方太营销策略

一、方太营销简便策略要创新一种成功的营销模式，必须要找到最佳的机会点和切入点。任何变革，都是一种创新，一种基于现有资源和手段已无法支持企业进一步发展的基础上的改革和调整。在不同的阶段企业需要设计不同的营销渠道结构。与时俱进，方能步步为“赢”。 1、关注销售渠道的变化面对市场经济的种种变化，方太改变了一些观念。第一个观念就是资源总是有限的。按照日本管理学家的说法，家族企业要保证永续经营，必须保证10%的利润。但是资源总是有限的，怎么办？可以采用“二、八”原则，把有限的资源投入到关键的地方。二是凡事不能走极端。一方面公司总部要掌握政策的平衡点，另一方面各地分公司要积极配合。三是做事一定要有计划性。四是弱势有时也会变为优势。现在大家都认为方太的促销是弱势，但从长远来看它是优势。五是公司总部要增强市场观念、市场意识。其次要调整一些思路。方太有很多优秀的销售精英，在以往的销售生涯中积累了很丰富的经验，但是这些经验很可能已经需要突破、革新，有的甚至要把原来的经验统统扔掉，有的要在原有经验基础上加上一些非常新的突破性的东西。原来的经验帮助你在过去获得成功，并不意味着还能指导你明天继续获得成功。 2销售员承包制的诞生营销在现代企业的重要性是第一位的。没有营销就不能产生品牌，没有营销企业就难以生存，现代经济现代营销。方太决策层认为，在企业刚成立时，如果采用当时行业强势品牌的传统做法——通过在全国各

大中城市设立分公司的渠道模式，企业根本无法承载资金成本、机会时间和创业风险等三大问题。根据企业的现状，当时只能采用短、平、快的渠道战略，迅速把产品铺到全国各地才是上策。在刚起步的的情况下，承包制诞生了。企业在起步阶段，在一定时间免费向销售人员提供产品（一般都有一定的现金或房产抵押，而且绝大部分是企业所在地的人），不提供别的其他什么东西，但谁能把产品卖了，就有重奖。同时，差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年中一并结算。这就是防台销售史上最初的销售员承包制。正是这种有最原始的看似粗放行的薪酬制度，在很短时间内把方太的产品迅速买到了全国各地。也正是这种最原始的薪酬制度，奠定了方太的品牌基础和遍布全国的近五十个分支机构的雏形。但是这种制度存在一定的弊端，于是在2000年方太进行了制度的转变。

3、“一厂两制”的分销模式继续依靠原有的模式，显然是无法支撑把方太打造成国内高端厨具第一的营销战略的，虽然可以维持经营两三 1

年。于是经过半年的全国市场考察和专家分析，方太决策层最终确定了“一厂两制”的分销模式，即把不适应企业发展的区域销售员承包制改制为分公司制，适应企业发展的优秀区域承包制继续保持。这样，那种粗放的“跑单帮”而拼命加价、捞一把就走的短期行为和现象就不会在频频发生，“自留地”的诸侯意识和“不受控制”的业务行为也会得到遏制，把客户资源“变公为

私”的“臃肿客情”就不会“重复昨天的故事”！但是，为了充分稳住渠道，以免产生大的“流血”，方太策略地公开明确：第一，企业不会也永远不会“一刀切”地改制，把销售员制全部改为分公司制；第二，“一厂两制”是企业必将长期坚持的营销模式；第三，只要销售员不触犯5条“高压线”，并能够与时俱进地完成公司下达的任务，公司将永远保留其合法性，并以合同形式明确下来。这五条“高压线”是：一是不做其他企业的产品，二是适度库存，三是不挪用货款，四是及时报账，纳入同一账户管理，五是销售完成率部落在末位。否则随时撤换。4、销售平台变革任何分销模式和业务模式都不是一劳永逸的，只有根据行业的特点、对手的现状、业态的变化以及自身的品牌、渠道现状和发展目标，不断的改革和完善自己的分销模式和业务模式，才能够在越来越激烈的市场竞争中真正立于不败之地。在企业的分销模式和业务系统无法支撑企业的持续发展的时候，就需要把现有的分销系统和业系统变革和再造，以适应企业和品牌的快速发展。方太再次审时度势，把自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，并聘请知名的咨询公司对方太整个分销系统和业务模式进行审计和整合。基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，更无法对抗国外巨头强大的分销管理系统和业务模式，方太把全国的集多种职能（品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等）于一身的二级法人分公司制调整

为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入DRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。

二、市场渗透策略 1、撬动市场的支点在营销中，如果你能找到一个支点，你就能撬动市场。你要从消费者那里寻找合适的定位。合适的产品定位就是撬动市场的支点。方太的“三性原则”给了我们有益的启示。对市场调验和产品开发，方太有个“三星原则”：一是消费者的可接受性。市场的消费群体对产品要有认同感和亲和感，市场的开发对产品的服务与技术水平要吻合；二是产品开发经营的有利性。市场消费水准要适应产品的价格、档次，企业有利可图，有钱可赚；三是创品牌促销的可持续性。市场不仅有现实的购买力，有足够的销售量，而且具有相对的稳定性，是企业有较长使其稳定发展的广阔前景。

