美世：GHER(中国)时装有限公司人力资源项目薪酬分析及薪酬策略沟通

美世薪酬体系设计专题一基本概念与术语_MP_201907

美世薪酬体系设计专题一人基本概念与术语

薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略附加价值业绩表现业务战略企业文化外部环境日常的薪酬管理薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率

基本工资Salary 薪酬 Compensation 报酬 Remuneration 奖励 Reward 总体薪酬 Total Compensation 薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障侧重补偿的物或款，包括货币形式与实物形式蕴含了payment和Reward 的概念，侧重经济上的 profitable 侧重于奖赏、报答、致谢的含义，一般包括感情方面的、知识方面及财务方面的多种报酬形式不仅包括经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身带来的满足感每月固定获得的现金部分包括基本工资、绩效奖金、津贴福利、退休保障、长期激励等通常用于高管薪酬或者中长期激励与总体薪酬类似包括薪酬的部分，还包括工作带来的趣味、挑战性、成就感、工作环境和企业声誉带来的个人满足等最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析

1. 综合查阅的文献，广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 2. 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等短期激励和中长期激励现金与福利的组合固浮比绩效挂钩机制等级数量等级内部纵向薪酬等级关系等级之间薪酬常用概念和基本术语薪酬结构横向薪酬构成元素总体薪酬战略和薪酬结构线

百度文库精品文档-2021年企业薪酬社会调查报告2篇2021-1-24

2021年企业薪酬社会调查报告2篇 2021年企业薪酬社会调查报告第1篇一、基本情况本次调查是调查企业2015年1月1日-12月31日期间企业人工成本、薪酬及最低工资政策实施效果等情况，使用2016年的调查软件，统计口径仍以2015年统计口径为准。二、调查时间安排 2016年6月28日-7月10日前企业自行统计汇总数据上传至薪酬调查数据系统及填报《企业职工工资情况调查表》；7月11日-12日企业将审核无误的数据及调查表报送至县人社局230室。三、调查企业户数安排全县60户。四、调查要求 1、请相关企业按时间要求认真完成调查任务。 2、相关企业准确填报各类数据，企业对数据的真实性负责。上报数据前企业要反复核对，进行逻辑性审核，确保准确合理。人社部门对该数据严加保密，不公开发布、不作为监察等证据使用。对不配合的企业，人社部门将进行劳动保障监察。 3、填报人员为企业财务人员或者人力资源负责人，以填报过2015年企业薪酬调查的数据人员为宜。 2021年企业薪酬社会调查报告第2篇全球领先的健康、财富及人才咨询服务公司美世正式发布了新一年度的《中国整体薪酬调研报告》。报告来自对近4,000家企业人员的整体薪酬调研反馈，其结果显示，2020年参与调研的中国企业有21%冻薪，而薪资增长率预计为5.2%（不含冻薪），包含冻薪的薪资增长率为4.1%。同时，报告显示2021年预计有7%的企业冻薪，中国薪资增长率预计为5.2%（不含冻薪），包含冻薪的薪资增长为4.8%。由此可见，尽管企业面临疫情后的诸多不确定因素的影响，但薪酬增长仍维持了在5%的区间内，与往年水平基本持平。这意味着中国经济正在步入新常态，而中国企业正在变化中不断优化，快速适应。 2020年，全球经历了新冠病毒疫情的考验以及随之而来的诸多连锁反应。据今年6月国际货币基金组织（IMF）公布的预测报告显示，今年全球GDP将萎缩4.9%，但中国仍有望实现1%的增长。同时IMF预计，2021年中国GDP增长将有望达到8.2%。当前，中国明确提出以国内大循环为主体，提升科技创新能力等绿色复苏经济战略。在这一战略引领下，中国消费品、高新科技等行业的薪酬水平也出现了逆势增长。美世薪酬调研报告显示，中国消费品行业2021年的整体薪酬涨幅将较2020年提升0.3%，而高科技、互联网和生命科学行业的薪酬涨幅均超过6%，高于2021年全行业平均薪酬涨幅。美世全球合伙人、中国区副总裁乔鲁诺表示：中国企业正在通过构建工作新常态，应对变化和挑战。疫情虽然对经济环境和企业运营带来了巨大的挑战，但却扩大了内需，加速了传统行业的转型，并且促进了企业的创新和优化。2021年，中国企业依然会面对诸多挑战。美世将与中国企业一起，以同理心取胜，在变化中前行。温馨提示：本公文可根据自己的实际情况进行修改使用，修改时注重公文的写作特点及要求：公文写作的语言以及特点。公文所用语言，要做到通俗易懂，有内涵。我们写一篇公文，不是为了展示撰写人的文学水平，而是要让我们写出来的东西，能够宣传国家的大政方针，能够讲明白企业的经营决策。就像白居易的诗，即使是布衣妇孺也能

