PMP备考--项目管理知识体系知识点整理
项目管理知识体系知识点整理
相关理念
1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析
2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的
3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程）
4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作
5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命；
6.防止范围潜变，杜绝质量镀金
7.项目及阶段必须收尾
项目工作与责任人的对接：
1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。
2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB)
3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人
4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等)
5.谁负责干系人的管理? 项目经理
6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体
6.谁制订WBS 项目管理团队
第1章项目生命周期和组织
1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、
项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略；
●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系；
●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突
2.项目管理办公室(PMO)的职能
●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理；
●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。
●监控各项目的实施状况；
3.PMO的三种类型：
●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
●控制型：某些方面要求项目服从（采用项目管理方法论），对项目控制程度中等
●指令型：直接管理和控制项目。对项目控制程度高
4.基于项目的组织（PBO）是指建立临时机构来开展工作的组织形式。以减轻组织中的层级主义和官僚主
义。与PMO的区别是随着项目成立而设定，随项目而解散。在PBO中，大部分工作当做项目来做，按项目方式方式进行管理。
5.事业环境因素和组织过程资产
经验教训：包括问题及起因，方法和措施。由项目干系人总结。
6.涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目，了解文化对项目的影响更为重要
7.项目生命周期的特征
●成本与人力投入：开始较低，执行期间达到最高，在项目快结束时迅速回落。
●干系人的影响力：开始最大，随时间推移而递减；因为变更的代价越来越大。
●风险与不确定性：开始最大，随时间推移而递减。但风险的影响在项目收尾时最大。
8.项目阶段：
●阶段的结束以可交付成果的转移或移交为标志；结束点需重新评估项目,必要时变更或终止项目；
●阶段间的关系
?顺序关系：一个阶段只能在前一阶段完成后开始
?交叠关系:一个阶段在前一阶段完成前就开始,进度压缩技术—快速跟进
9.干系人管理的目的：缩小负面影响, 扩大正面影响
●干系人是任何对项目有影响或受项目影响的人或组织
●识别所有的项目干系人(有难度),识别过程贯穿始终(持续性)
●项目经理的重要职责：管理干系人的期望和平衡干系人的不同利益
10.项目团队：项目经理+项目管理团队（负责规划与管理）+其他成员（负责具体实施）
11.组织的类型（判别标准的是对资源、预算的掌控权力，而非其团队成员是否专兼职）
●职能型：职能经理控制预算、负责评估团队的绩效。项目经理充当协调员的角色；
●矩阵型：资源充分利用；最大的问题是双重汇报和权力争夺。项目经理和职能经理共同评估项目团队
的绩效
a)强矩阵：全职项目经理，控制预算
b)平衡矩阵：全职，并未授权管理项目和资金
c)弱矩阵：职能经理，控制预算，联络员没有决策权，协调员有一定决策权
d)紧密矩阵:与组织结构没有任何关系，是指集中办公
●项目型：项目经理全权掌控资源。项目结束时关注团队成员焦虑感，项目经理特别需要关注团队的情
绪问题。项目经理负责评估团队的绩效。
第2章单个项目的项目管理过程
12.项目选择方法
●净现值(NPV):未来的收支折算到现在来考察项目，净现值越大越好；
●投资回收期:累计收益达到累计成本，回收期越短越好；
13.启动过程组（识别干系人+项目章程）
●在启动过程中，定义初步范围和落实总预算，识别内外干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。这
些信息应反映在项目章程和干系人登记册中；
●项目各阶段的启动过程，确认在最初的制定项目章程和识别干系人过程中所做出的决定是否依然有
效；以便做项目的继续/不继续决策。
14.规划过程组
●规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件，应鼓励干系人参与。
●项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动（渐进明细）。
15.执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求。
16.监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别并启动必要的计划变更
(1)监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用
