全面企业绩效管理CPM试题及答案
全面企业绩效管理CPM试题答案1.预算规划的战略层主要负责的工作是()回答：正确
7673
1.A战略反馈、战略评估
2.B把战略目标分解到每一个部门
3.C将部门任务分派给员工
4.D控制和调度
2.客户关系管理的过程是()回答：正确
7674
1.A销售、市场一体化的一个过程
2.B销售、服务一体化的一个过程
3.C市场、服务一体化的一个过程
4.D销售、市场、服务一体化的一个过程
3.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标()回答：正确
7714
1.A财务指标
2.B客户满意度指标
3.C企业内部流程指标
4.D企业的学习和创新指标
4.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准()回答：正确
7757
1.A同比与环比
2.B市场占有率和竞争对手
3.C实际完成任务预算、规划比
4.D销售收入
5.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确
7841
1.A事前沟通
2.B事中沟通
3.C事后沟通
4.D包括以上三者
6.企业内部流程应该围绕什么来设计()回答：错误
7877
1.A目标
2.B战略
3.C业务
4.D部门
7.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确
7951
1.A事前沟通
2.B事中沟通
3.C事后沟通
4.D包括以上三者
8.目前国内常见的企业规划方法最科学的是()回答：正确
7997
1.A拍脑袋的方法
2.B在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整
3.C根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行
市场分析，作相应的调整。
4.D市场调研法
9.下面哪一个是企业绩效考核最重要的基准()回答：正确
8043
1.A同比与环比
2.B市场占有率和竞争对手
3.C预算与规划
4.D销售收入
10.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用()回答：错误
8044
1.A从上到下的预算编制方式
2.B从下到上的预算编制方式
3.C上下结合的预算编制方式
4.D由上级统一负责的预算编制方式
11.员工最基本的薪酬主要指的是()回答：正确
8095
1.A工资
2.B福利
3.C工资+福利
4.D工资+福利+股权收益
12.下面对于传统的企业绩效评价方法理解错误的是()回答：正确
8182
1.A传统的企业绩效评价方法已经过时，不适合再使用
2.B主要是通过财务指标考评企业绩效
3.C该方法里不包含非财务指标
4.D财务指标的计算资料容易获得
13.下面哪一项不属于人力资源价值链管理的内容()回答：正确
8183
1.A企业中哪些要素参与了价值的创造
2.B企业中这些要素创造了多少价值
3.C企业中创造价值的要素之间的关系
4.D如何进行价值分配
14.企业绩效不包括()回答：正确
8231
1.A个人工作绩效
2.B团队运作效率
3.C总体业绩效益
4.D个人工作外额外收入
15.下面哪一项不是有效工作量()回答：正确
8314
1.A到外地办公花在路上的时间
2.B自学的时间
3.C休息的时间
4.D以上都包括
1.客户关系管理的过程是()
1.A销售、市场一体化的一个过程
2.B销售、服务一体化的一个过程
3.C市场、服务一体化的一个过程
4.D销售、市场、服务一体化的一个过程2.企业绩效指的是()
1.A个人工作绩效
2.B团队运作效率
3.C总体业绩效益
4.D包括以上三者
3.员工最基本的工资项目由哪些组成()
1.A基本工资
2.B奖励工资
3.C基本工资和奖励工资
4.D基本工资、奖励工资和福利
4.真正的销售在销售之()
1.A前
2.B中
3.C后
4.D以上三者都包括
5.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准()
1.A同比与环比
2.B市场占有率和竞争对手
3.C实际完成任务预算、规划比
4.D销售收入
6.下面哪个指标不属于通常情况下雷达图评价法主要考察的指标()
1.A企业的成长性能
2.B企业的增值性
3.C企业的收益性
4.D企业的安全性
7.预算规划的组织层主要负责的工作是()
1.A战略反馈、战略评估
2.B把战略目标分解到每一个部门
3.C将部门任务分派给员工
4.D控制和调度
8.下面不属于平衡记分卡的平衡的内容是()
1.A短期和长期目标之间的平衡
2.B企业内部和外部理解的平衡
3.C次要指标和主要指标的平衡
4.D结果和过程的平衡
9.下面哪一个是企业绩效考核最重要的基准()
1.A同比与环比
2.B市场占有率和竞争对手
3.C预算与规划
4.D销售收入
10.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用()
1.A从上到下的预算编制方式
2.B从下到上的预算编制方式
3.C上下结合的预算编制方式
4.D由上级统一负责的预算编制方式
11.下面哪一项不属于员工任务书的内容()
1.A员工该年度的任务
2.B考核指标
3.C工资待遇
4.D员工报告线
12.客户关系管理的目标是()
1.A降低企业的成本
2.B实现客户的双赢
3.C规范企业的流程
4.D增加企业的收入
13.下面对于传统的企业绩效评价方法理解错误的是()
1.A传统的企业绩效评价方法已经过时，不适合再使用
