展，并收录了对盈利能力管理的发展曾起到重要作用的重要文献。Wilson 将盈利能力管理定义为盈利能力管理是明确战略问题和所关切重点的一种成本管理方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。 20世纪90年代以后，日本盈利能力管理的理论界和企业界也开始加强对盈利能力管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的盈利能力管理模式--成本企划。这种盈利能力管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。 Theresa Libby（2001）进行参与实验，他通过与其他参照实验进行比较从而确定工作目标是否公平。结果表明，预算目标不公平性会导致工作业绩低下。Margaret Ponn、Chard Pike、Dean T Josvold在对我国香港的一家公司进行调研后发现，当有着共同预算目标的团队组织中出现不同的意见时，大家更愿意进行公开讨论，互相协调，找到解决问题的最优方案，这样的结果使得大家的团队意识很强，并且使预算的理念能够更准确得到贯彻，全员参与的形式提高了团队的工作效率，进而优化了预算的编制，使预算得到更好的贯彻执行。 综上所述，国外各时期学者将出现在不同时期的管理理论引入企业传统预算，将盈利能力管理与代理理论、社会心理学、管理学、经济学等相互渗透，形成新的盈利能力管理模式。在这些研究过程中，管理模式均是深入到预算编制与实行的具体。工作中，并且不再仅仅局限于企业财务，而从更宽的角度扩充企业预算，向决策靠拢，具有较强的应用指导价值。
如何利用财务提升企业的盈利能力-.03.25演示教学
如何利用财务提升企业的盈利能力？ 企业只有不断地获取利润，才有可能发展，获取利润的能力也就是盈利能力，盈利能力强的企业具有更优势的发展前景，盈利是企业的重要经营目标，是生存发展的物质基础，因而对于如何利用财务提升企业的盈利能力至关重要。 一、利用财务提升企业盈利能力的方法 （一）、提高企业盈利能力的方式 对利润的追求是企业最理想的价值目标。在市场竞争中，只有具备适当的盈利能力才能在市场上生存和发展。因此，提升企业的盈利能力是高层管理者经营企业的工作重心之一。 一般情况下，有三种方式可以提高企业的盈利能力：第一、通过产品创新或者成本控制来提高企业的销售净利率；第二、通过规模扩张或者改善内部运营水平来提高企业的资产周转率；第三、通过增加负债来提高企业的资产负债率。通过增加企业负债的方式来提高企业盈利能力的同时也增加了企业的财务风险，有没有合理的操作模式可以规避这种风险呢？ （二）、使用财务方法提高企业盈利提升的理想模式 当企业净资产收益率高于企业的融资成本时，可以通过提高负债水平来提高企业的盈利能力，代价是企业的经营风险也同时提高。通过财务方法来提高企业的盈利能力主要是从长期的视角来理解企业的资产负债率。
1、由于经济运行具有明显周期性，有高峰有低谷，这样就通过反周期操作来获得超额收益，从而提高股东回报。具体来说，就是在经济处于高峰时降低企业的资产负债率，以便度过接下来的经济下滑；在经济处于低谷时，提高企业的资产负债率，迎接即将到来的经济加速增长过程。 2、通过反周期操作的财务方法可以显著的提高企业长期的盈利能力，另外一个显而易见的好处就是长期而言，企业平均的资产负债率并没有显著提高。如果能够对经济周期作出接近准确的判断，则通过反周期操作企业的风险水平将低于资产负债率相同且保持恒定的企业的风险水平。 （三）、现实商业中的经典案例 1、巴菲特资本市场投资经验 巴菲特有一句很经典的话：在别人恐惧的时候你贪婪，在别人贪婪的时候你恐惧。巴菲特几个著名的投资案例都是在特殊的时刻以相对低的价格来完成的。譬如，在华盛顿邮报陷入困境的时候巴菲特对其进行大笔投资，在中石油H股1.3元钱左右的时候巴菲特再次出手，在本次金融危机面前，巴菲特又开始活跃起来。 通过一系列的反周期操作，才使巴菲特有可能获取超过正常水平的收益率。 2、李嘉诚商业市场投资经验 李嘉诚商业史上一个经典的投资案例就是在香港经济低迷时买入大量的房地产，然后在经济恢复正常时获得巨额的价差收益，为其