华为人力资源管理流程是什么
华为人力资源管理流程是什么
一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。
在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要
经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过
这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进
行培训。华为的培训有如下特征：
1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作
的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2)培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排;公司将按照计划有条不紊地开展;另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和
培训师队伍。
3)培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为
每一年的培训费用高达数亿元。
4)华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训
各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教
材方便于教学。
5)培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职
资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果
与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1.上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的
培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实
习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。
军事训练：
其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司
领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的
责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家
在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难
而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。
企业文化培训：
主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为
的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就
了一代华为人。"您想做专家吗?一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取
得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价
以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养
出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最
困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学
生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力!”任正非说。
车间实习和技术培训：
对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。
营销理论和市场演习：
由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。
经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。
2.岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开
发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3.下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
二、华为的激励措施
第一、物质激励
华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。
物质激励――让知识转化为资本
在华为工作，标志着“高额收入”。本质上，“华为”的高薪策略来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域、行业相应的最高水平。”这充分体现了“华为”掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享。高薪体现了“华为”的高效率用人之道。“华为”的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的!高薪一方面使得优秀的人才聚集“华为”，另外一方面也激励了人才的积极性。
事实上，在高薪的背后还有更深远的内涵。“华为”总裁任正非认为，价值分配制度和人力资源管理是企业所有问题中最核心与最
具特色的部分，而分配问题始终是管理进步的杠杆，“华为”最成
功的不是工资，不是奖金，甚至不是大量拥有自主知识产权的高科
技产品，而是“知本”。劳动与知识的有机结合与转化才是推动
“华为”产销量年年翻番的资本。
一言以蔽之，“华为”的“知本主义”就是：使知识产生价值，把知识视为资本。它是一种重视知识资源，评价知识价值，实现知
识与资本、与权利的转换，促进知识创造的企业运营机制。“华为”奉行"知本主义"，让知识可以转化为资本，在它的分配激励机制中
充分体现了这一点。
1.1薪酬激励
1.“华为”薪酬管理的主要理念
(1)倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报
(2)机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、
医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式
(3)员工与公司之间建立命运共同体
(4)报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度
(5)坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才
(6)始终关注报酬的三个公平性。
A.对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力;
B.对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;
C.员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。“华为”员工的收入到底有多少，这是公司“机密”，但两个
同时进公司的大学本科毕业生，若干年后收入会相差几倍，在“华为”却是司空见惯的事实。这源于“华为”实施的动态分配、激励
机制。
2.“知本主义”在“华为”薪酬管理中的具体体现
“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”
按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安
全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级
别和贡献拉开差距。这样做，“营销尖兵”、“研发专家”不去做官，照样能拿高工资。
“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。
1.2股权激励
“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人
的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。
因为知识是资本，所以华为人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的
股东。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组
成部分，有关人员籍此得到相应的股权。股东们所持有的股权是一
个变量，公司的四级人力资源管理委员会每年一次按贡献的大小评
价考核每一位员工的股权额度，或增或减全由对企业贡献的大小来
决定。股本年年调整的结果，使那些贡献小的股东的股票，在不断
的稀释过程中
变得越来越少。
经几年的运作，目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的优
秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股，10%—20%的新员工和低
级员工适当参股。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识
的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命
运的共同体。
第二、精神激励
精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习
和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制
度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是
一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理
者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和
创造性的有效方式。
华为的精神激励主要有荣誉激励、职权激励。
2.1荣誉激励
持续的鼓励荣誉部华为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献;团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救”;搞研发的，板凳要做十年冷;做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根?很大程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发
荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎
平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。二、先进典型事
件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动
了华为的前进?不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优
秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就
在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”
典型报道对象往往是普通的员工，普通的华位英雄。三、专家辅导。请什么专家呢?业内强人?心理医生?职业指导师?非也。华为请的是
老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。
来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转
化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己
的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就
有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和
精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可
以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元
的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你
得物质奖励就不菲。
2.2职权的激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都
是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他(她)就可以从处于底
层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国
内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他(她)想做管理，或者公司调整要他(她)从事管理职位，那么发展的空间、可以获得
的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们
强
调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供
了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是
雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司
的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和
获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在
有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。
2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。“华为”对各个岗位设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性;任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来;为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题;同时，打开了员工的晋升通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。“华为”任职资格管理的主要内容
(1)双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通
(2)“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择
(3)“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道
(4)以英国职业资格为基础开发独立的资格标准
(5)以实际工作为基础，注重实际的行为表现
(6)强调“能干出什么”而非“知道什么”
(7)推动管理规范化、任职者职业化
三、绩效考核管理
绩效管理――目标导向与价值评价的载体
考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。
1.“华为”绩效考评体系的依据假设
(1)华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
(2)金无足赤，人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。
(3)工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。
(4)失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的。
(5)员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。
(6)工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度
和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
2.“华为”绩效考核的解决方案
“华为”是建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：
(1)把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来;
(2)工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上;
(3)公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标;
(4)绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
针对绩效考核，“华为”根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其
核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及“华为”在学习和成
长4个方面相互驱动的因果关系来实现“华为”的战略目标。平衡
记分卡的运用关键在于体现平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;
收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产
出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效
的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记
分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。“华为”的绩效
管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
一、人员招聘计划
各部门需增补人员时，须填写《人力需求申请表》，由部门领导签字，交人事部。人事部根据部产的用人需求制定招聘计划;招聘计
划连同《人力需求申请表》经总经理批准后，人事部负责对内部竞
聘或对外招聘。
二、招聘录用
人事部组织相关人员对应该人员进行面试考核;面试合格后，用
人部门主管进行复试;复试合格后安排体检;体检合格，录用为公司
员工。
三、岗前培训
人事部组织培训老师对新进员工进行岗前培训(公司现况、发展
前景、厂规厂纪、安全知识培训)，为期1天;新进员工进入用人部
门后，由用人部门班组长进行专业技能知识、岗位操作等培训，为
期2天。
四、试用期及转正
新进人员签订劳动合同，办公室人员及车间班、组长试用期为
1-3个月，车间操作工试用期为1-2个月;用人部门负责对新进人员
的试用期考核，人事部根据考核评定新进人员的是否可转正留在公司。试用期满转正人员，填写《员工转正申请表》办理转正手续。
五、绩效考核
人事部协调各部门依照公司绩效考核方法，对公司正式员工进行绩效考评，由部门主管初评，人事部组织公司副总、总经理进行复评，考核结果由人事部汇总，按照绩效考核方法计算绩效奖金，呈副总、总经理审核批准后发放绩效奖金。
六、员工离职
试用期员工离职须提前7天向部门主管提交《离职申请表》，正式员工辞职须提前30天向部门主管提交《离职申请表》，由部门主管批准后报人事部备案。员工私自离职按旷工处理并开除。
人力资源管理是指企业根据一系列人力资源政策对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种行为。
1，职务分析与设计。
对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。
2，人力资源规划。
把人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。
3，员工招聘与选拔
根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔，所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。
4，绩效考评。
对员工在一定时间内对所作的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。
5，薪酬管理。
包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。
6，员工激励。
采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。
7，培训与开发
通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率
8，职业生涯规划。
鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。
9，人力资源核算。
与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。
10，劳动关系管理
协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作。
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