人力资源(薪酬体系设计)

人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析

人力资源——薪酬体系设计及其管理一、主要内容 ●薪酬体系设计“八步法” ●三种常见薪资体系及其优缺点 ●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例） ●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题）二、薪酬体系设计八步法（一）澄清薪酬体系设计与优化的目的在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。（二）明确公司的薪酬战略与策略人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这

美世发布的薪酬调查报告分析

美世发布的薪酬调查报告分析美世作为一个世界领先的咨询公司，每年所发布的相关调查报告都是具有一定权威性的，同时对于各国各行各业的发展也有着一定的借鉴作用，通过这些薪酬调查报告可以了解经济的宏观发展动态，下面就和朋友们分享一篇美世发布的薪酬调查报告分析! 美世薪酬调查报告根据全球领先咨询公司美世的年度劳动力市场调查显示，亚太地区新兴市场在实际工资增长方面继续保持全球领先，工资增长率仅比金融危机前的水平低10%;相比之下，美国和欧洲的差距仍为 20-30%，xx年预测平均工资增长7.3%(相比之下xx年增长率为8.1%)，亚太地区几乎所有国家员工流动率达到两位数，引发雇主担忧，更多企业保持现有员工数，整个亚太地区雇佣节奏放缓。该报告指出，尽管该地区中某些新兴市场国家的工资增长率仍为两位数或接近两位数(越南、印度以及印度尼西亚)，但是由于这些国家中的通胀率较高，实际工资增长(按照工资增长率减去通货膨胀率计算)仍旧较低。例如，印度尼西亚xx年工资增长预测水平为9.4%;然而，由于预测通胀率(CPI增长率)为7.2%，实际工资增长率仅为2.2%。在诸如中国、印度尼西亚、泰国和越南等国家中，在过去的三到四年里，最低工资持续逐年增长，复合增长率达到12-13%。在整个亚太地区，xx年工资增长预计会高于通货膨胀率，因此该地区实际工资会出现正增长。

美世合伙人以及亚洲、中东和非洲地区信息解决方案和薪酬实践负责人PuneetSwani表示：“正确地看待增长率非常重要。尽管按照百分比来看，实际增长率对于新兴市场来说是个好消息，但是这些国家中的绝对工资水平与更为发达的市场相比仍旧较低。” 该研究同时还揭示，几乎所有亚太地区国家中人员流动率达到两位数(日本和韩国是例外)，这对雇主来说是个令人担忧的消息。尽管自愿流动率最近趋于稳定，但是不断上升的数字也意味着对替换成本带来了重大挑战，其表现为新加盟者工资水平更高以及相应的招募成本和生产率损失——所有这些都会对已经受到密切关注的整体运营成本以及利润水平带来不利影响。 “经过三年的时间之后，我们开始看到亚太地区的雇佣意愿开始发生变化，”Swani先生表示。“过去的三年中始终并未减弱的雇佣势头已经开始放缓。尽管十分之四五的公司仍在寻求增加员工，尤其是在新兴市场;但是与过去的几年中十分之六七的比例相比，这一数字已经下降了。从雇用水平最高的领域来看，销售和营销、技术/工程以及财务和会计职能部门继续名列前茅，”他补充道。调查表明，在该地区14个国家的8个当中，科技行业xx年预测工资增长水平与多数行业相比都是最低的;其中生命科学行业在14个国家的7个中预测工资增长水平都是最高的。

