2010年大型跨国公司首席执行官薪酬反弹
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2010年大型跨国公司首席执行官薪酬反弹
（2011年6月7日，上海）根据韬睿惠悦近期基于截止2011年3月底来自“财富1000”中170家公司的年度公告文件进行的调查分析表明，2010年大型跨国公司首席执行官的薪酬强劲反弹，其中总现金薪酬（包括基本工资、年度奖金及酌情奖金）的中位值相比2009年上升了17个百分点。韬睿惠悦专家认为，这主要得益于公司财务绩效的改善以及股票市场的复苏。
首席执行官薪酬水平与公司绩效表现高度关联
韬睿惠悦分析发现，2010年首席执行官总现金薪酬（包括基本工资、年度奖金及酌情奖金）的中位值相比2009年上升了17个百分点。与此相比，2009年相比2008年的中位值上升了3个百分点。同时，2010年首席执行官的总直接薪酬（包括总现金薪酬与长期激励授予价值）相比2009年上涨了9个百分点，而2009年相比2008年则减少了1个百分点。长期激励主要包括股票期权、限制性股票和长期业绩激励计划。
年度奖金是总现金薪酬上升达两位数的一大主要原因。大约四分之三（72%）的首席执行官实际获得的奖金水平超过其2010年度目标奖金的100%。这是自2007年有68%的首席执行官的实际奖金水平获得超过其目标奖金以来该比例最大的一次。相反，少于十分之一（8%）的首席执行官在2010年实际奖金为0或少于其目标奖金的一半，此数据与前一年的21%和2008年的28%相比急剧下降。（参见图表一）。
总体而言，我们的分析表明，公司业绩与薪酬之间的关联性关系依旧十分明显。调研中超过三分之二的公司在付薪理念上都体现了与公司业绩表现的一致性，这些公司首席执行官总直接薪酬水平在行业中的定位与所在公司股东总回报在行业中的表现高度相关。与此同时，许多公司仍在优化其薪酬激励计划，以加强付薪与业绩间的链接性并为今后的薪酬决议取得成功打下基础。
绩效激励计划成主要长期激励（LTI）工具
调研分析发现，高级管理人员的总薪酬结构在各年间变化并不大，2010年现金薪酬在总薪酬中占比依旧为42%，长期激励占比为58%。然而，若深入观察各长期激励工具的使用普遍性，调研则显示，越来越多公司将股票期权计划转为绩效激励计划，限制性股票的使用仍然保持相对稳定（参见图表二）。这种转变的原因主要包括下列几点：
●目前许多公司在现行股票计划中可用的激励额度已经非常有限，因此使得许多公司选择绩
效激励计划作为股票期权计划的替代工具，以与公司绩效表现进行紧密连接。
●由于许多先前授予的股票期权始终处于“潜水”状态（即被授予人无法行权获得收益），
令员工感到股票期权的激励性不如其他工具。这也导致许多公司对于授予股票期权的热衷度在不同程度上有所减弱。
●在经济危机时期，公司对其财务业绩的关注度大于对于股票价格的关注度。向绩效激励计
划的转移反映出公司期望更加关注诸如收入、净利润与每股盈利(EPS) 之类的账务指标——以确保即使在变幻莫测的股票市场中，公司的激励计划更多地体现业绩表现。
高层管理人员留任激励渐成趋势
尽管关注高层管理人员薪酬与绩效的紧密连结，但如何保留他们仍是企业所面临的重要挑战。据调研显示，在2010年，大约十分之三（29%）的公司向一位或多位高级管理人员给予一次性及/或留任激励，而2009年这个比例仅有16%。这两年中大多数类似授予的生效仅有时间约束限制，不具有其他业绩指标限制。
但仅从本次调研中涉及170位首席执行官的薪酬数据来分析，2008年、2009年及2010年接受一次性或留任激励的首席执行官的比例分别为11%，6%及8%。虽然2010年相比2009年增长的趋势整体上与针对其他岗位高管人员的趋势保持一致，但这种激励覆盖首席执行官的比例明显较低，这一方面反映了针对该岗位的奖励受到了更严格的舆论和股东监督，另一方面也反映出许多公司认为首席执行官的保留问题并不如其他高管人员的保留问题如此紧迫。
图表一 首席执行官获得不同实际奖金比例*的占比
实际奖金比例*：实际奖金占目标奖金的比例
数据来源：韬睿惠悦高级管理人员薪酬数据库
图表二 企业高层管理人员的长期激励工具组合
>目标奖金的200% >目标奖金的
150%-200% >目标奖金的
100%-150%
>目标奖金的
50%-100% <目标奖金的50% 0%
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物流企业员工薪酬管理办法
物流企业薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、规范公司的薪酬等级和标准。 第二条、科学、公正地确定员工薪酬，建立起以激励为导向的薪酬体系。 第三条、员工薪酬与公司效益及个人绩效挂钩，最大限度地调动员工的积极性。 【适用范围】 第四条、本制度适用于公司所有正式员工（编外人员、临时工另行制定）。 【遵循原则】 第五条、各机构（总部各部门及各分支机构）人力成本实行编制控制原则，年度编制已满的单位原则上不再增加编制，但人力成本率低于公司要求目标范围的，因业务发展需求可申请增加编制。 第六条、根据公司的经营状况，参照当地物价指数、历史薪资标准、同行业的薪酬水平，确定企业的薪酬标准。 第七条、公司将根据每位员工的贡献大小，公平公正地确定薪酬，使每位员工薪酬具有可比性。 第二章内容 【薪酬结构】 第八条、薪酬结构示意图： 第九条、等级工资：等级工资由基本工资及绩效工资组成。