2.B主要是通过财务指标考评企业绩效
3.C该方法里不包含非财务指标
4.D财务指标的计算资料容易获得
14.下面哪一项不属于人力资源价值链管理的内容()
1.A企业中哪些要素参与了价值的创造
2.B企业中这些要素创造了多少价值
3.C企业中创造价值的要素之间的关系
4.D如何进行价值分配
15.现代企业人力资源部的定位是()
1.A拥有人事的决定权
2.B组织和服务的角色
3.C确定员工的工资福利
4.D组织结构的设计者
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法()回答：正确
7670
1.A6σ法
2.B EVA法
3.C平衡记分卡
4.D雷达图法
2.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式()回答：正确
7755
1.A日历管理
2.B时间管理
3.C功能管理
4.D价值管理
3.对于客户状态的管理，企业最关心的是()回答：正确
7756
1.A已成交的客户
2.B未成交的客户
3.C客户的需求
4.D客户的流失
4.考虑客户信用风险的高低最主要应该考察()回答：正确
1.A还款事实
2.B还款能力
3.C还款态度
4.D还款及时性
5.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确
7841
1.A事前沟通
2.B事中沟通
3.C事后沟通
4.D包括以上三者
6.下面不属于员工的绩效考核指标的是()回答：正确
7874
1.A任务指标
2.B成本指标
3.C客户满意度和员工满意度
4.D学习和创新指标
7.下面哪项是有效工作量()回答：正确
7875
1.A到外地办公花在路上的时间
2.B与客户打交道的时间
3.C自学的时间
4.D休息的时间
8.马蹄的故事说明了什么问题？()回答：正确
1.A连锁效应
2.B如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机
3.C即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败
4.D企业管理的重要性
9.企业内部流程应该围绕什么来设计()回答：正确
7877
1.A目标
2.B战略
3.C业务
4.D部门
10.企业向员工下达任务书时须确定()回答：正确
7950
1.A工作职责
2.B考核指标
3.C奖励办法
4.D包括以上三者
11.目前国内常见的企业规划方法最科学的是()回答：正确
7997
1.A拍脑袋的方法
2.B在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整
3.C根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行
市场分析，作相应的调整。
4.D市场调研法
12.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用()回答：正确
8044
1.A从上到下的预算编制方式
2.B从下到上的预算编制方式
3.C上下结合的预算编制方式
4.D由上级统一负责的预算编制方式
13.对于客户状态的管理，企业关心的是()回答：正确
8094
1.A已成交的客户
2.B未成交的客户
3.C客户的需求
4.D以上都包括
14.企业绩效不包括()回答：正确
8231
1.A个人工作绩效
2.B团队运作效率
3.C总体业绩效益
4.D个人工作外额外收入
15.下面哪一项不是平衡计分卡的四大指标()回答：正确
8315
1.A财务指标
2.B客户满意度指标
3.C企业的学习和创新指标
4.D产品质量和服务
单选题
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法()回答：正确
1.A6σ法
2.B EVA法
3.C平衡记分卡
4.D雷达图法
2.企业绩效管理的策略层包含哪些过程()回答：错误
1.A建立目标、建模
2.B规划、分析
3.C监控、报告
4.D建立目标、规划
3.预算规划的战略层主要负责的工作是()回答：正确
1.A战略反馈、战略评估
2.B把战略目标分解到每一个部门
3.C将部门任务分派给员工
4.D控制和调度
4.客户关系管理的过程是()回答：正确
1.A销售、市场一体化的一个过程
2.B销售、服务一体化的一个过程
3.C市场、服务一体化的一个过程
4.D销售、市场、服务一体化的一个过程
5.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法()回答：正确
1.A6σ法
2.B EVA法
3.C平衡记分卡
6.员工最基本的工资项目由哪些组成()回答：错误
1.A基本工资
2.B奖励工资
3.C基本工资和奖励工资
4.D基本工资、奖励工资和福利
7.真正的销售在销售之()回答：正确
1.A前
2.B中
3.C后
4.D以上三者都包括
8.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确
1.A事前沟通
2.B事中沟通
3.C事后沟通
4.D包括以上三者
9.下面哪项是有效工作量()回答：正确
1.A到外地办公花在路上的时间
2.B与客户打交道的时间
3.C自学的时间
4.D休息的时间
10.企业向员工下达任务书时须确定()回答：正确
1.A工作职责
2.B考核指标
3.C奖励办法
11.下面不属于平衡记分卡的平衡的内容是()回答：正确
1.A短期和长期目标之间的平衡
2.B企业内部和外部理解的平衡
3.C次要指标和主要指标的平衡
