华联超市物流配送管理模式评价

华联超市物流配送管理模式评价

摘要：华联股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。

关键词：连锁超市配送模式

一、我国零售连锁超市的现状

1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导

华联股份有限公司认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应

零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率

的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。

二华联超市物流配送管理模式评价：

1物流配送的设备设施；

近年来，华联超市已从江、浙两省延伸发展到向全国辐射，因此，将配送中心的建设更是放在首位。2000年8月华联超市新建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇一棵树7号地块。基地紧贴外环线，直连沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，南邻沪宁铁路南翔编组站，通向市区和向外辐射的能力很强。

新建桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。新建配送中心的占地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品库存能力60万箱；日均吞吐能力14万箱。

配送中心基地内部的环状主干道路宽20米，实行“单向行驶、分门进出”。配送中心的南北两侧，建有4米宽的装卸平台；站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，车厢抱垫板与站台面基本上处于同一平面，将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。站台上方装有悬挑8米宽的雨蓬，保证可一天24小时全天候作业。配送中心的中央空间，采用金属网架结构、上盖镶嵌统长型采光带的彩色夹芯保温钢板屋面，白天（包括阴雨天）库内作业时不需要人工照明。绿色非金属耐磨地面，装卸搬运作业时不起灰，确保了食品的卫生安全。

新建配送中心具有较高的科技含量。首先是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配货区，存放7000种整箱出货的商品。上面四层为储存区，用于供向配货区补货；在拆零商品配货区，拆零货架上放置3000种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。第二是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货卡车跟装卸工3人；现在，采用了笼车，卡车开到门店，由门店人员自己把笼车卸下来、推到店内。既减轻劳动强度，使用了笼车大大缩短了卸车的速度，原来一天跑两车货的，现在可以跑三车，提高了卡车的运输效率；同时，由于减少了装卸搬运作业量，既减轻了劳动强度，又降低了物流成本；再则，由于减少了搬运次数，使物流配送过程中的货损、货差大幅度下降。

2、物流配送的流程；

合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC分析，按三种类型的物流来运作。

储存型物流--这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到门店；中转型物流（即越库配送）--这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店；直送型物流--这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。

三华联物流配送管理优点评价：

1、降低配送成本

通过物流系统化，谋求物流合理化，降低物流成本，提高配送服务水平。

（1）物流成本是指各项物流活动所需的费用，它主要由以下部分构成：

·物流工作人员的工资、奖金等支出；

·物流过程中的物质损耗，如包装材料、人力、燃料等消耗，固定资产的磨损、修缮费等；

·运输、装卸搬运、储存等费用支出，包括仓库、场地的租金；

·商品在运输、保管过程中的合理损耗；

·固定资产投资需支付的银行贷款利息等；

·在组织物流活动中发生的其它费用，如办公费等。

（2）在商业企业里，物流系统的结构很大程度上受到销售的制约，而物流系统的结构状态又是决定物流成本的最大因素。这就是以销售部门为主体的物流成本机制。

销售政策的变化，将导致物流成本的改变。可以说，降低物流成本的责任，不仅仅在物流部门，而主要责任在销售部门。例如，“订货后多长时间内商品送到门店？”；“订货单位是箱还是包，拆零品种多少？”（与订货条件有关的问题）；“送货频率，即每天送货次数”、“紧急订货、突击发货配送”（要求小批量、多批次的配送问题）；“库存商品品种数及库存多少天的商品”（涉及商品周转期和缺货率问题）等等，统称为“顾客服务水平”。只有决定了“服务水平”，才能决定物流系统的应有状态。物流系统的状态一旦决定，物流成本的六、七成也就确定了。美国、日本等国的第三方物流企业就是根据客户要求的“服务水平（即档次”来定物流价格的。

（3）物流部门的责任，一是提供能满足客户需求的所有前提条件；二是研究开发最合理的物流系统，并维持该系统的经济效益，即负责以最低成本，维持一定程度的顾客服务水平。

（4）虚拟技术已成为降低整个流通成本的有效途径。例如在江苏南京地区，华联采用了“虚拟配送中心”技术，承担了南京地区所有直营店和加盟店的商品配送任务，大大降低了物流费用。

通常，南京及周边地区的门店，其要货的20%是批量较大的商品，华联安排由南京配送中心进货，门店要货，由南京配送中心的库存来配货；60%的商品品种多、较零星，均让门店透过虚拟配送中心的电脑库存界面“点菜”，然后由总部配送中心拣货、拆零、配货、运输到南京配送中心，再与前者的商品一齐配送到门店。

当然，剩下的20%商品由供应商直接送到门店。

2、提高配送服务水平

华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑。华联认为物流系统构筑的目的，就是提供能使门店（或客户）满意的物流服务。而影响“顾客满意度”的“物流范围项目”，大致可归纳为以下十个方面：

1、商品结构与库存服务；

2、配送过程如何确保商品本质；

3、门店紧急追加减货的弹性；

4、根据实际确定配送时间安排；

5、缺品率控制；

6、退货问题；

7、流通加工中的拆零工作；

8、配送中心的服务半径；

9、废弃物的处理与回收；

10、建立客户服务窗口。

本着让客户与门店满意的宗旨，华联做了大量工作，如采用机械化作业与合理规划，减少搬运次数，防止商品保管与配送中的损伤；通过计算机控制等手段

控制商品保质期；通过调查，制定门店追加减货条件。增加配送系统：“紧急加减货功能”；根据商场的销售实绩、门店的要货截止时间、门店的交通状况、门店的规模大小以及节假日等来确定配送时间等；并将采用“电子标签拆零商品拣选设备”，进一步扩大拆零商品的品种数（增加到4000种），提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要；以配送中心最佳服务半径250公里为基础，研究如何构筑华联超市配送网络体系等等。