1.各机构等级工资标准：公司依据当地物价指数、历史薪资标准、同行业的薪酬水平等参考数据确 定各机构的等级工资标准，分支机构并据此对应设定地区系数。 2.地区系数设定：各分支机构的地区系数共设有5个，分别为：1.0地区系数、0.8地区系数、0.7 地区系数、0.6地区系数、0.5地区系数等。根据相关影响因素的变化，公司将不定期对不适应相关机构的地区系数进行调整。新成立机构地区系数由总部制定统一标准后执行。（各机构对应地区系数详见《分支机构地区系数对应表》）： 3.薪等划分标准：薪等从高至低划分为：M、N、P、Q、R、S、T、U、V、W、X共11个薪等，每个岗 位原则上跨2个薪等。（详见附件一）： 4.薪级设置：每个薪等均设有20个薪级，第1薪级为最高薪级，依次排至第20薪级为最低薪级， 详见附表：《等级工资体系表》。 5.个人等级工资设定：个人等级工资首先需对应其所处的机构等级工资标准，再根据对其个人岗位、 综合能力等因素而确定应给其设定的薪等及薪级。 6.月度等级工资计算标准： 注：其中缺勤日数不包括有薪休假天数，有薪休假期间的工资按本制度第十六条规定核算。 7.等级工资确定、调整原则参见（附件二）。 第十条、加班工资标准： 员工加班工资标准参照《员工考勤管理制度》执行，其中提成制市场人员不享受任何加班工资。 第十一条、福利津贴： 1、员工每人每月给予100元的餐费补贴。当月缺勤员工的应发餐费补贴=100元-缺勤天数*5元，扣完为 止。 2、兼职值班人员每月给予200-400元的补贴，具体标准根据地区系数等因素由分总提出建议，人事行政 经理批准。当月缺勤员工的应发值班补贴=月度补贴金额-（月度补贴金额/月计薪基准日数*缺勤天数）。 3、班车司机每月早晚出车补贴100-400元，具体标准由分总视情况提出建议，人事行政经理批准。 应发出车补贴=月度补贴金额-（月度补贴金额/月计薪基准日数*缺勤天数）。 4、个人自带摩托车工作的，按双方协议每月给予补贴50-200元，具体标准由分总视情况提出建议，人事
当前主要的外派人员薪酬方法及其选择
当前主要的外派人员薪酬方法及其选择 本文重点介绍了当前主要的跨国公司外派人员薪酬方法，并对跨国公司在选择外派人员薪酬方法时的原则和需要考虑的因素进行了分析，大家在相关论文写作时，可以参考这篇“当前主要的外派人员薪酬方法及其选择”人力资源管理论文。 原标题：对跨国公司外派人员薪酬方法选择的研究 摘要：本文重点介绍了当前主要的跨国公司外派人员薪酬方法，并对跨国公司在选择外派人员薪酬方法时的原则和需要考虑的因素进行了分析，指出跨国公司在选择外派人员薪酬方法时，应考虑跨国公司发展战略和外派人员类型，以及国际人力资源管理导向和外派期限、外派地点等因素，这是跨国公司选择一套适当的外派人员薪酬方法的关键。 关键词：跨国公司；外派人员；薪酬方法 外派人员薪酬管理已经成为了国际人力资源专家最为关心的问题之一。事实上，在全球化的时代，没有什么比薪酬系统---在某个特定地方工作的来自不同国家的专业人员（包括当地人）都得到同等水平的薪酬---更能促进人们在全球的流动，推动全球化的进程。跨国公司所采取的外派人员薪酬方法应该能够体现公平性和一贯性，既能吸引外派人员到海外工作，又不至于使薪酬标准过高，而且还要有一定的灵活性，以适应复杂多变的客观环境。在进行国际薪酬管理时，由于存在着种种差异，能否为外派人员确定适当的薪酬，是可能造成外派任务成败的原因之一。所以，为外派人员确定适当的薪酬对成功的外派至关重要。 一、当前主要的外派人员薪酬方法 当前主要的外派人员薪酬方法主要包括资产负债表法（Bal-anceSheetApproach）、 现行费率法、谈判法、区域化法和全球化法等。其中应用最为普遍的是资产负债表法和现行费率法， （一）资产负债表法的内涵 雷莱德·A·诺伊（Reynolds）认为“国际薪酬的资产负债表法是一个使得外派人员在海 外的购买力与母国相似职位的员工的购买力相等，并且提供激励性的奖酬，以增加外派人员接受海外任职的意愿的方法”1.资产负债表法的指导原则是“使外派人员保持完整（keepingtheexpatriateswhole）”,也就是说，维持外派人员相对母国同事的相同的购买力，同时对海外任职产生的额外费用加以补偿。这种方法体现的薪酬理念是：外派人员不会因为接受外派而遭受任何经济上的损失。 （二）现行费率法的内涵
顺丰快递公司薪酬制度
顺丰快递公司薪酬制度 为了有效的调动各营业点从业人员工作积极性，最大限度的提升速递业务量。我们决定对各乡镇物流营业网点，实行计件提成的薪酬模式。即各营业网点从业人员根据每月收货数量及金额，按照公司统一规定的提成比例提取，提取金额即为该工作人员的月工资。具体实施办法如下： 1、营业点从业人员的薪酬计算方法： 月工资=该网点月收货金额×20%-月货物差错赔偿 2、营业点网点经营费用： 各乡镇营业网店的水费、电费、电话费等相关经营费用物流公司均不予以承担。公司只提供经营场所及运输服务，其他的一切相关经营费用均由网点承担。费用总公司在薪酬制定时给予适当的考虑。 3、各乡镇从业人员的管理： 各乡镇物流从业人员均由顺丰交通物流公司统一管理，对于物流业务开展不力经营收入低，不服从管理多次出现货物差错的场站，公司有权更换从业者。 4、顺丰网站的使用： 各乡镇营业网点在日常经营中，必须在顺丰交通物流网站的业务处理软件平台中进行，以便公司能随时掌握各营业点的收发货情况，公司将根据收货情况实时调度配送。 5、营业网点的财务报表：
各乡镇营业网点每月20号前，将当月经营收入情况以报表的形式报物流公司，由物流公司整理后统一上报总公司财务部。 6、物流从业人员的服务考核： 顺丰交通物流公司将向社会公布投诉举报电话，对于在经营过程中，从业人员的服务态度、收费价格、货损丢失等相关问题，给予从严管理，凡是被举报查实的，均按照公司相关的制度给与严厉处理，处罚金额从当月收入提成中扣除。 7、营业点经营管理： 各乡镇从业人员对于收取的速递货物，必须交由顺丰公司统一配送，绝对不允许出现货物倒卖给其他速递公司，如有违反一经查实当即取消其营业点从业者的资格，公司将从先安排人员。 8、“顺丰”品牌的宣传与推广： 各乡镇营业点必须在各自的经营区域内，利用各种宣传方式，提升顺丰交通物流的声誉和知名度，总公司负责全市及外部的企业宣传。只有顺丰的品牌被客户认可和接受，我们才能赢得更大的经济效益。 9、营业点从业人员培训： 顺丰交通物流公司负责定期对各乡镇物流从业人员进行业务流程及修养素质等方面，进行全面的培训。公司将实行聘请企业管理、物流等各方面的专业人员及讲师，组织集中培训。各乡镇物流人员的更换上岗，也必须经过公司专业知识培训后挂牌上岗。 10、物流网点星级评定：
外派员工管理：如何处理薪酬差异化