17.收尾过程组：
(1)获得客户或发起人的正式验收；
(2)项目后评价，记录经验教训，对组织过程资产进行更新；
(3)释放资源，分发信息；
(4)将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档等。
第3章项目整合管理
18.制定项目章程：编写正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
●章程的内容
?项目的目的和理由、量化的项目目标与成功标准
?高层级需求、高层级项目描述和边界定义/假设和约束/项目管理权力/章程批准人
?/总体里程碑计划/总体预算/高层级的风险/干系人清单/审批要求
●项目经理应参与章程的制定
●项目的每个阶段需评审项目章程，目的是确保项目符合战略目标
19.工作说明书（SOW）：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。由发起人或客户提供,可以是
招标文件或合同的一部分。
20.商业论证：决定项目是否值得投资。
21.项目管理计划: 项目执行的依据,干系人之间沟通的基础，计划需正式批准，需要通过不断更新来渐进
明细，更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
●范围、进度、成本三大基准计划
22.启动会议：
●召开时间：项目计划获得批准后，在规划与执行之间起承上启下作用
●目的：设定期望，确保所有干系人对项目的理解同步，并获得支持和承诺
●参加对象：所有关键干系人、团队，团队成员的经理，客户等。
●主要内容：说明项目目标、介绍干系人认识、分配职责和设定团队目标、建立沟通渠道、获得承诺。
23.项目管理信息系统：事业环境因素。自动化工具,如进度软件、信息收发系统。
24.变更控制
●整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任。
●项目的任何人都可以提出变更请求，也可以口头，但都必须书面记录。
●应评估变更对时间和成本的影响，并提供评估结果。
●变更请求都必须由一位负责人批准或否决，这位负责人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管
理计划或组织流程中指定这位负责人。必要时，应该由变更控制委员会（CCB）开展变更控制过程。
●变更请求批准后，需要更新项目管理计划和其他文件。
●变更后的执行程序取决于项目的复杂性、合同要求，项目所处的背景和环境。
●某些特定的变更请求，在CCB批准后，需要得到客户和发起人的批准。
●配置控制重点关注可交付成果的技术规范。
●变更控制的全部流程中的所有环节都需要在变更日志中记录。
25.结束项目或阶段：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
●行政收尾主要是文档整理、经验教训总结。每阶段都需要行政收尾，以防信息丢失。
26.收尾一般性流程：①控制质量（内部控制人员负责，是否满足质量要求--核实的可交付成果）②确认
范围（发起人或客户负责，是否满足客户要求—验收的可交付成果）③合同收尾④行政收尾。其中
①和②在执行监控过程中反复进行，直到所有的可交付成果都完成。
第4章项目范围管理
27.收集需求：需求指已量化且记录下来的需求和期望。
●收集需求的工具和技术
(1)焦点小组会议：把预先选定专家和干系人集中互动式讨论，它注重发散思考；
(2)引导式研讨会：定义跨职能需求。群体互动达成一致。优点：快速发现和解决问题。
(3)群体创新技术：
头脑风暴法/名义小组技术/德尔斐技术/亲和图/
概念/思维导图：把头脑风暴的创意整合图，反映出共性和差异，激发创意。
多标准决策分析：用多种标准对众多方案进行评估和排序。如大学排名、评标过程。
●需求跟踪矩阵:把需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。有助于确保每个需求都
具有商业价值，用于在整个生命周期中对需求进行跟踪。
28.定义范围:界定项目范围（从需求文件中选取最终需求）
●产品分析：把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果，包括产品分解、系统分析、需求分析、系
统工程、价值工程、价值分析。
●范围说明书
(1)内容：产品范围描述；可交付成果及验收标准、假设和制约、除外责任。
(2)作用：确认对项目范围的共识；为评价变更请求或额外工作提供基准。
29.创建WBS：组织并定义项目的总范围
●把可交付成果和项目工作分解成较小的且更易管理的单元，底层单元称为工作包。
●不同可交付成果可分解到不同的层次，分解的程度取决于所需的控制程度。工作包的详细程度因项目
规模和复杂程度而异。
●分解不充分，会引发遗漏与变更；造成返工、延期、生产率和士气降低，成本增加；
●控制帐户：整合范围、成本和进度的一种管理控制点。在该点上，用挣值测量绩效。控制帐户都可以
包括一个或多个工作包，但每一个工作包只能属于一个控制帐户。
●组织分解结构OBS：把工作包与职能部门联系起来。OBS与WBS的交叉是工作包。
30.控制范围：防止范围潜变的最佳方法是建立变更控制系统或流程。
第5章项目时间管理
31.排列活动顺序
●PDM紧前关系图，又称AOA：节点表示活动，箭线表示逻辑关系，能表示四种关系：完成到开始（FS）；
完成到完成（FF）；开始到开始（SS）；开始到完成（SF）。
●时间的提前量与滞后量
?提前量：如书稿整体完成之前15天，可以开始审阅；表示FS-15
?滞后量：油漆完成后需干燥2天才能安玻璃。表示FS+2
●活动排序中的2组四种依赖关系
?强制和选择的：先穿袜子再穿鞋，先穿衣服还是先穿裤子。
?内部和外部的：项目活动之间的逻辑关系（内部），项目活动与非项目活动的逻辑关系（外部，
项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会后才能开始）。
32.估算活动资源
●资源日历：具体资源的可用工作日或工作班次的日历，规定了项目资源何时用、用多久。
●自下而上估算：估算项目持续时间或成本，通过从下到上逐层汇总WBS组件.