4.D结果和过程的平衡
12.员工最基本的薪酬主要指的是()回答：正确
1.A工资
2.B福利
3.C工资+福利
4.D工资+福利+股权收益
13.预算规划的运营层主要负责的工作是()回答：正确
1.A战略反馈、战略评估
2.B把战略目标分解到每一个部门
3.C将部门任务分派给员工
4.D控制和调度
14.现代企业人力资源部的定位是()回答：正确
1.A拥有人事的决定权
2.B组织和服务的角色
3.C确定员工的工资福利
4.D组织结构的设计者
15.下面哪一项不是平衡计分卡的四大指标()回答：正确
1.A财务指标
2.B客户满意度指标
3.C企业的学习和创新指标
单选题
正确
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法()
1.A6σ法
2.B EVA法
3.C平衡记分卡
4.D雷达图法
正确
2.企业绩效指的是()
1.A个人工作绩效
2.B团队运作效率
3.C总体业绩效益
4.D包括以上三者
正确
3.员工最基本的工资项目由哪些组成()
1.A基本工资
2.B奖励工资
3.C基本工资和奖励工资
4.D基本工资、奖励工资和福利
正确
4.对于客户状态的管理，企业最关心的是()
1.A已成交的客户
2.B未成交的客户
3.C客户的需求
4.D客户的流失
正确
5.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准()
1.A同比与环比
2.B市场占有率和竞争对手
3.C实际完成任务预算、规划比
4.D销售收入
正确
6.企业的顶级销售指的是()
1.A把产品卖给客户
2.B把客户变成回头客
3.C在客户中有良好的口碑，能为企业带来了更多的客户
4.D提供优质的服务
正确
7.企业内部流程应该围绕什么来设计()
1.A目标
2.B战略
3.C业务
4.D部门
正确
8.青蛙和莲的故事说明了什么问题？()
1.A连锁效应
2.B如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机
3.C即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败
4.D企业管理的重要性
错误
9.销售包括销售之()
1.A前
2.B中
3.C后
4.D以上三者都包括
正确
10.企业向员工下达任务书时须确定()
1.A工作职责
2.B考核指标
3.C奖励办法
4.D包括以上三者
正确
11.下面哪一个是企业绩效考核最重要的基准()
1.A同比与环比
2.B市场占有率和竞争对手
3.C预算与规划
4.D销售收入
正确
12.员工最基本的薪酬主要指的是()
1.A工资
2.B福利
3.C工资+福利
4.D工资+福利+股权收益
正确
13.下面哪一项不属于人力资源价值链管理的内容()
1.A企业中哪些要素参与了价值的创造
2.B企业中这些要素创造了多少价值
3.C企业中创造价值的要素之间的关系
4.D如何进行价值分配
正确
14.现代企业人力资源部的定位是()
1.A拥有人事的决定权
2.B组织和服务的角色
3.C确定员工的工资福利
4.D组织结构的设计者
正确
15.下面哪一项不是有效工作量()
1.A到外地办公花在路上的时间
2.B自学的时间
3.C休息的时间
4.D以上都包括
全面企业绩效管理CPM 试题答案
单选题 1.全球企业平均做预算和规划的时间大概是( ) 回答：正确 1. A 两个月 2. B 三个月 3. C 四个月 4. D 五个月 2.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标( ) 回答：正确 1. A 财务指标 2. B 客户满意度指标 3. C 企业内部流程指标 4. D 企业的学习和创新指标 3.真正的销售在销售之( ) 回答：正确 1. A 前 2. B 中 3. C 后 4. D 以上三者都包括 4.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 5.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准( ) 回答：正确 1. A 同比与环比 2. B 市场占有率和竞争对手 3. C 实际完成任务预算、规划比
4. D 销售收入 6.企业的顶级销售指的是( ) 回答：错误 1. A 把产品卖给客户 2. B 把客户变成回头客 3. C 在客户中有良好的口碑，能为企业带来了更多的客户 4. D 提供优质的服务 7. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通 2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 8.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 9.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法
制造业绩效考核管理制度体系
绩效考核制度体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4月1日—7日； （二）第二季度绩效考核：7月1日—7日； （三）第三季度绩效考核：10月1日—7日； （四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
人力资源管理 企业绩效考核调研报告
人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