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方太的销售人员把消费需求、消费结构以及同档次产品的对比等内容作为重点，加强与经销商的联系与合作，关注当地媒介，参加当地有关的展会，调差当地消费者的动向等。总之不放过每一个了解当地市场的机会，寻找适合企业自身特点和能力的信息，并及时反馈市场动态。企业则根据市场需求的变化，及时调整产品结构，扩大销售。 2、市场没有迟到者方太公司创立时，国内已有200多家吸油烟机生产厂家。方太属于吸油烟机行业名副其实的“小弟弟”。在这种情况下，方太要后来居上是很困难的。方太之所以敢进入这个市场，是因为对这

个市场进行了广泛的调差和深入细致的分析。这对方太在市场中的胜出有很大的帮助。有需求就必定有市场。经过对当时国内吸油烟机生产状况和发展趋势的分析预测，发太最终确立了“技术高档次、质量高标准”的后发制人的高起点战略。确定了战略，准确的市场定位就成为进入市场的关键。针对用户放映的市场上吸油烟机的缺点，公司联合了几位专家与工程师废寝忘食的切磋琢磨，最后确定了以“造型别致、运转宁静、绝不滴油、拆洗方便、安全省电”等六大优点为突破点。“技术高档次、质量高标准”的后发制人的高起点战略，为方太吸油烟机的“优生”奠定了坚实的基础。1996年方太投产第一年销售3万台，在国内贸易部统计的全国畅销品牌市场占有率排行榜中榜，方太榜上有名；1997年方太产销15万台，1998年达到30万台，市场占有率从投产时的最末一位跃居全国同行业第二位。3从市场中来、再到市场中去信息，是现代化商战取胜的至关重要因素。要获得市场信息，就必须进行市场调查。对产品进行改造一定要倾听消费者的声音。产品只有从市场中来，再到市场中去，才能被市场所接受。方太在推出完全克服了“六大弱点”、“罩电分离拆息更容易”的吸油烟机产品后，他们通过倾听消费者的声音，不断进行调整诊断，先后推出了电脑控制型、VFD显示型、煤气自动报警型和合适上海等地小厨房又又一定的功率和吸力的介于深型与薄型之间的“亚深型”等，不断不得进行自我抛弃自我更新。方太在市场行调查中发现，消费者把

注重产品的功能转向于注重产品的时尚、形象和品位上，抑制价格不菲的欧式进口塔式机逐渐成为时尚消费者的新宠。但调研信息同时也显示出：经济发达区、沿海地区等对此类产品的尝试率一直很高，只是一直找不到理想中的品牌。对此方太果断决策，投入巨资投入塔型机。经过半年时间的公关和技改，功率小、噪声大、吸力小的难题终于被解决，而且还增加一项免拆洗功能，及价格却只有进口品牌的一半。方太欧式机一上市就受到消费者的青睐。原来准备试售两个月的产品半个月就卖完了，而且各地公司都急着打款来申请发货。4、实施可行的市场可预测计划市场销量预测也是必不可少的。市场销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标，另一方面来自于竞 3

争的激烈程度，最后还要考虑企业自身的资源力量。方太计划几乎实际到各个方面，它的作用是不可估量的。真正优秀的企业能用脑子打仗，他们的计划不仅能准确地反映市场变化情况，而且还能对计划进行及时的调整。方太竞争策略方太的竞争策略明显主要表现为三大特点：产品策略上的“三专”政策，品牌策略上的“厨房专家”和渠道策略上的承包制-分公司-模拟办事处模式。1、方太的产品策略可以说，方太在厨卫行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司。方太把全部产品押在中高端市场，着有推动高端市场营销策略，在深圳、沈阳等地，通过多年的努力，形成了区域的竞争优势，从而也带

动了全国的“三专路线”的成功。所谓“三高”，是指专业、专注、专心的从事厨卫电器。这种定位在以性价比为杀手锏，以及多元化泛滥的中国市场上，可谓少有的远见卓实。事实上，其策略是成功的。然而其耐得住市场的市场占有率的诱惑和放弃中低端客户的定力却使得诸多对手既便是知道其成功，也望尘莫及。 2、品牌策略方太希望以产品设计、创新能力和品牌资产来筑造其核心竞争能力，以高附加值的策略带动品牌与利润的良性互动。在品牌上“厨房专家”的策略可以说深入了解了消费者的需求。方太在厨卫业算是理解了波特的竞争战略的思维，在品牌差异化和低成本的路线上，没有做骑墙派。方太总经理茅忠群所深知指出：“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太也不是一个急功近利的企业。”因此，方太明显选择了差异化竞争路线，而且将其进行到底。与国内大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”两个字在品牌中的内涵 3、渠道策略在方太的成功路线上，还有重要一条就是选择了一条独特的渠道模式。而这种模式恰恰与家电业渠道的发展相协调。在创业初期，方太需要的是一种能够尽快启动市场进入渠道销售而企业投入风险又不会太大的分销模式，这就是销售员承包制的诞生。进入1999年，经过近三年辛勤耕耘，方太已由96年的行业的末位上升至行业第二位，产销近4个亿。此时，方太的带有明显“包单帮”特点的销售员承包制已经不能适应公司的发展，于是开始向销售分公司的变革。2002年，市场竞争

进一步激烈，要求公司进一步进行渠道的变革。方太自己的竞争对手重新定位，把分销系统和业务模式重新进行审视和检讨，基于现有分公司制和销售员承包制已无法承载流通业态的深刻变化，把全国的集多种职能(品牌维护、销售管理、服务执行、物流配送和公关策划等)于一身的二级法人分公司制调整为专注于销售职能的实地虚拟办事处制，剥离和整合非销售职能，并引入BRP系统和第三方物流，实现专业化运作和管理。 4