美世调研：人力资源管理成为企业全球业务的挑战

美世调研：人力资源管理成为企业全球业务的挑战随着企业发展成为跨国企业，它们面临着由不断提高的期望、不断增长的业务和跨地域使用资源和控制成本的需求所导致的共同挑战。这些共同的经历使得大量全球业务在企业的工作日程中占据了重要位置。美世通过回顾2006年的商业、学术和政府研究确定了这些全球业务挑战。之后，美世又对近400家跨国企业进行了一项调查，以此来了解它们如何制定应对这些挑战的重点以及这些挑战对企业的人力资源工作和员工管理造成的连带影响。特别值得指出的是，这项研究重在探究对整体薪酬计划产生的影响，而整体薪酬计划对于企业能否吸引和保留关系全球业务成败所需的人才至关重要。美世的研究表明，按重要性顺序列出的七大全球业务挑战包括： 1.形成收入增长 2.实现业务经营全球化 3.回应日益凸显的人才缺口 4.不断完善流程 5.控制成本和管理风险 6.提升员工敬业度 7.改变工作人口统计这些挑战的详细内容将在下文中做详细介绍，而增长和成本改善等相关挑战也将一并说明。收入增长和成本美世的研究显示目前绝大多数企业面临的首要挑战是形成收入增长。当企业寻求增加收入和控制成本及风险时，这一商业需要会对人力资源工作日程产生影响。参与调查的企业表示，为了应对收入增长这一挑战，人力资源部门会专注于加大录用关键人才和销售有效性的力度，而这两者在短期内都会转化为成本改善。从长期来看，它们需要优先制定薪酬和福利计划。在成本控制面，人力资源部门需要优先控制医疗保健成本、其它福利成本及其它可变成本，包括可变薪酬计划和外包非核心业务动。

各大龙头企业正利用整体薪酬方法来应对这一全球业务挑战。举例来说，整体薪酬方法可以将重要绩效推动因素作为薪酬计划的侧重点，根据业务结构和盈利模式来调整薪酬计划，奖励销售业绩和创新以及为关键人才提供培训，从而帮助企业带动收入增长。在降低成本和风险方面（收入增长的另一个对等面），整体薪酬战略的作用在于可以帮助企业减少或消除长期福利债务，减少无法推动业绩增长的员工所对应的固定成本。整体薪酬方法固有的管理实践旨在帮助企业控制全球范围内的风险和成本。总的来说，整体薪酬方法可以确保企业在人力资源方面做出精明的投资，从而实现回报最大化。人口统计和人才第二个重大的全球主题与员工队伍的人口变化情况有关。员工老龄化问题和高需求的核心技术人才的紧缺问题始终困扰着跨国企业。在这样的情况之下，参加调查的企业主要侧重于实行继任计划、制定灵活的工作时间、网罗全球人才以及为多元化员工队伍制定薪酬和福利计划。整体薪酬战略可以通过反映员工在生活和职业生涯中不同阶段优先考虑的不同事项来帮助企业应对挑战。举例来说，增强工作/生活平衡及员工多元化计划和推行灵活的退休计划。此外，旨在支持继任计划的培训和培养计划还可以帮助企业保持对长期业绩至关重要的关键机构性知识。借助整体薪酬计划，企业不仅可以推动和保留关键人才库，培养现有人才，还可以积极利用新的人才库，从而主动解决人才紧缺问题。要想取得竞争的胜利，企业人力资源部必须了解企业的雇主品牌价值，并将这一价值连同职业发展机会和物质奖励机会清楚地传达给潜在的新雇员。实现业务经营全球化参加调查的企业表示，全球化将继续是影响它们业务和人力资源战略、推动全球人力资源信息系统、组织重建和领导人培养的一个主要因素。如果企业制定支持它们特定的全球业务模式的薪酬计划，无论是通过服务本地市场、充分利用普通供应商来实现全球规模经济的业务模式，还是将工作转移到劳动力成本最低、生产效率最高的地区的业务模式，它们都会更加高效地运营。整体薪酬战略应当反映全球、地区及国家不同的优先考虑事项，并且应当包括对应全球及跨地域合作的全面、综合员工移动计划和薪酬计划。要想成功地执行这些战略，企业必须制定能够支持全球业务战略的全球薪酬管理流程和决策框架。提升员工的敬业度雇主意识到员工不再希望毕生只为一家公司工作，他们望可能会望在职业生涯中更换数次工作。企业可以通过调查了解员工的优先选择、加强激励机制和表彰计划、实行灵活的福利、更好地传达企业业绩和个人绩效来应对这一挑战。

2014 Mercer美式咨询薪酬报告分享

Economic Overview Global, Asia Pacific and China

World GDP and Inflation GDP goes up and Inflation goes down from 2013 to 2015 -2.0 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0 10.0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Emerging market and developing economies Inflation 9.2 5.4 5.9 7.3 6.0 5.8 5.5 5.2 Emerging market and developing economies GDP 5.9 3.1 7.5 6.3 5.1 4.7 4.9 5.3 World Inflation 6.0 2.5 3.6 4.9 3.9 3.6 3.5 3.4 World GDP 2.7 -0.4 5.2 3.9 3.2 3.0 3.6 3.9