全面企业绩效管理CPM试题及答案
1.下面哪个方法不属于企业绩效评价的现代方法( ) 回答：正确 1. A 6σ法 2. B EVA法 3. C 平衡记分卡 4. D 雷达图法 2.下面哪一项不属于甲骨文公司管理员工的方式( ) 回答：正确 1. A 日历管理 2. B 时间管理 3. C 功能管理 4. D 价值管理 3.对于客户状态的管理，企业最关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 客户的流失 4.考虑客户信用风险的高低最主要应该考察( ) 回答：正确 1. A 还款事实 2. B 还款能力 3. C 还款态度 4. D 还款及时性 5. 在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是( ) 回答：正确 1. A 事前沟通
2. B 事中沟通 3. C 事后沟通 4. D 包括以上三者 6.下面不属于员工的绩效考核指标的是( ) 回答：正确 1. A 任务指标 2. B 成本指标 3. C 客户满意度和员工满意度 4. D 学习和创新指标 7.下面哪项是有效工作量( ) 回答：正确 1. A 到外地办公花在路上的时间 2. B 与客户打交道的时间 3. C 自学的时间 4. D 休息的时间 8.马蹄的故事说明了什么问题？( ) 回答：正确 1. A 连锁效应 2. B 如果能及时发现潜在的风险，采取措施防患于未然，就能避免危机 3. C 即使是很小的风险也有可能导致企业经营失败 4. D 企业管理的重要性 9.企业内部流程应该围绕什么来设计( ) 回答：正确 1. A 目标 2. B 战略 3. C 业务
4. D 部门 10.企业向员工下达任务书时须确定( ) 回答：正确 1. A 工作职责 2. B 考核指标 3. C 奖励办法 4. D 包括以上三者 11.目前国内常见的企业规划方法最科学的是( ) 回答：正确 1. A 拍脑袋的方法 2. B 在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3. C 根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4. D 市场调研法 12.若公司老总对公司内部情况非常了解，对基层非常熟悉，可以采用( ) 回答：正确 1. A 从上到下的预算编制方式 2. B 从下到上的预算编制方式 3. C 上下结合的预算编制方式 4. D 由上级统一负责的预算编制方式 13.对于客户状态的管理，企业关心的是( ) 回答：正确 1. A 已成交的客户 2. B 未成交的客户 3. C 客户的需求 4. D 以上都包括 14. 企业绩效不包括( ) 回答：正确
企业绩效管理实施计划方案
公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估 高管自我评估+直属下级评估+直接上级评估 人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制
绩效考核管理规定生产型企业精编
绩效考核管理规定生产 型企业精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。 第二条：范围 利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外） 第三条：考核原则 客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标 准，以事实为依据，客观地反映员工的实际 情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效 考核的结果； 自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制 定相应的考核规程和评价标准，形成部门的 考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的 考核指标； 公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考 核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今 后努力改进的方向； 改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实 施，促进责任者对公司/部门经营目标的有
效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任 者的自我纠正和改进情况的评价； 第二章考核体系 第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ类员工：办公管理人员； 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施 第七条：考核权责 总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。 副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。 财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。 各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分； 行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原 则、绩效考核的方法及绩效考 核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。 第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）