33.估算活动持续时间
●类比估算 :以类似项目的参数值为基础的估算（也适用估算成本）
?在项目信息不足的初级阶段常使用这种技术，是粗略的估算方式。
?利用历史信息和专家判断，成本低、耗时少、准确率低。
●参数估算:用历史数据与其他变量（如建筑中的平方米）来估算时间或成本。
●三点估算：计划评审技术PERT，考虑估算中的不确定性和风险（也适用估算成本）。
?期望值（三角分布）=（乐观＋悲观＋最有可能时间）/3
?期望值（贝塔分布）=（乐观＋悲观＋4×最有可能时间）/6
●储备分析:在估算时间（估算成本，制定预算、监控风险同时适用）时要考虑应急储备(时间储备或缓
冲时间),将其纳入计划，随着项目的进行,可相应减少或取消。
34.制订进度计划考虑资源约束（资源日历）、合同既定的限制条件与事业环境。
●关键路径法CPM
?CPM：不考虑资源限制，计算全部活动理论最早、最晚开始与完成日期。
?最长的路径是关键路径，其浮动时间最小；（受到强制性措施影响，关键路径的浮动时间不一定
为零，但没有浮动时间或浮动时间为负的必然是关键路径）
?项目可能存在多条关键路径，关键路径越多，不确定性越大，风险越大；
?CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。
?浮动时间：指不影响工期的情况下，活动可以浮动的时间。F＝LS-ES 或 F＝LF-EF。
?自由浮动时间FF：也称自由时差，指不影响下一活动最早开始时间或不违反进度制约因素的前提
下，本活动可以自由浮动的时间，即FF＝后继活动ES－本活动EF。
●关键链法: 资源约束型的关键路径，增加非工作的持续时间缓冲,应付不确定性。资源约束型关键路
径就是关键链。
●资源平衡：不超出资源用量或限制尽快完成项目：资源刚性调整任务；任务刚性调整资源。
?在松动量允许的范围内变动任务；（如施工中需要大型塔吊的，尽量安排在同一时间段，避免大
型机械的重复运输、入场检查等活动）；
?共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配。
?资源平衡往往导致关键路径的改变，通常是延长。
●资源平滑：使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。不会改变项目关键路径。只在自由和
总浮动时间内移动活动。无法实现所有资源的优化。
●假设情景分析(蒙特卡罗):把活动工期的不确定性转化为整个项目工期的不确定性。它同样是制定进
度计划和定量风险分析的工具。（以点推面）
●进度压缩:不改变项目范围的前提下,缩短时间的方式：
1)赶工: 权衡成本与进度,确定以最小的成本压缩进度。导致成本增加。
2)快速跟进: 按顺序执行的活动通过并行活动缩短持续时间。增加风险。
?在关键路径上压缩进度；如果只涉及内部资源调剂,选赶工。
●项目日历：规定可以开展进度活动的工作日和工作班次。
●项目进度计划的图形方式:
?里程碑是零工期。里程碑图适于向客户或高级管理层汇报；
?横道图:条形图、甘特图，适合表示进展状况，适用于向一般管理层汇报；
?项目进度网络图：能体现关键依赖关系、关键路径、浮动时间。
第6章项目成本管理
35.成本类型: 固定成本/可变成本/直接成本/间接成本
36.估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
估算的准确性随着项目的进展而逐步提高。启动阶段可得出粗略量级估算（-25%~+75%）；之后，随着信息的获得估算会越来越详细，估算的精确度至（-10%～+10%）。
37.项目预算=管理储备+成本基准=管理储备+（应急储备+项目总成本）
38.资金限制平衡:资金限制与计划支出间有差异，调整进度计划，平衡资金支出水平。
39.储备分析
●管理储备:“未知的未知”，不属于费用基准，不纳入挣值计算，但含在资金需求（项目预算）内，
项目经理动用须获得批准。随着项目信息的明确，可以动用、减少或取消。
●应急储备“已知的未知”，由项目经理支配，是费用基准的一部分。如涨价、汇率变动准备费等。是
为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。
40.控制成本：是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
●只有经过整体变更批准的,才可以变动预算；
41.挣值分析(EVM):是一种基于综合基准,用于测量项目绩效的工具。
6周种 300棵树,预算 240000。计划每周50棵,每周花费 40000, 每棵花费 800。到第二周周末,工作按计划进行, 费用与预算一致。从第三周到现在,每周只种了 30棵,每棵花费 900。截止到第三周:
1)计划价值PV = 计划要完成的工作量 x预算单价=计划完成百分比数 x 预算