Shift in Global Business Landscape Driving corporate growth in Asia Pacific Asia Pacific still leading the pack To cash in where the growth is today, and for the foreseeable future, Increasing focus on Asia Pacific 4.3% GDP growth 1.1% GDP growth 2.0% GDP growth Asia Pacific vs. Developed markets

企业员工敬业度的调查阅读答案

企业员工敬业度的调查阅读答案企业员工敬业度的调查阅读答案究竟什么样的员工更敬业？这恐怕是管理者最为关心的问题。日前举行的“ 2012江苏人力资源服务高峰论坛”上，江苏省南京市总工会、南京市社会科学院、南京市领航人才开发有限公司联合发布的一项调查显示，年轻职工敬业度更高。具体来说，敬业度最高的是16? 30岁的年龄组，41?50岁的中年组在敬业度方面的得分最低。按企业类型排序，民营企业、中外合资企业、其他类型企业员工的敬业度较高，国有及国有控股企业员工敬业度最低。近年来，国企的职位总是备受求职者青睐，为何当初挤破头进去的人敬业度反而最低？全球人力资源公司怡安翰威特敬业度顾问总监褚萧认为，国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。越来越多的研究发现，满意度高的员工不一定表现出高绩效。因此，企业开始关注真正与员工绩效有直接关系的因素，即员工敬业度。中国人民大学商学院组织与人力资源系主任章凯指出：统计显示，员工敬业度占前50的企业与占后50的企业相比，客户服务质量高86, 员工保留率高70,生产率高70,利用率高44,安全性高 78。

国企员工为何敬业度低？中国人民大学管理学院教授刘昕说：“这主要因为，大部分国企的绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大，绩效考核流于形式，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工，也无法通过减薪降职或解除劳动合同的方式加以处理。” 员工敬业度已经成为全世界公司最关注的问题之一。管理咨询公司合益集团的调研显示，2011年全球员工敬业度为66，中国员工的敬业度仅为51。中国员工的敬业度与巴西、俄罗斯、印度等几个“金砖国家”相比，是最低的巴西员工的敬业度高达73。褚萧认为，中国员工敬业度低有多方面原因：第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多人不甘于做现在的工作，急于寻求事业的成功；第二，国企的计划执行体系和模式，与员工受到的激励、创造型教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低；第三，我们的社会处于转型期，一代人创业后形成了一定的财富积累，年轻人可选择继续工作或继承财富享受生活，不如上一代人工作努力。 9 月25日，知名咨询机构美世发布《2012年中国人才保留实践调研》，结果显示，在中国影响员工敬业度的关键

地产薪酬调查报告1139342735

2010年房地产行业薪酬调研报告 1.调研对象名录及简介 2.1上海绿地西安置业公司上海绿地集团是中国500强企业和上海百强企业。集团资产规模已达85亿元。上海绿地集团西安置业有限公司成立于2004年，注册人民币1亿元，目前拥有“绿地世纪城”、“绿地国际城”、“绿地生态城”、“绿地九号官邸”四个项目，现有员工人数为210人。 2.2恒大地产西安公司恒大地产集团是集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的大型房地产企业集团，公司于2009年11月在香港上市。恒大西安公司成立于2007年9月，目前拥有“恒大名都”、“恒大绿洲”、“恒大城”三个在售项目，现在员工人数为200人左右。 2.3上海复地集团西安公司复地（集团）股份有限公司是中国最大的房地产开发集团之一，国家建设部一级开发资质企业，公司于2004年在香港上市。目前员工人数约41人。 2.4经发地产经发地产是西安经发集团下属的子公司，注册资金4亿元人民币。目前开发的项目有“白桦林居”、“白桦林间”等。 2.5天朗地产天朗地产集团是一家以经营不动产为主的地产集团公司，其下属企业有西安天朗房地产有限公司、陕西三爱实业有限公司、西安天朗物业管理公司。天朗地产集团所属的西安天朗房地产有限公司成立于