CPM(企业全面绩效管理)
CPM：考核企业的KPI ——鲁百年博士谈房地产企业全面绩效管理CPM——即“企业全面绩效管理” “企业全面绩效管理”与“绩效管理”的区别在于：“绩效管理”是管人的，绩效管理的成功并不意味着企业一定成功；“企业全面绩效管理”是管企业的，要解决的正是如何提高企业核心竞争力、获得企业成功的问题。 ※企业如何跨过“5年”鸿沟 青蛙和莲的故事：由于池塘流进了一股污水，原先与青蛙和平共处于一池的莲花开始以每天两倍的速度疯长；一旦莲花布满池塘，青蛙将失去生存空间；青蛙必须采取行动控制莲花的生长；如果青蛙的行动需要十天，那么，当莲花占池塘多大面积时青蛙就要开始行动了？科学计算的结果是1/1024。企业市场竞争中同样面临着各种风险，不到千分之一的“莲花”同样可能给企业这只“青蛙”带来灭顶之灾。 企业的三个问题 1、你的核心竞争力是什么？ 2、你的赢利模式是什么？ 3、你现在最头疼的是什么？ 可能给房地产带来风险的问题包括： a、只注重短期效应，只看眼前能否完成任务，不管未来的
前途： b、公司各部门各自为政，只注重各自任务的完成，缺乏对 整个企业绩效的关注；例如：为了快速销楼夸大楼盘功 能，做出过分承诺，造成客户预期过高，交房是纠纷不 断，影响了公司形象及长远利益； c、管理目标相互独立，缺乏整体的规划； d、流程不畅，沟通困难，很难有机地合作和沟通； e、几乎没有战略目标与预算管理，工作中缺乏整体方向； f、公司上下对目标知之甚少，只能按照自己的理解工作； g、实际实行的是结果管理，没有科学的过程管理，缺乏绩 效考核； h、信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户的需求信息， 无法正确决策。 总：中国权威机构的一项统计显示：83.4%的中国企业会在5年内倒闭，其中多数是由于没有解决上述问题。
某制造业企业绩效考核规章制度
某制造企业的绩效管理制度 总则 第一条目的 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。 第二条范围 包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。 第一章基本原则 第三条设计思路 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条设计原则
中小制造业企业绩效管理制度
绩效考核管理制度 1.考评目的 1.1.公开、公正、公平地分析和评价公司员工的能力、素质和业绩，适时向领导提供事实、 可靠的人力资源管理和开发的相关数据。 1.2.通过考评正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续 发展。 2.考评结构 2.1.公司员工考评由工作能力、品德和学识三方面构成。 2.2.管理人员考评由显形素质和隐形素质构成。 3.考评原则 3.1.公开、公正、公平的原则。科学制定考评表及指标，多渠道收集考评信息，及时处理 考评投诉。 3.2.绝对性评价原则。以事实为依据，依照职务、职能标准对员工的工作行为进行评价， 而非人与人之间的相对评价。 3.3.分析性评价原则。按事先确定的考评要素及重点逐条进行观察、判断、分析和评价， 而非对人进行总体评价。 4.考评层次 4.1.高层管理者由总经理组织考评小组进行考评。 4.2.中层及以下人员实行三方考评，即直接上级、直接下级、服务部门，三方所占权重为 30%、30%、40%，三方成绩汇总为考评最终成绩。 5.考评期限 5.1.一般公司员工每月5号对上月的工作情况进行考核。 5.2.特殊员工根据具体情况可酌情增加或减少考评频次。 6.考评程序
6.1．每月5日组织考评。 6.2. 各职能部门拟定考核表交人力资源部审核。 6.3．考评开始日5天前，下达考评通知，要求各部门做好考评准备。 6.4．考评实施。 6.5．人力资源部审核、整理、复核考评表，计算考评成绩，填写考评成绩统计表，编制并上报绩效考评综合报告。 6.6．公司范围内公布考评结果。 6.7．考评奖惩建议。 7.考评结果 7.1.各项考评资料存入员工档案。 7.2.考评成绩的查阅按人事档案查阅有关规定执行。 8.考评申诉
公司绩效管理分析报告
XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告 核準: 審核: 制訂: 1. 前言 面對不斷往下壓價的市場和客戶，面對不斷往上增長的物
料和人工成本，面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者，逆境之中將面臨3種結局： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營； 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質，其影響力無論如何都是小於組織的，企業管理的真相是： 組織流程決定競爭力，管理工具決定執行力. 2.目錄
3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布) 制四課1月份每日績效統計
注:1月份產能合計1291514PCS.