外派员工管理：如何处理薪酬差异化 2010-07-26 不患寡而患不均 外籍员工和本土员工的工资差别问题，可以从两个角度看：第一是从企业角度来看，如果做同样的岗位，企业自然也愿意同工同酬而不是需为某部分工人花更多的钱，因为企业需要追求利润最大化。之所以需要给部分员工更多的支出，企业有其无奈：一方面，最近几年特别是长三角、珠三角地区的劳动密集型企业，“用工荒”有越来越严重的趋势，企业为了获得和保留优秀的员工必须增加报酬等方面的吸引力；另一方面，也有可能是国内有些技术工人确实没有达标，虽然在同样的岗位上，但是技术水平并不相同，因此会有报酬方面的差异。如果具体到本田这类外资企业，还有一种可能，是这些本国调来的员工属于后备力量性质的人员，是作为企业内部的新鲜血液短期内放在一线来培养，从未来的发展来看，他们和本地一线岗位上的人员之间自然有差距。 从员工角度来说，其有不满也很好理解，因为按照同工同酬的原则，这种差别对待显然非常不公平。现实中，无论是外资企业还是内资企业，这种差异化对待或者说同工不同酬的情况并不少见，只是他们并没有像本田这样引发如此大的反应。其次的一个重要原因，是该企业一线工人的报酬很可能确实偏低。据了解，本田一线工人的工资相对于汽车这个利润比较高的行业，无论行业的薪酬水平如何，薪资的绝对值确实有点偏低。对日方派过来的员工高薪酬不满、声称同工不同酬不过是一个导火索，工资确实偏低累积而来的不满情绪才是爆发力量的所在。加之80后、90后员工自我意识已经越来越强烈，企业管理如果过于简单生硬，即便是身处基层，粗糙甚至粗暴的管理方式给这些年轻人很可能会带来心理压力，并很容易由此引发反感和抗拒。 外派员工管理，从差异化薪酬谈起 由外派员工差异化薪酬诱发的停工事件，肯定会给其他的企业带来影响，至少会提醒其他企业注意薪酬差异化方面可能存在的问题。目前，一方面不少劳动密集型企业遭遇“用工荒”，薪酬问题是极具影响力的敏感因素，另一方面是当前社会资讯发达，一旦工人意识到通过努力他们将争取一些利益的改善，效仿起来阵势也很惊人。企业当然不希望有这么一天，所以会做一些相应的防范或者在薪酬调整方面做一些调整。 一般而言，从企业类型来讲，销售、工程类的企业外派员工的情况比较多，而且外派员工大部分是短期外派。从外派员工的身份来看，主要是高层管理者、核心技术人员、财务审计人员。当然，人力资源部总监以及销售总监等也有外派的可能，但总体上是和企业的类型或者企业的战略布局有关，比如一个生产型的企业实行厂长、经理负责制，那么在必要之际厂长和经理很可能成为外派人员。
企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。 （一）政府对企业的薪酬管理干预过多 我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。 （二）平均主义倾向严重 改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。 第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。 第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。 第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一， （三）福利设计缺乏弹性
某物流公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致。 第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让员工认同、接纳、理解并实施公司规划的组织目标。 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂得即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码。 第二章薪酬的价值导向 【原则】 第四条、利益结合原则： 企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平。第五条、合理合时原则： 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡原则： 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七条、激励员工原则： 对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，引导、倡议是认同员工价值创造的管理风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑。 第八条、符合法规原则： 遵照法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷 所产生的风险。 第三章薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】
第九条 、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风 险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据。 第十条、 能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，（能力评估是评估员工能力水平，分析界定可培养 人才和储备人才一项重要的工具），能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。 第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（KPI ）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项 重要工具。 第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资。 第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现员工 薪资和贡献之间的动态平衡。 【薪点表】 第十四条、按照目前行业薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，在整 体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》。 第十五条、1、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能等级薪资。职能等 级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。 2、《职能等级薪点表》的纵座标是职位等级，是与《职位等级表》中的各职位名称相对应的等级数值， 它代表着各职位的高低标准，一般是高数值代表高职位；横座标是职能级别，是该职位员工的个人实际能力、承担的责任、作出的贡献大小等职能的等级数值，即薪级。职位等级与职能级别的相并点就是该职位的薪点，即实际薪资数额。 3、、《职能等级薪点表》中的起点与顶点之间的范围，是每个薪级的薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力 和业绩表现都符合该等级上职位的要求的员工价值，中位点应根据公司的薪酬市场定位而定，体现公司的人力市场竞争能力。薪幅区间应分为四个区间，区间所对应的员工绩能表现的人才的市场状况标准如下表： 绩效数据 能力数据 表现卓越的、能力远高于职 位要求，可被晋升到上一等 技能独特、市场紧缺人才且对公司业务至关重要 顶点