2001年，注册资本3000万元。 2.薪资结构比较绿地：基本工资+福利+季度/年终绩效奖金恒大：基本工资+福利+年底奖金复地：基本工资+岗位工资+福利+年底奖金（13薪+销售奖）经发：基本工资+岗位工资+绩效工资+福利+年底奖金（双薪+年终奖）天朗：基本工资+绩效工资+福利+年底奖金（年终奖+总经理奖） 3.2010年西安地区房地产行业薪酬调查一览表西安地区10年房地产行业薪酬调查(年度总薪酬）

薪资调查报告怎么写

薪资调查报告怎么写 ?，同时听取劳动部门、国有资产管理部门的全面介绍和各市各产业工会的汇报，分别召开部分企业经营者、劳动工资负责人座谈会、企业工会主席座谈会、企业一线职工座谈会，以及对部分一线职工进行个案访谈和对部分企业进行实地考察等，在全面了解情况的基础上，对企业职工工资收入分配问题进行了综合分析。现将调查研究情况报告如下：一、基本情况从全省来看，经过多年努力，以“市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，政府监控指导”为主要内容的新型企业工资分配和调控体系已经初步形成。虽然这种新机制还相当不完善，但从企业职工工资收入分配决定机制状况、企业现行分配模式及特点、政府对企业收入分配宏观调控情况来看，企业职工工资收入分配机制建设，正朝着适应市场经济的积极的方面迈进，主流是好的。 1、企业职工工资收入分配决定机制状况。调查表明，随着改革改制的推进，我省企业自主决定工资分配的权力逐步落实，过去那种大锅饭平均主义的分配制度和思维观念正在逐步退出，企业根据社会平均工资和企业经济效益自主决定工资水平的机制正在逐步形成。企业经济效益的增长，劳动力市场指导价位，对企业调整工资水平发挥了主导作用。职工民主参与工资分配，在企业决定工资分配中，也有了较多的思想基础。调查显示，因企业效益增长而提高工资的占54.8，

有61.7的企业在招聘职工确定工资或调整职工工资时参照劳动力市场指导价位。企业决定工资分配时，31.1的企业认为“经营方应当听取了工会或职工代表意见后决定”，59.7的企业表示“应当由企业经营方与工会或职工代表协商决定”，两项之和是90.8。有54.8的企业认为职工参与企业分配最有效的方式是“职工代表大会”，23.8的企业认为是“集体协商”，两项之和是78.6。另外问卷还显示，75的企业在因各种原因需要降低职工工资时，遵循了“经营方与工会或职工代表协商决定”的程序。从不同所有制企业看，职工民主参与工资分配的方式不同。国有、集体企业工资调整方案一般都由职代会讨论通过后施行;部分私营企业和其他类型的企业通过建立职代会制度和平等协商集体合同制度，在工资分配上发挥了一定作用。统计表明，83.3的职工认为，工资集体协商在企业工资分配中“作用很大”或“有一定作用”。 2、企业现行分配模式及特点。绝大多数企业改革工资分配制度，实行了按劳分配和按生产要素分配相结合的分配模式和以岗位工资为主、一岗一薪、岗变薪变的工资分配制度，少数具备条件的国有企业，实行了工效挂钩、依据“两低于”原则自主决定工资总额的办法，约占总数三分之一的企业实行了经营者年薪制。在各类企业中，最基本的工资支付形式是计时工资，以计时形式领取工资的职工占90.9，以计件形式领取工资的占9.1。问卷统计，在8小时之内能够完成规定劳动定额的职工占88.8。企业现行工资分配制度突出了技能、管理等生产要素的工资薪酬占有份额，收入分配明显向技术岗位、管理

美世咨询-人力资源高效的薪酬体系讲义PDF

2004年7月
高效的薪酬体系美世咨询
北京
"一个组织如何有效地吸引,激
励和管理其人力资源已经成为企业获取长期竞争优势的最重要的资源.
2003, Mercer Human Resource Consulting LLC
Mercer Human Resource Consulting
July 2004

从战略的角度看待人力资源管理
Mercer Human Resource Consulting
July 2004
从财务的角度看HR…
人力资源方面的投入接近收入的36%...
Source: 2002, CFO Research/Mercer study
…但只有16%左右的CFO表示他们对于人力资源的效率有一定理解
Mercer Human Resource Consulting
July 2004