其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率 = 産出工時÷出勤工時, 産出工時 = 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體 現.它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良 好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面 . 3.1.3.3數據解讀: 說明：從上表數據可以得出，我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上，與他們相比，工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析 說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求. 3.2.2制程檢驗: 制程不良數據統計(2006年1月)
公司员工绩效考核管理办法
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨
浅谈组织行为学在企业管理中提高绩效的探讨 论文关键词:组织行为绩效核心竞争力凝聚力协调 论文摘要:本文是对企业应用组织行为理论来进行企业管理的比较研究。国内外的实践证明，组织行为理论是在研究员工的各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并且研究上述诸因素与组织目标的关系，从而进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益;探索如何加快企业改革的步伐，规范企业组织行为的方式，以提高企业的核心竞争力;通过合理运用组织行为学来帮助企业提高管理绩效，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 一、组织行为学的概念与研究对象 组织行为学是一门研究人在组织中的行为的学科。目标是研究在一定组织中的人的心理和行为的规律，而组织中人的心理与行为又分为组织中的个体心理与行为、群体心理与行为和组织心理与行为三个层次。 组织行为学针对上述3个层次的研究，表现在研究这三个方面的变量:个体水平的变量、群体水平的变量和组织系统水平的变量。对我国的企业来说，系统地研究员工的想法和行为，学习如何运用组织行为学来提高公司的管理绩效和员工满意度是非常现实，也是有很大潜力的。 对员工的个体心理的研究，确切地说，就是研究个体的社会心理，即个体在特定的社会部门或组织系统中，因其所处的角色地位而表现的心理现象。包括个人行为的发展过程，包括态度、个性、价值观以及自我意
识等发展，社会认识的确定，人格特征的形成等。个体行为则是指处于组织环境中的个人的所作所为。通过对个体心理与行为的分析，目的在于探讨个体内在的能力，激发个体的工作潜能，实现管理科学化。 组织中的人们总是处在一定的相互关系之中，而这些关系又表现为亲近或疏远的不同程度，并呈现为不同的群体。要有效地达到管理目标，就必须研究群体心理与行为，等等，使管理者能掌握群体行为形成的原因，并对之进行有效的协调与控制。 作为管理者，必须掌握如何从形态和功能上保证组织运行的有效性，如何使组织结构既满足内部功能的要求，又要适应外部、环境的变化。同时组织心理与行为还包括领导心理与行为。组织中的领导是指引或影响个体、群体，在一定条件下实现组织目标的行为过程。因此，领导者在组织中具有至关重要的作用。其心理与素质的好坏，领导方式的合理与否，以及对领导艺术把握的程度都会直接影响组织的绩效。 二、组织行为学在企业管理中的作用 过去在计划经济中，员工的自由流动受到很大限制，终身雇佣制在劳工双方看来都是天经地义的。在这种环境下，企业的人事部门更多的是考虑如何“控制和管理”员工—因为员工如果不满意工作的话，并不能随意流动。在经过了20多年改革开放的今天，许多企业在市场经济的冲击下，已经意识到员工是企业的宝贵财富，在这种情况下，中国的企业开始试图学习研究员工的缺勤、流动、工作满意度，研究不同员工的价值观、态度并采取不同的激励手段，有效提高组织的绩效。在中国，组织行为学的概念可能已经导人有10年甚至更长时间，可是，真正在大多数企业中
(家族企业)中小型家族制造企业绩效管理存在的问题和对策最全版
（家族企业）中小型家族制造企业绩效管理存在的问 题和对策
中小型家族制造企业绩效管理存在的问题和对策 XXX公司是壹家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到壹般的业务员，都有家族成员的影子。尤其是X公司的高层管理者，大部分都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。 目前，案例X公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平而难以推行，另外X公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。面对蓬勃发展的业务和X公司的战略目标，X公司的急需建立壹套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。 绩效考核体系的建立向来就是壹项长期的管理投资，案例X公司开始建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要经历壹番探索的过程，暂时的不公平和欠科学的现象也是不可避免的。项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了壹套科学、高效、实用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中，项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题： 1.绩效目标不明确 2.考核关系不清晰 3.考核组织不得当 4.考核内容不合理 5.考核标准不准确 6.考核周期不科学 解决方案