PV=3 x 50 x 800 = 120000 (计划工作的预算价值)
2)挣值EV=实际已完成的工作量 x 预算单价(240000/300)=实际完成百分比数 x 预算
EV=(50+50+30) x 800 = 104000 (实际完成工作的预算价值)
3)实际成本AC=实际已经完成的工作量 x 实际单价
AC=(50+50) x 800+30 x 900=107000 (实际完成工作的实际成本)
4)完工预算BAC,整个项目的预算,除非已经批准变更,完工预算一般不会变化. BAC=240000
5)成本偏差CV,判别标准：CV>0成本节约,CV<0成本超支
CV=EV–AC=104000-107000=-3000(比计划超支3000元)
6)成本绩效指数CPI，判别标准：CPI>1成本节约，CPI<1成本超支
CPI=EV/AC=104000/107000=0.972 （一元钱只做了 0.972元的事）
7)进度偏差SV，判别标准：SV<0进度落后，SV>0进度提前
SV=EV-PV=104000-120000=-16000（比计划落后了价值16000元的工作量）
8)进度绩效指数SPI，判别标准：SPI>1进度超前，SPI<1进度落后
SPI=EV/PV=104000/120000=0.867（实际进度只是计划进度的 86.7%）
9)完工尚需估算ETC, 重新估算的完成剩余工作还需要的费用。有三种计算方式：
●偏差消除，按预算完成剩余工作：ETC=BAC-EV ETC=240000-104000=136000
●目前的偏差继续存在，以当前CPI完成剩余工作：ETC =（BAC-EV）/CPI
ETC=(240000-104000)/0.972=139918
●SPI和CPI同时影响剩余工作：ETC=（BAC-EV）/ (CPI x SPI)
ETC=(240000-104000)/(0.972 x 0.867)=161381
10)完工估算EAC ,在项目实施的不同时间点重新估算的完成整个项目所需的费用。
●第一种：利用ETC 计算EAC ：EAC=ETC+AC （ETC 计算见上条）
●第二种，直接计算：
?偏差消除，按预算完成剩余工作：EAC=BAC-EV+AC EAC=240000-104000+107000=243000
?目前的偏差继续存在，以当前CPI 完成剩余工作：EAC =BAC/CPI ETC=240000/0.972=246914 ?SPI 和CPI 同时影响剩余工作：ETC=AC+[（BAC-EV ）/ (CPI x SPI)]
ETC=107000+(240000-104000)/(0.972 x 0.867)=267381
11)完工时偏差VAC, VAC=BAC-EAC
12)完工尚需绩效指数TCPI,为实现目标,剩余工作必须达到的成本绩效指标。TCPI=剩余的工作/剩余的
钱
● 按计划的预算完成项目:TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)= =1.022 13)完工百分比PC ：PC=EV/BAC =104000/240000= 43.3% 14)成本消耗百分比PS ：PS=AC/BAC=107000/240000=44.58% 第7章 项目质量管理
42.质量管理的相关概念
● 项目的质量包括：项目管理的质量(过程)与产品的质量(结果)。
43.现代质量管理的理念
● 客户满意：符合要求，适于使用；了解、评估、定义和管理期望，满足客户要求；
● 预防胜于检查：质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的；
● 持续改进：戴明环“计划—实施—检查—行动（PDCA ）循环”是质量改进的基础
44.规划质量：识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准
的过程
●质量管理计划：说明项目管理团队将如何实施组织的质量政策
●实验设计：统计方法，通过实验识别对特定变量产生影响的因素。有助于产品优化。
●成本效益分析：效益/成本必须大于1。（花费成本改进某质量是否值得的分析）
●统计抽样：属性抽样:结果为合格或不合格 变量抽样:合格或不合格的符合程度
●质量测量指标：专用于描述项目或产品属性即控制质量过程将如何对属性进行测量。
●质量核对单：核实所要求的步骤是否已经执行。可以避免遗漏。要求不断充实改进。
●过程改进计划:过程分析的各步骤,以便识别增值活动。
一致性成本：质量和要求一致，非一致反之
预防成本：前期的设计、供应商调查等
评估成本：测试成本
内部失败成本：产品未售出或未交付之前
外部失败成本：售后成本、召回
通过增加一致性成本而降低非一致性成本
45.实施质量保证：确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。属于执行过程.