3、依靠管理创新，提高配送中心运作质量

华联超市在构筑商品配送体系时深深感到：采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。

上海华联超市新一轮发展的目标是：到2001年，门店数达1000家，销售规模110亿元，销售利润1.2亿元。届时，华联超市的直营店与加盟店的数量之比为1：4，也就是说，物流工作的重点更要满足对加盟店的供货需求。

为了确保完成新一轮发展计划，必须实现企业物流的现代化。而“物流现代化”应具体体现在以下几个方面：

1、要科学地运用商品配送体系。

（1）要合理地规划商品物流流程；

（2）要建设高效率、低成本的配送中心；

（3）要尽可能采用先进的物流技术。

2、构筑高效率的物流设施。

（1）对配送中心的7项功能赋予新的内涵

例如，“储存”功能：连锁超市的优势之一是“统一进货、集中库存”。但它与储存仓库的功能截然不同。配送中心的原则是解决“供货缺品”。华联的目标是：20%商品的缺品率为0，而80%商品的缺品率为5%。

又如，“配货”功能：华联的要求是快捷、准确、应变能力强。配送中心商品在分拣上的存放大有学问：要满足整托盘、成箱和拆零商品的配货；尽可能扩大配送中心的吞吐能力，满足足够数量的卡车同时进行装卸作业；满足配送中心24小时全天候作业等。

再如，“要货、集货”功能：如何实现自动补货，华联在策划新建桃浦配送中心时，反复研讨和论证了这些问题。

（2）选址。

新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区，紧邻外环线，直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路，基地南贴沪宁铁路南翔编组站。配送中心南北均为市政规划道路，通向市区和向外辐射能力很强。

（3）新建桃浦配送中心的规划特点。

·配送中心基地内部的环状主干道路，南、北、东段均为20米宽，形成进出货运卡车装卸作业停靠车位及四车道；

·在设计时，对新建配送中心的卡车运行路线做了合理安排，实施分门进出、单向行驶。

（4）新建配送中心在建筑上的特点。

·新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑。为了充分利用理货场上方的空间，配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。

·配送中心的南北两侧各建有4米宽的装卸平台，站台高出室外道路1米，当厢式卡车尾部停靠站台时，抱垫板与站台面基本上处于同一平面。装卸平台将商品的装卸作业变成水平移动，大大减少了装卸作业的环节和劳动强度。站台作业线总长270米，可停靠80多辆卡车同时作业。

·站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬，保证配送中心可以一天24小时全天候作业，大大提高了配送中心的吞吐能力，使配送中心具有极强的发展能力。同时，由于站台高出地面1米，大大提高了配送中心的防汛能力。

·大跨度单层配送仓库的层高10米，可充分利用库房空间；同时，由于该层高正好在消防法规的规定范围，故大大降低了消防设施的投资费用。

·理货作业场及上空的楼库，层高5.5米，南北楼库之间有连接通道。楼库每平方米的承载能力为2吨，可使用1吨电瓶叉车作业。

·南北东三个方向的底层全部采用防风卷帘门，作业时打开，非常方便装卸作业。

·配送中心的中央空间，采用金属网架结构，上盖彩色夹芯保温钢板屋面。在货架走道上方采用长型采光带。

（5）新建的配送中心具有相当高的科技含量。

·仓储立体化：配送中心采用高层立体货架与拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率；

·装卸搬运机械化：配送中心全面采用叉车、托盘作业系统，配以蓄电池拣选搬运车，实现装卸搬运机械化托盘作业；

·拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%。华联配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统。

使用电子标签设备，只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货位指示灯和品种显示器，就能立刻显示出需拣选的商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭。订单商品配齐后进入理货环节。

电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻了作业强度，大幅度降低了差错率。

·物流功能条码化、配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发物流条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。

·物流流程的合理化：充分组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。

3、建立自动补货系统。

与大供应商紧密合作，建立自动补货系统，实现“有效的顾客快速响应系统（ECR）”，以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。

（1）ECR的核心是要求供应商和零售商共同关注消费者的需求并为之作出努力，让消费者少付出金钱、时间、精力和风险，而获得更好的品质、更新的创意、更多的信息和更加方便、新鲜的商品。供应商和零售商的共同努力，使之双方共同成为市场的赢家；ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，形成利益的

共同体。

（2）关于自动补货，有两个问题需解决。

·自动补货量的确定条件包括：日销售量、日库存量（包括最高库存量和最低库存量）、要货期（包括供应商的缺品情况）、每批订单的最少数量。

·自动补货的实施条件包括：计算机联网，实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换；二是接口问题。由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息，接口问题尤为重要，关键是采用EDI的标准格式。

（3）以沃尔玛（Walmart）为代表的连锁零售商，率先接受了ECR思想，通过“优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品”而大获成功。

总之，配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场（POS系统）的产、供、销三者组成了网络与集成供应链物流管理系统。使传统的点（企业内信息系统）发展到线（企业间信息系统）、面（供应链上中下游垂直、水平整合），进而进入“体”（跨国、跨企业的供应链整合）的时代。

4、可以促进连锁超市业务的发展和扩散等等。

华联超市在取得直营店成功经营和发展实力的基础上，从1995年开始，致力于发展特许连锁。目前，加盟店已超过350家，建立了覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等八省市的特许经营网络。在国内同行业一直处于领先地位，走出了一条低成本、超高速扩张的成功之路。2000年起，华联超市将以每年增加200家特许加盟店的速度拓展规模。由于对特许授权方来说，发展加盟店所需投入资金少，为迅速渗透市场铺平了道路；规模经营也可带来规模效益，尤其是大批量采购能节约费用；成本的降低，增强了企业的市场竞争力。

四结论：连锁零售业在正我过商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品配送效率的高低。