… 因此,公司都在考虑转换人力资源部门的角色…
US §¨ b 进开 Canada 13% Latin America 11% Europe 9% Asia 7% Australia 9% 75% 7% 74% 12% 75% 9% 76% 9% 62% 14% 25% 50% 8%
美世全球的调查表明, 越来越多的公司考虑转换人力资源部门的角色
为什么?
为了能够适应更激烈的市场竞争
Source: Transforming HR for Business Success, Mercer Human Resource Consulting, 2003
Mercer Human Resource Consulting
July 2004
有些公司通过横向比较衡量人力资源管理是否有效…
…通过与类似公司比较宏观数据,衡量人力资源管理的有效性 …确定人力资源决策的重要参考数据
为评价人力资源管理有效性提供依据从宏观角度发现值得研究的问题找到与同类公司的差距
Mercer Human Resource Consulting
July 2004

最有效的薪酬体系设计方案

最有效的薪酬体系设计方案【最有效薪酬体系设计方案】薪酬设计是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略：薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平市场协调策略：又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略：即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。薪酬设计的工资比例薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%; 中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%; 高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%; 销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。薪酬设计纲要职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求

某知名咨询公司做的建设银行人力资源管理咨询项目全套资料培训组织管理体系优化建议

2006年2月中国建设银行培训组织管理体系优化建议（修订稿）

目录 1.关于本文 (2) 2.建设银行培训组织管理体系现状分析 (3) 3.其他企业培训管理体系的组织方式的借鉴 (5) 4.建设银行培训组织管理体系优化构想 (8) 5.附录：建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲 (11)

1 关于本文本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查和培训管理人员访谈等相关研究的基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。主要内容包括： ?建设银行培训组织管理体系现状 ?其他企业培训管理体系的组织方式的启示 ?建设银行培训组织管理体系优化构想 ? ?本文仅对培训组织管理的主要功能和培训管理中心的重要岗位的设置进行了建议，未对人员配置和下属机构的岗位设置进行分析和建议。

2 建设银行培训组织管理体系现状分析 1．组织结构下图呈现了建行培训责任体系框架图。从结构上看，建行的培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下，由管理和实施两大功能组构成。但从调查中了解到，因为人员配置和机构方面的原因，总行培训工作领导小组尚未真正担负领导作用；计划中的培训管理中心仍然是目前人力资源部的培训处，作为管理中心的职能也未能有效发挥。此外，企业培训的重要因素之一的开发功能在组织结构中没有得到有力体现。 2．人员配置对全行截至到2005年12月底人力资源专业条线，尤其是培训职能人数的统计，结果如下：（1）全行人力资源管理岗位从业人员3280人，总行人力资源部54人，共3334人。约占全行总人数（305000人）的1.09%。（2）培训职能的人数共计496人，其中 –总行人力资源部培训处在岗7人， –高级研修院（总行党校）在岗6人，

美世薪酬体系设计专题三薪酬构成设计_MP_201907

美世薪酬体系设计专题三人薪酬构成设计

目录01构成要素设计 02长期激励设计

基本工资 (COMP1) 现金总收入Total Cash (COMP3) 整体薪酬Total Compensation 固定现金收入Guaranteed Cash (COMP2) 福利Benefit 长期激励Long-term Incentive 浮动收入（奖金）Variable bonus 津贴Guaranteed Allowance 基本工资Base Salary

年度基本薪酬(COMP1)——年度基本薪酬是年度总现金中的固定工资部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能年度固定津贴——年度固定津贴是年度总现金中的固定现金补贴部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定薪酬(COMP2) 年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。年度总现金(COMP3)是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。年度基本薪酬年度浮动薪酬年度总现金 + = 年度固定津贴 + 年固定薪酬(COMP2) COMP1COMP3

固定固定浮动浮动 Paymix （固浮比）是固定现金收入与浮动收入即（奖金、提成或年底分红等）之间的比率。关注点：如何有效地激励员工创造业绩？ ①浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映②通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素①例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高构成要素设计固定与浮动的选择

华润集团广州公司薪酬体系设计(DOC 58页)

华润万家集团广州公司薪酬体系设计设计时间：2010/10/20-2010/11/30 设计小组：华润万家集团广州公司薪酬小组小组人员：组长：何丽仪副组长：叶肖明组员：欧剑萍，易家颖，张燕莉，黄冬梅，黄鹏，王昱斐，朱敏霞，蔡泽文设计目的：建立合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性；提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长；为响应华润万家集团总公司提高整体竞争力，争做行业先进者，争取达到总公司销售利润同比增加..％的目标，大力发挥人力资源的作用，提高员工的工作满意度和对公司的忠诚度，增强整理凝聚力。设计流程： 1、小组人员通过培训全面了解行业情况和本公司情况；（10/10/20-10/27） 2、进行薪酬调查：通过向公司三个不同层次员工发放相应的问卷以及采访进行薪酬调研；（问卷附在本体系后面）(10/10/28-11/05) 3、调研资料整理、分析；（10/11/09-11/15） 4、进行薪酬设计，拟定设计初稿,交由总经理及相关人员审核；（10/11/16-11/30） 5、收集反馈信息，对薪酬体系进行修改，不断完善。（10/12/01－12/09） 6、开始试行。（10/12/10）