●质量审计：独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序（即确
定质量管理的有效性）。目标是：确定正在实施良好或最佳实践；识别全部差距或不足（确定低效率和无效的过程）
●过程分析：按照计划中的步骤来识别所需的改进。包括识别问题,探究原因,并制定预防措施。
●过程决策程序图（PDPC）:用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制定应急
计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
46.控制质量
●七大质量工具
?因果图(石川图,鱼骨图)：根本原因分析,同样用于风险分析。
?控制图：用来确定一个过程是否稳定，评价过程变更是否达到预期改进效果。
●控制界限通常设在±3 西格玛的位置。
●规格上限和下限，可允许的最大值和最小值。
●控制界限：稳定过程的自然波动范围。
●当数据点超出控制界限，或连续 7 个点落在均值上方或下方时，过程已经失控。
?流程图：过程的图形化表示,显示该流程中各步骤之间的相互关系。
质量规划中,预测可能发生的质量问题,有助于了解和估算一个过程的质量成本；
在质量控制过程中,发现失效步骤,识别潜在的过程改进的机会。
?直方图条形图,用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状
?帕累托：对关键点采取纠正措施
按发生频率排序的特殊直方图,显示已识别的原因分别导致了多少缺陷
相对少的原因通常造成大多数的问题和缺陷.80/20法则,
?核查表：是用于收集数据的查对清单
?散点图：显示2个变量的关系，数据点越接近对角线，变量间的关系就越密
第8章项目人力资源管理
47.制定人力资源计划：识别记录角色职责\所需技能\报告关系，编制人员配备管理计划
●责任分配矩阵(RAM,RACI):工作包或活动与团队成员（或小组、部门）之间的关系
组织分解结构（OBS）按照组织现有部门、单元或团队，列出项目活动或工作包。
资源分解结构（RBS）：按照资源类别对项目进行分解。
风险分解结构(RBS) ：风险结构分类。
●人力资源计划: 如何定义,配备,管理,控制以及最终遣散项目人力资源的指南。P264
48.组建项目团队过程：确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
●预分配事先选定情况:项目章程中指定的、竞标中承诺、特定人员的专有技能
谈判：与职能经理、其他项目管理团队、外部组织（卖方、供应商、承包商）谈判
如因制约因素而无法获得所需人力资源,可能不得不使用替代资源（也许能力较低）
●虚拟团队：通过网络等方式沟通的团队，突破地域限制。需做好沟通规划,理解文化差异。
49.建设项目团队：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，提高项目绩效的过程
●应尊重并利用文化差异、对于无法胜任的成员：指导—培训—不行替换；
●基本规则：对可接受行为做出明确规定，尽早制定并遵守，可减少误解，提高效率。
●认可与奖励:最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。
(1)在决定认可与奖励时，应考虑文化差异;(2)应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而
不是等到项目完成时。
●团队建设活动：尽早开始、贯穿始终。非正式的沟通和活动有助于建立信任。
团队建设的五个阶段：
形成阶段震荡阶段规范阶段成熟阶段解散阶段
开始组建
彼此开始了解彼此竞争
相互对立
信任友谊
共同解决问题
彼此坦诚合作
效率很高
团队完成所有工作
团队成员离开项目
50.管理项目团队：
●冲突管理：冲突不可避免，冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。把冲
突管理好可提高生产力，改进工作关系。
?首先由项目团队成员负责解决，升级后由项目经理提供协助
?其次采用直接和合作方式,尽早在私下处理，最后使用正式程序采取惩戒措施
●冲突解决方式：
?合作/面对/解决问题：理论上最优（首选），双赢。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态