物流公司薪酬管理制度
温州e路通物流有限公司 员工薪酬/福利待遇制度 公司高管:何结强 陈小霞 林幼金 朱依妮 黄社建 员工薪酬/福利待遇制度 一、总则 1、企业制定相应的薪酬制度，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，依靠员工对个人物质利益的关心，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动生产率。 2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对扎根于华之的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以 特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。 3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度及工龄、 资历等因素综合核定。 二．适用范围： 1．本公司薪资定位、薪资调整、薪资计算、薪资发放及福利，除特别规定外，均依本制度办理。2．本公司全体员工薪资定位以自身的学识、经验、技能、潜力发展及担任工作之难易、责任之轻 重等综合考核而确定。 三．职责与权限： 1．财务部：根据薪资标准核算工资并监督薪资运作状况，负责公司工资定期发放。 2.人力资源部：根据有关公司薪酬制度制定工资等级，及薪资范围等。 3．总经理：核准薪资福利标准，核准薪资福利调整，核准每月工资表。 四．薪资与福利待遇： 1．薪资结构：
（1）本公司人员的薪资结构由以下几项组成： A基本工资 D伙食津贴 G电话补贴 J优秀奖金 B加班工资 E住房津贴 H工龄奖金 K 年终福利 C职位津贴 F差旅补贴 I全勤奖金 （2）薪资每项说明： A．基本工资：进入公司的基本底薪，金额按《员工薪资表》执行。 B．加班工资：按照国家规定，公司部门要求员工加班并且超出法定劳动时间的工作量付给的加班 费用，金额按《员工薪资表》执行。 C．职位津贴：经部门申报,行政部审核，总经理批准，方可颁发此津贴。 D．伙食津贴：公司包吃,为了统一管理,在外就餐人员公司也不补助此费用. E．住房津贴：公司包住,为了统一管理,在外住宿人员公司也不补助此费用. F．差旅补贴：车队司机每趟补贴200元、业务员每月补贴450元。 G．电话补贴：经理级职员、部门主管、车队司机每月补贴100元，以及公司指定人员每月补贴100 元。 H．工龄奖金：在公司工作满一年以上的员工，工龄奖每年递增50元/年（10年为限）。部门管理人员/公司老员工可根据工作年限，得到总经理批准每年可享有国家法定假以外的有薪假期一个月，在公司工作一年以上的管理人员，每年可享受7天有薪假，工龄每增加一年，假期递增1天，以此 类推(最长不超过十五天)。 I．全勤奖金：公司规定正常上班时间内无请假、旷工、月迟到不超过3次(包括单次15分钟以上)，迟到累计不超过15分钟的人员，按《员工薪资表》发放奖金30元。 J．优秀奖金：公司部门/员工每年度进行综合评比，各部门评定出优秀的部门，奖金1000元发放到部门；各部门评定出一名最优秀员工，奖金1500元发放到员工； K．年终福利：人力资源部和财务部可根据当年公司的经营境况和员工的工作年限，给予各部门人 员合理分配年终花红。 2．薪资计算执行准则： （1）薪资标准计算方法：每月底薪/该员工实际出勤日*正常出勤天数，其它按各项补贴(话补、差旅补)、扣费（宿舍水电费、异常、社保、扣款）计算。 （2）员工试用期2个月，若在当月15日（含）前进公司，试用期从当月开始计，若在当月15日后进公司，则当月不计入试用期，推至下月开始计算。 （3）国家法定假日（元旦1月1日/春节除夕、正月初一、初二/清明当日/劳动节5月1日/端午节当日/中秋节当日/国庆节10月1、2、3日）为员工休息日，特殊岗位安排轮休，当日值班人员安排调 休。
项目劳务派遣人员薪酬管理办法
编号： 项目劳务派遣员工薪酬管理办法（试行） 四人字[2013] 号 1 目的 为进一步完善项目劳务派遣员工薪酬分配制度，充分调动项目劳务派遣员工的工作积极性和增强责任感，根据局有关规定，结合我公司的实际情况，特制订本办法。 2 适用范围 本办法适用于公司项目经理部所有劳务派遣员工（公司正式及公司聘用以外的所有员工）。 3 职责 3.1 公司人力资源科负责项目劳务派遣员工薪酬标准的制订、监督、检查工作。 3.2 项目综合办公室人力资源管理员负责项目劳务派遣员工薪酬的管理、申报、发放工作。 3.3 项目其他部门负责协助项目综合办公室人力资源管理员调研员工意见，进行沟通反馈工作。 4 规定和要求 4.1公司属项目经理部劳务派遣员工薪酬由四个部分组成，包括：岗位薪酬、奖金、过节费和路费。 4.2 项目劳务派遣专业技术人员薪酬 4.2.1 劳务派遣专业技术人员需具有下列条件之一： （1）正规院校中专以上学历，土木工程、路桥、测量、试验、财务、人力资源管理、物资管理、工程造价、机械等相关专业； （2）持有安全工程师、试验检测员、试验检测工程师、高级技师等执（职）