1．进行绩效培训 成功进行绩效考核的前提之壹是X公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。案例X公司中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核壹知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。 所以项目组对各层级的员工进行壹次全面系统的绩效考核的培训，让案例X公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。 2.制定考核目标 由X公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参和的领导小组，对X公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和X公司目标实现俩方面着手。 3.明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是壹种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由X公司领导和人事部组成考核小组来考核；而对壹般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织和执行，以及对考核人员的技能培训和和被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为X公司领导代表和本部门负责人。 其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升X公司规范化管理的水平，必须制定统壹、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。
全面构建企业绩效管理体系的方案设计
全面构建企业绩效管理体系的方案设计 赵日磊 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR 经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。
怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效
最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 口 口口 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除！】 怎样通过科学的管理方法来提高企业的绩效 近年来，人力资源管理遇到了前所未有的挑战。随着人力成本的持续上涨，劳动法规执 行加强，人才短缺不断升级，企业人力资源管理该如何有效应对？机关事业单位人事管理制度改革加深，人事管理如何及时调整，与现代人力资源管理接轨？面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。这些变化促使人力资源管理改革步伐加快，由过去粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。如何通过科学有效的管理，建立高绩效的企 业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率等指标上不断提升？HR如何系统地构建高 绩效组织？ 直面人力资源管理存在问题 随着法规实施的强化，现在很多企业在辞退员工方面遇到很多麻烦，一方面是引发很多的诉讼，另一方面，企业可能要支付很高的离职赔偿，这个是困扰企业管理层的一大问题。
员工为什么投诉。这个员工业绩不好，他还觉得自己挺好的；求职面试靠的不只是努力，在 龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。员工手册给 他了，但是员工说他没有看到，所以就引发了很多的诉讼。这个问题也是我们国家很多的企业粗放式人力资源管理造成一系列问题之一。企业的绩效管理中有没有问题？或许没有企业 敢说公司绩效管理没有问题。绩效管理的目的是为了提升组织的绩效，但怎么定义企业的绩效？用什么标准来衡量企业的绩效标准得到提高？答案是五花八门的。绩效管理是为了帮助 企业实现战略目标，但是绩效管理的方法有很多，选用的方法不同，结果可能就不一样，这 些都困扰着每一个企业。 一个企业在决定开展绩效考核的时候，首先要真正明晰，考核的目的是什么？通过绩效 考核来解决什么问题？看看下属有没有完成任务，在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑 选出适合自己的不免要花费一些时间。这个应当不是我们管理者的目标。刚才各位专家也都 说了，在绩效考核中，目标是让企业发展壮大，绩效考核只是管理的一个手段，目的是让目标更明确，包括员工、组织，都在围绕目标在前进和发展。绩效考核的真正目的应当是让员工和组织都围绕这个目标，朝一个方向在前进，如果没有朝这个目标前进，那么说明绩效没有取得很好的效果，管理中发生了偏差。因此，绩效管理当中应当妥善处理目标和目的的关系。 如何构建高绩效 构建高绩效的组织，是一个系统工程。短期的高绩效其实不难，应用强激励手段，或者行业处于特别景气期，什么企业都能取得短期的高绩效。但构建高绩效组织，是一个战略话 题。高绩效组织必须要有系统能力。怎么样来构建呢？归纳起来，应该具备以下几点：一套事业理念，两个价值要素，三大管理体系。一个事业理念，就是使命、愿景和战略。两个价值要素，一个是价值主体―― 人力资源，一个是价值载体―― 业务流程。人要选对，素质要好，而且要不断训练培养；流程一定要理顺，要从产业链、价值链、业务链的分析入手。人力资源和业务流程这两个价值要素，如何有效的互动起来？建立三个管理体系，一是好的企业文化，二是组织模式，找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。三是管理机制。最后一个关键点是：以薪酬绩效为核心，建立公平合理的 激励机制。一套切实可行的绩效管理体系对于构建高绩效组织是非常重要的。绩效考核结果出来后，绝大部分的企业都是用来发奖金或者扣奖金。其实，从人力资源管理来讲，考核不是目的，更多的是希望员工了解到自己的优点和缺点，更好的完善自己。从管理者的角度，还要考虑给你配合什么样的训练体系，配合什么样的职业发展规划等。只有做到了这些，一个高绩效组织的基因才基本形成。 从战略的角度讨论如何提高一个企业的绩效。要保证做正确的事，要准确研究所处的竞争环境，找到所具备的核心优势所在，并以此为基础确立竞争的目标、方法和资源配置的策略。很多企业花很大精力做了 5 年，甚至10 年的规划，但是这些企业发现规划做完以后，这个规划实际上已经失效了。因为他所处的环境也改变了。从去年开始到现在的席卷全球的金融危机，对中国很多行业产生了很大的冲击。很多业绩非常突出的企业，在一夜之间，从一个高绩效的组织跌落到一个严重亏损、举步维艰的地步。所以说做正确的事非常关键。怎么样去做？高层管理者始终要关注你所处的环境，研究和制定相应的竞争战略。一套全面有效的绩效管理体系对于.构建高绩效组织.无疑是有非常大的帮助，但是在实践当中，凡是做过绩效考核的企业，往往都存在很多的困惑。 有些公司设计绩效管理体系，只对总监、经理和基层级别的员工进行绩效管理，设定绩效指标；而对副总以上级别的员工却没有绩效管理，甚至有些都没有设定绩效指标；尤其是总经理，