一、外部环境分析影响零售业企业薪酬水平与结构的外部环境因素有很多，包括国家经济形势、宏观经济政策、通货膨胀率、劳动力市场状况、行业分析、地区及行业工资水平、当地生活指数、法律法规等等。 (1)、国家经济形势产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，二者相互作用，相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就愿意也有能力对员工支付比较高的报酬。反之，如果产品和劳务市场遇到了经济危机等负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。中国自改革开放以来，经济形势一直呈现上升的趋势。就近期来看，2004年到2009年，我国ＧＤＰ分别比上一年增长9.5%，10.4%，10.7%；而广州地区的ＧＤＰ，也分别同比增长15.0%，13%，14.7%。从数据上可以看出我国目前的良好的经济发展形势。（2）、宏观经济政策在中央经济工作会议上，中央提出要继续加强和改善宏观调控，确保经济平稳较快发展。要实行稳健的财政政策和货币政策，继续控制固定资产投资规模的过快增长。在落实加强和改善宏观调控的各项政策措施时，要充分体现区别对待、有保有压的原则；要发挥市场配臵资源的基础性作用，更加注重运用经济手段和法律手段；要不断调整投资和消费的关系，提高城乡居民消费能力，增强消费对经济增长的拉动作用。根据我国目前实行的宏观经济政策，可以看出国家对居民消费水平提高的重视。这对薪酬体系设计有重要影响。在当前宏观经济政策下，市场工资率将会有所提高。（3）、通货膨胀情况

公司薪酬的调研报告

公司薪酬的调研报告薪酬制度是现代企业治理中的一个重要内容，下面是爱汇小编给大家整理的公司薪酬的调研报告，供大家阅读! 公司薪酬的调研报告篇1 为了提供全面、深入、专业的市场参考，报告特别选取了市值(估值)前30名互联网标杆企业作为此次调研的对标群体(以下简称 Top30 )。在本次报告中，关于早期企业薪酬的七大核心发现，如：创始人年度总现金收入仅269,500元，远低于8大管理职能总监和8大资深工程师等，引起了业界的广泛关注。中国第一份面向早期企业的薪酬调研报告统计数据显示，过去几年国内创业热潮不减，早期企业和创业者的数量均达到数百万量级。进入20xx年以来，尽管中国创业公司数量增幅有放缓趋势，但在Q1，每天新成立的互联网创业公司仍达到1.54家，更多优秀的早期企业仍然在各自领域继续快速发展，并且持续获得资本的助力。目前在整个人力资源行业中，针对世界500强公司、BAT等大型互联网标杆企业的相关薪酬数据并不罕见，但对于国内真正创业公司的基石多达数百万家早期企业，它们的薪酬和激励数据却一直是一个空白。为了彻底解决困扰广大早期企业如何更有效地招人、用人、留人等人才战略难题，华创资本、经纬创投、创新工场、真格基金、北极光创投、红杉资本、顺为资本7家顶级VC，联合全球领先的人力资源管理咨询机构美世，首次发起面向互联网早期企业的薪酬调研，在权威性和覆盖性上都为早期企业树立了行业标准。值得一提的是，此次报告专门针对早期企业的发展特点，特别是不同阶段人才岗位的不同需求，定制了全新的薪酬调研模板。在调研正式启动前，出品方举办多场线上线下宣讲会，让所有参与调研的早期企业都深入了解调研意义和方法

公平的薪酬体系

公平的薪酬体系各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。 ——企业与员工共同的需要 2002年5月马来西亚，一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题?引起了众人的好奇。公平理论认为，人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公

式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。最常见的薪资给付不公平 1．平均主义不公平由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。 2．市场比较不公平有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，?美世的专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位?但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争性调整。

3．差距不合理不公平差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”给他干，使他再也不能忍受，愤而“立誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。 4．模糊工资不公平 “给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或年度性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。

海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE）企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（Hay Group）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。