业资格证书人员； （3）具有较高专业技术水平，从事相关技术岗位工作经验5年及以上； （4）其它经公司审批的特殊人员。 4.2.2 岗位薪酬：按照项目正式员工薪酬管理办法执行。 4.2.3 奖金：项目领导班子根据公司项目领导班子考核管理办法执行；一般员工根据公司项目季度绩效奖金考核管理办法规定执行，发放奖金人员不超过项目劳务派遣人员总数的30%。 4.2.4 过节费：不超过公司正式员工过节费的50%。 4.2.5 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算（不通火车的按汽车票价计算）包干使用，每年年底发放来回两趟路费（以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算）。 4.2.6 公司紧缺的专业技术人员，可采取谈判工资的方式确定薪酬标准，必须报公司人力资源科审批后方可执行，执行谈判工资的人员不发放奖金、过节费、路费等。 4.3 项目劳务派遣辅助性岗位薪酬 4.3.1 司机 4.3.1.1 岗位薪酬：1600-2000元/月。 4.3.1.2 奖金：司机行车坚持多劳多得的原则，全面实行行驶里程补助，按0.15元/公里的标准按月发放（最多1500元），月行驶2000公里以上，全月无交通事故且无违章罚款，当月可以获得300元安全奖励，如果出现车辆违章，按施工管理科下发的《交通车辆违章处理办法》文件执行。 项目综合办公室人力资源管理人员需按月及时统计里程数以便发放里程奖金。 4.3.1.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。 4.3.1.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算（不通火车的按汽车票价计算）包干使用，每年年底发放来回两趟路费（以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算）。 4.3.2 厨师 4.3.2.1 岗位薪酬：1300-2000元/月。
从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一).
从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化(一) [摘要] 跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。发展的 中国正在吸引着越来越多的跨国公司，这些跨国公司在实施国际化战略的过程 中积极推进本土化。本文通过在华知名跨国公司的薪酬体系案例，得出了启示 和借鉴。 [关键词] 跨国公司薪酬体系国际化本土化 一、引言 随着新一轮的世界产业转移和国际分工格局的形成，中国正成为世界上最 具魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来。目前，全世界 最大的500家跨国公司中已有近400家在我国设立了投资公司。从跨国公司的 发展历程来看，跨国公司已经由国际化、本土化发展到国际化的本土化阶段。 在每一个历史阶段，跨国公司都具有不同的、明显的特征。尽管目前跨国公司 在中国的数量众多，但实际经营状况与它们最初的预想相差很远。究其原因， 人力资源的本土化，尤其是薪酬体系本土化做的不好是其中一个重要因素。 二、跨国公司的国际化战略 跨国公司的国际化战略，一是以跨国兼并和建立战略联盟的方式巩固和扩 大垄断地位;二是充分利用国际分工突破传统的国家和产业边界向产品生产“价 值链”层面的深化，通过产权性和非产权性联系，把发展中国家那些具有突出 比较优势和竞争潜力的企业与生产环节整合进其全球生产经营和服务体系。跨 国经营和国际化是世界级大企业产生和发展的必经过程，是大企业实现可持续 成长的内在要求。国际化可以使企业已经积累起来的知识、资本、技术和经验 达到最大化。跨国公司国际化的主要目的是通过资源配置的全球化，充分利 用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高、竞争力最强的产品。 三、跨国公司的本土化战略 80年代末，伴随着国际化浪潮，来自不同国家和地区的跨国公司，在海外 投资过程中，往往带有很多来自母国的政治、经济与文化色彩，结果受到了东 道国的排斥和限制。为了获得更高的经济利益，跨国公司积极倡导无国界限制 和“无国籍化”。经过十多年的发展，跨国公司更明确提出了“本土化”发展 战略。可以说，“本土化”战略是跨国公司“无国籍化”经营战略的延续与发展。只不过是这种延续与发展，更多的是来自企业内部机制的积极转换，是跨 国公司积极做适应性转变的一种重要表现。 本土化是跨国公司国际化战略的关键。跨国公司每进入一个新的目标市 场，都会将其全部或部分产品、技术、资金、管理提供和服务于当地市场，同 时他们也尽可能的利用当地的各种资源，以支持其战略目标的实现。本土化的 原因概括起来说主要有：第一，降低成本，跨国公司实施本土化经营的最根本
某物流公司薪酬管理制度
云南腾俊国际物流有限公司 薪酬管理制度实施细则 第一章总则 第一条目的 为适应企业战略动态发展及竞争环境要求，充分发挥薪酬激励作用，促进经营管理各项工作的顺利开展，规范薪资福利管理工作，建立符合公司特点的科学、合理的薪酬体系，根据“云南腾俊投资集团薪酬管理制度”(腾俊集团人制[2013]3号文件)精神，制定本细则。 第二条本细则是公司薪酬体系的纲领性文件，为薪酬管理工作提供全面的准则和依据，所有与薪酬相关的规定和工作都必须遵照和服从于本细则。 第三条原则 一、公司效益与员工利益相结合的原则； 二、贡献与报酬对等的原则； 三、激励业绩改善的原则； 四、向优秀员工、关键人才、市场稀缺人才倾斜的竞争原则； 五、符合国家政策法规和公司管理要求的原则。 第四条薪酬制定要点 一、保障员工基本生活需求，提供高于当地行业平均水平的收入； 二、薪酬以岗位为基础，整体绩效与局部、个人绩效挂钩，体现责任、利益、风险的统一； 三、依照岗位职责、专业水平、区域行业水平等确定薪资标准； 四、通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司与员工结成风险共担、利益共享的共同体。 第五条适用范围