企业员工绩效管理制度
X X企业员工勤绩考核管理制度附件一：XX企业员工奖惩制度 附件二：XX企业员工考勤管理制度 附件三：XX企业员工服务制度 附件一: XX企业员工奖惩制度 第一条根据国家法律法规及有关规定，为增强公司员工的主人翁责任感，鼓励其积极性和创造性，培养员工的爱岗敬业及团队精神，维护正常的生产、工作秩序，提高工作效率，促进公司的健康发展，特制订本奖惩制度。 第二条员工的奖励。公司在岗员工(的奖励，分为嘉奖、记功、记大功、奖金及员工特别贡献奖五种。奖励以精神奖励为主，物质奖励为辅。其处理范围如下：1．有下列情况之一者，应予嘉奖： (1)积极维护公司形象，在客户中树立良好公司形象和口碑。 (2)品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 (3)拾金不昧(价值300元以上)者。 (4)热心服务，有具体事实者。
(5)有显着的善行佳话，为公司树立形象并获得荣誉者。 受嘉奖员工每次加发相当于本人3天工资的奖金，并于年终奖金时一并发放。2．有下列情况之一者，应予记功: (1)对生产技术或管理制度提出合理化建议，经采纳施行，卓有成效者。 (2)节约物料或对废料利用，卓有成效者。 (3)遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 (4)检举违反公司规定或损害公司利益者。 (5)发现职守外故障，予以速报或妥善防止损害有较大功绩者。 受记功员工每次加发相当于本人10天工资的奖金，并于年终奖金时一并发放。3．有下列情况之一者，应予记大功： (1)遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 (2)维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 (3)维护公司重大利益，避免重大损失者。 (4)有其他重大功绩者。 受记大功员工每次加发相当于本人1个月工资的奖金，并于年终奖金时一并发
关于绩效管理调查报告
关于宝洁绩效管理调查报告 （一）调查背景 绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重，它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性，有利于企业的长远发展。本文通过对宝洁公司的绩效管理工作的现状的分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本报告能够全面地展示中国企业的绩效世界，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。（二）调查分析 宝洁公司是一家合资企业，通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析： （1）制定绩效计划 绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：①绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工，因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在宝洁公司，绩效计划的制定是老板的事，员工只有执行的权力，
没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。 ②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。在宝洁公司根本没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。 ③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查我们发现宝洁公司没有相关的工作分析。在企业界曾流传着这么一句话“你要是恨谁，就让他搞工作分析”，可见做工作分析不仅难，而且是卖力不讨好的事。但工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是企业整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有些企业尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。 ④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，以了解部门和员工的实际情况，
全面企业绩效管理CPM试题及答案
全面企业绩效管理CPM试题答案1.预算规划的战略层主要负责的工作是()回答：正确 7673 1.A战略反馈、战略评估 2.B把战略目标分解到每一个部门 3.C将部门任务分派给员工 4.D控制和调度 2.客户关系管理的过程是()回答：正确 7674 1.A销售、市场一体化的一个过程 2.B销售、服务一体化的一个过程 3.C市场、服务一体化的一个过程 4.D销售、市场、服务一体化的一个过程 3.决策支持系统主要考核的是企业绩效管理的哪一个指标()回答：正确 7714 1.A财务指标 2.B客户满意度指标 3.C企业内部流程指标 4.D企业的学习和创新指标 4.下面哪一个不是企业绩效考核常用的基准()回答：正确 7757 1.A同比与环比 2.B市场占有率和竞争对手 3.C实际完成任务预算、规划比 4.D销售收入
5.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确 7841 1.A事前沟通 2.B事中沟通 3.C事后沟通 4.D包括以上三者 6.企业内部流程应该围绕什么来设计()回答：错误 7877 1.A目标 2.B战略 3.C业务 4.D部门 7.在编制预算与规划的过程中，我们更需要的沟通方式是()回答：正确 7951 1.A事前沟通 2.B事中沟通 3.C事后沟通 4.D包括以上三者 8.目前国内常见的企业规划方法最科学的是()回答：正确 7997 1.A拍脑袋的方法 2.B在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比，再根据市场行情做适当的调整 3.C根据过去几年的财务数据，进行回归分析和时间序列分析，再以求得的数据为基准进行 市场分析，作相应的调整。 4.D市场调研法