本细则适用于公司所有在册正式员工。 第二章薪酬体系 第六条公司薪酬体系由薪资、社会保险、福利、中长期激励等部分组成。涵盖月薪制及年薪制两部分人员。 第七条公司根据激励与约束、关注长期发展的管理要求，将薪资支付管理分为年薪制与月薪制。公司高管人员（即副总经理、总经理）或特殊专业岗位人员实行年薪制，各部门中层及以下人员实行月薪制。 第八条岗位职级、职类划分 一、岗位职级划分 公司所有岗位职级分为六个层级，分别为：总经理级、副总经理级、部门经理级、部门副经理级、主管级、助理（工人）级。 二、岗位职类划分 公司岗位职类分为四大类，分别为：管理类、技术类、营销类及操作类。 三、职级、职类、岗位对照表 职类 岗位 职级 管理类技术类营销类操作类备注 一助理（工人）级商务助理、项目 助理、库管员 技术助理业务助理 叉车司机、 运输司机、 配送司机 二主管级人力资源主管、 商务主管、行政 主管 技术主管业务主管 仓库主管、 运输主管 三部门副经理级部门副经理部门副经理部门副经理四部门经理级部门经理部门经理部门经理五副总经理级副总副总副总 六总经理级总经理 第九条薪资构成
物流公司薪酬管理制度.doc
XX物流公司薪酬管理制度1 燕翔物流公司薪酬管理制度 一、基本原则： 1、企业制定相应的薪酬制度，其根本目的就是正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，把物质利益作为调动员工积极性、创造性的重要手段。公司薪酬制度建立在岗位责任制、经营责任制、对员工工作能力及业绩进行考评的基础上，结合考评给予必要的薪酬，依靠员工对个人物质利益的关心，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业技术水平，提高劳动生产率。 2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对扎根于华之的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。 3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度及工龄、资历等因素综合核定。 二、薪酬体制 1、薪资标准 公司实行岗位工资制、贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则。每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交人力资源部综合后，报公司总经理确定。 2、年薪制：享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一次）。 1）薪制对象：公司聘任的中层以上管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。
2）年薪标准：由公司总经理根据工作业绩，能力责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由公司撮薪额的45%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。 3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报人力资源部审核，公司总经理审批。 1）月薪制对象：试用期员工、驾驶员、保安（门卫）、文员、非 正式员工等。 2）年薪标准：由部门中层管理人员确定，人力资源部审核，公司总经理审批。 三、薪资结构 1、岗位工资： 贯彻“因事设岗，因岗定薪“，依照该岗位的性质、责任大小、难度高低、专业性、劳动强度等因素确定。 2、工龄工资 1）一般员工：岗位工资*2.5%*n（n为工龄）。 2）老员工（入公司时间三年以上）：岗位工资*3.5%*n（n为工龄）。 3）工龄工资不得超过岗位工资的1/4，超过者按比例最高值发放工龄工资。 3、奖惩浮动工资：
外派人员薪酬制度
外派人员薪酬制度 外派人员的选拔应该是一个系统工程，选拔机构和程序的确立，人员选择范围的确定，外派岗位对派驻人员的要求，对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处 理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。以下是小编为你整 理的外派人员薪酬制度，希望能帮到你。 一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分： (一) 工资。可分为基本工资和激励报酬两部分。 1、基本工资。也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有 直接的联系。确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、 津贴的基础。 2、激励报酬。激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。 (1)短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。绩效奖金一般是以分支机 构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分;海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百 分比，并且仅在海外工作期间支付。 (2)长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的 经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行为。方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。 (二) 税收。在国外的收入需要承担可能的缴税义务。对于这种问题，雇主通过税收平 衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。 (三) 津贴。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由 于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。在不同的 外派工作环境下，津贴可分为许多种类。廖勇凯(2006)将外派人员津贴划分为外派激励型 津贴和生活补偿型津贴 .外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强
跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略
国际经济观察 摘要：跨国公司是现代企业发展到国际化生产的产物，一般以一个实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购等方式在许多国家建立有子公司或分公司。因此，跨国公司海外地区的薪酬管理必然涉及到不同来源员工的薪酬公平性问题。要解决这一问题需考虑到各国、各地区的薪资水平所存在的差距给跨国公司的员工薪资定位带来的困难，以及不同来源的员工对薪酬公平性的不同判断。跨国公司应该根据员工的来源分别采取相应的薪酬策略。 关键词：跨国公司；海外地区；薪酬管理；公平原则；薪酬策略 Ａｂｓｔｒａｃｔｓ：Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｅｍｅｒｇｅｗｈｅｎｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｂｅｇｉｎｔｏｅｎｇａｇｅｉｎｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｐｒｏｄｕｃ－ｔｉｏｎ．Ｎｏｒｍａｌｌｙ，ｔｈｅｙａｒｅｂａｓｅｄｉｎａｃｏｍｐａｎｙｗｉｔｈｃｏｍ－ｐａｒａｔｉｖｅｓｔｒｏｎｇｅｃｏｎｏｍｙ．Ｂｒａｎｃｈｅｓａｎｄｓｕｂｓｉｄｉａｒｉｅｓａｒｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｉｎｓｅｖｅｒａｌｏｔｈｅｒｃｏｕｎｔｒｉｅｓｂｙｍｅａｎｓｏｆｄｉ－ｒｅｃｔｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｏｒａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ．Ｓｏｔｈｅｓａｌａｒｙｍａｎａｇｅ－ｍｅｎｔｏｆｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｉｎｏｖｅｒｓｅａｒｅｇｉｏｎｓｍｕｓｔｒｅｆｅｒｔｏｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍａｂｏｕｔｅｑｕｉｔｙ．Ｔｏｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｙｂｒｏｕｇｈｔｆｒｏｍｔｈｅｇａｐｏｆｓａｌａｒｙｌｅｖｅｌｂｅｔｗｅｅｎｅｖｅｒｙｃｏｕｎｔｒｙ，ａｎｄｔｈｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｊｕｄｇｍｅｎｔｓｂｙｄｉｆｆｅｒ－ｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｔｈｅｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｄｅｃｉｄｅｓａｌａｒｙｓｔｒａｔｅｇｙｂｙｗｈｅｒｅｔｈｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｃｏｍｅｆｒｏｍ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌｃｏｍｐａｎｙ；Ｏｖｅｒｓｅａ；Ｃｏｍｐｅｎｓａ－ｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｆａｉｒｎｅｓｓｄｏｃｔｒｉｎｅ；Ｃｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎｍａｎ－ａｇｅｍｅｎｔ 一、跨国公司海外地区薪酬管理中的公平性问题 企业的薪酬设计必须要遵循公平性、竞争性、经济性、激励性、合法性等原则，此外还有其他诸如战略导向原则、适应需求原则、市场原则等等。但事实上企业薪酬设计过程中其他所有原则的贯彻也是以公平性为前提的。因此，在跨国公司海外薪酬管理的过程中，也必须首先处理好有关员工薪酬的公平性问题。 与仅在本土范围内经营的企业有所不同，跨国公司的海外机构是由外派员工、第三国员工和本地员工组成的。作为投资方为了降低风险和资本增值的需要，会向其海外机构派出董事、监事以及财务负责人、分公司高层领导人、重要职能部门经理以及技术专家等高层管理人员作为外派员工。跨国公司的第三国员工也被称为第三国公民，也是由跨国公司派往其海外机构的管理或技术人才，可以说是来自母国之外的外派人员。同时，跨国公司越来越多的聘用本地员工是与其当地化战略相适应的。而在当前全球经济一体化的浪潮中，跨国公司正处于国际化扩张的成熟阶段，其海外机构的管理和技术人员的本地化倾向愈加明显，将有更多的本地员工在跨国公司的海外机构中起到核心作用。 跨国公司在制定其海外员工的薪酬策略时必须考虑到当地劳工力市场的工资行为、有关的劳动报酬方面的法规和当地文化倾向，同时还需要考虑到不同来源员工对薪酬公平性的不同判断。由于为了平衡国际任职获得的报酬与母国国内的报酬，跨国公司通常会给予外派员工各种福利补偿，其总体薪酬水平往往高于第三国员工和本地员工。这些薪酬间存在的明显差距，会造成本地员工和第三国员工巨大的不公平感，并进而造成感情挫伤，以致员工绩效降低，甚至是离职或者主动的反对这种不公平的薪酬政策。给予不同来源员工不同的薪酬虽然有效地控制了人工成本，但却损害了薪酬的激励功能。 二、有关跨国公司海外地区员工薪酬公平性策略的选择 １．跨国公司海外地区薪酬体系的本土化策略选择 以公平性为原则的跨国公司薪酬体系需要与母公司的薪酬体系一脉相承，继承其先进性、科学性、前瞻性的管理方式，但是薪酬体系往往又与该公司所处行业的特点，与所在地区员工个人的价值观、激励因素密切联系。植根于母公司所在国的文化与经济土壤之中的先进管理技术与方式，在进行跨国经营的过程中与东道国的经营方式、管理理念、价值观念等管理模式上存在着很大的差异，生搬硬套母国的薪酬管理策略肯定是行不通的，这就需要跨国公司在海外的薪酬管理有一个本土化的改进。 薪酬体系本土化将先进的薪酬理念与本土化管理经验进行完美融合，既能从总体上借鉴和吸收先进的管理理念，又能避免出企业优秀经验移植到海外的水土不服现象。同时，本土化的薪酬能够使人产生被认可、被接受的感觉，使个人价值观、使命感同组织精神有机结合，有力地促进和带动组织目标的实现。从本质上来讲，跨国公司是从国际化到本土化，再从本土化到国际化的本土化，其最终目的是支撑公司的国际化战略。 ２．以母国或是以东道国为基础的薪酬政策选择 以母国为基础还是以东道国为基础来制定外派员工的公平性薪酬政策是跨国公司首先需要考虑的问题之一。根据Ｄｏｗｌ－ｉｎｇ，Ｐ．Ｊ．和Ｗｅｌｃｈ，Ｄ．Ｅ的研究，认为以母国为基础的薪酬政策与以东道国为基础的薪酬政策在员工薪酬的公平性问题上都各有利弊。 以母国为基础的薪酬政策会根据外派员工母国的薪酬水平来制定其薪酬，目的是为保证外派员工在海外地区也能享受到同等的薪酬待遇。这一薪酬政策的优势是维持了外派员工与留任母国的员工之间的公平感，劣势则在于引起了本地员工与第三国员工的不公平感。反之，以宗主国为基础的薪酬政策会使外派员工因外派职位、外派地区的不同而产生薪酬上的差异，从而失去公平感。因而无论是以母国还是以东道国为基础的薪酬政策都会引起海外员工的薪酬公平性问题。 为了解决这一矛盾，一些跨国公司尝试采用一种适合薪酬水 跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略 □方珂卞鹰 （澳门大学中华医药研究院，澳门５１９０００） １０２ 特区经济ＳｐｅｃｉａｌＺｏｎｅＥｃｏｎｏｍｙ２００８年８月
外派人员薪酬制度
外派人员的选拔应该是一个系统工程，选拔机构和程序的确立，人员选择范围的确定，外派岗位对派驻人员的要求，对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。 以下是为你整理的外派人员薪酬制度，希望能帮到你。 外派人员薪酬制度一般来说，外派人员的薪酬构成包括以下几个部分：(一) 工资。 可分为基本工资和激励报酬两部分。 1、基本工资。 也称基薪，指外派人员的薪酬中固定的部分，与员工的业绩好坏没有直接的联系。 确定基本工资是外派人员薪酬的最首要工作，因为它通常是确定激励报酬、津贴的基础。 2、激励报酬。 激励性薪酬可分为短期激励报酬和长期激励报酬。 (1)短期激励报酬住院包括绩效奖金和海外任职奖金两种。 绩效奖金一般是以分支机构的经营业绩及个人的绩效考评结果为依据来计发，是薪酬中浮动较大的部分;海外任职奖金是跨国公司为鼓励外派人员接受海外任职而发给的额外报酬，一般为基薪的一个固定百分比，并且仅在海外工作期间支付。 (2)长期激励报酬是指通过股权方式，使外派人员的薪酬与企业的股票价格和长期的经营业绩密切相关，从而避免外派人员的短期行
为。 方式一般包括赠送股份、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权等方式。 (二) 税收。 在国外的收入需要承担可能的缴税义务。 对于这种问题，雇主通过税收平衡来解决，即雇主承担向东道国和本国政府缴纳所得税的责任，税金从员工的收入中扣除。 (三) 津贴。 由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人员支付一定的津贴，来弥补由于派外的经济损失，或是要激励公司人员乐于接受外派任务所给予的额外补贴。 在不同的外派工作环境下，津贴可分为许多种类。 廖勇凯(2006)将外派人员津贴划分为外派激励型津贴和生活补偿型津贴 .外派激励型津贴主要目的在于激励外派人员接受外派任务，加强其在海外任职的积极性。 生活补偿型津贴目的是弥补外派人员需要到外地生活，可能产生的损失。 (四) 福利。 作为外派人员薪酬中的重要组成部分，福利常常被看做是培养员工对组织的归属感和忠诚的重要手段，可分为标准福利和额外福利。 二、制定外派人员薪酬的原则为达到组织外派员工的目标，以及激励外派人员，需要确定外派人员薪酬的原则即逻辑基础。
物流协会薪酬管理制度
××现代物流协会薪酬管理制度 1、目的 为适应协会发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据协会现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使协会的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑协会承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和协会管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：协会会长 成员：协会副会长、秘书长、人力资源部、财务部负责人 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对协会的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分
物流企业员工薪酬管理办法1.doc
物流企业员工薪酬管理办法1 物流企业薪酬管理制度 第一章总则 【目的】 第一条、规范公司的薪酬等级和标准。 第二条、科学、公正地确定员工薪酬，建立起以激励为导向的薪酬体系。 第三条、员工薪酬与公司效益及个人绩效挂钩，最大限度地调动员工的积极性。 【适用范围】 第四条、本制度适用于公司所有正式员工（编外人员、临时工另行制定）。 【遵循原则】 第五条、各机构（总部各部门及各分支机构）人力成本实行编制控制原则，年度编制已满的单位原则上不再增加编制，但人力成本率低于公司要求目标范围的，因业务发展需求可申请增加编制。 第六条、根据公司的经营状况，参照当地物价指数、历史薪资标准、同行业的薪酬水平，确定企业的薪酬标准。
第七条、公司将根据每位员工的贡献大小，公平公正地确定薪酬，使每位员工薪酬具有可比性。 第二章内容 【薪酬结构】 第八条、薪酬结构示意图： 第九条、等级工资：等级工资由基本工资及绩效工资组成。 1.各机构等级工资标准：公司依据当地物价指数、历史薪资标准、同行业的薪酬水平等参考数据确 定各机构的等级工资标准，分支机构并据此对应设定地区系数。 2.地区系数设定：各分支机构的地区系数共设有5个，分别为：1.0地区系数、0.8地区系数、0.7 地区系数、0.6地区系数、0.5地区系数等。根据相关影响因素的变化，公司将不定期对不适应相关机构的地区系数进行调整。新成立机构地区系数由总部制定统一标准后执行。（各机构对应地区系数详见《分支机构地区系数对应表》）： 3.薪等划分标准：薪等从高至低划分为：M、N、P、Q、R、S、T、U、V、W、X共11个薪等，每个岗 位原则上跨2个薪等。（详见附件一）： 4.薪级设置：每个薪等均设有20个薪级，第1薪级为最高