度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。
?缓和/包容/缓解：求同存异，为维持和谐与关系而退让一步，形成友善气氛。
?妥协：双方各让一步，一定程度上满足，有永久解决方案。双赢/双输。
?强迫/强制：一方做出裁定；有永久解决方案，一赢一输，PMI建议最后使用。
?撤退/回避：从现实或潜在冲突中撤退，没有解决方案，双输。当需获得更多信息才能解决、或
别人比自己更适合解决、或冲突影响小而解决需要很多投入。
●激励理论马斯洛层次需求理论：根据需求层级激励组员,最低生理需求，最高自我实现。
?麦克格里格尔XY理论：X人性本恶，偷懒要监；Y人性本善，自觉积极。
第9章项目沟通管理
为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程
51.沟通管理中的概念
●沟通的技巧之一在于积极有效的倾听；
●项目经理首要的问题是沟通，90%的时间在沟通上；
52.规划沟通：确定信息需求，定义沟通方法的过程。（谁、何时、何种信息，何种方式）
●沟通需求分析：沟通渠道=n(n-1)/2。
沟通需求分析目的: 确定项目干系人的信息需求、防止干系人收到过多的信息。
项目组织结构对沟通需求影响最大，在矩阵组织结构中信息流最为复杂。
●沟通模型：
?发送方发送清晰完整的信息，以方便正确理解和接收；
?接收方完整接收、正确理解，并及时确认收到和理解信息。
●沟通方法
?交互式沟通：面对面沟通；推式沟通：有目标发送给接收方；
?拉式沟通：接收方自主自行地获取信息。
●沟通中出现问题，应首先要查看或审查沟通管理计划。
53.管理沟通:根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息。
●绩效报告:包括状态报告,进展,测量结果和预测状况，可详细可简，常用格式有横道图、S 曲线图、
直方图和表格；常用方法有偏差分析、挣值分析和预测数据。
54.控制沟通:对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求。
●问题日志用于记录和监督问题的解决，记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题，有助于对该问
题的监督。它同样作用于干系人的管理。
第10章项目风险管理
55.风险管理
●目标:提高积极事件的概率和影响（机会）,降低消极事件的概率和影响（威胁）；
●风险来源于不确定性（假设条件）应尽早识别，风险管理贯穿于整个项目过程
56.风险管理中的几个概念
●已知风险:已识别的风险；未知风险:无法识别,无法管理，应创建应急计划；
●实施风险应对规划往往就是一个变更，需要按整体变更控制的流程来处理；
●风险管理规划：定义如何实施项目风险管理活动的过程。
●风险管理规划的重要性（风险管理计划）
?确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性相匹配；
?为风险管理活动安排充足的资源和时间,为评估风险奠定一个共同认可的基础；
●在规划风险管理时，首先考虑干系人的风险态度和风险承受度。
●风险类别提供了一个框架,在同一水平上系统地识别各种风险；
风险有积极风险和消极风险。
57.识别风险:是一个反复进行的过程,应鼓励全体项目人员参与潜在风险的识别工作。
●识别工具信息收集技术：头脑风暴法、德尔菲技术、访谈、根本原因分析。
图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图。
SWOT分析：多角度出发，从而更全面地考虑风险。
●风险登记册：注意各过程风险登记册包括的内容
58.风险的定性:评估分析风险的发生概率和影响，进行优先排序，为后续分析提供基础。
●风险定性分析需要风险数据的准确性，数据的质量评估要具有可信度。
59.风险的定量是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
●综合量化分析的结果与干系人的风险承受力，来量化所需的应急储备（成本和时间）。应急储备旨在
把不能实现成本和时间目标的风险降低到组织可接受的水平
●贝塔分布和三角分布（概率分布）:用于定量风险分析。
●定量风险分析和建模技术
?敏感性分析：确定哪些风险对项目有最大的潜在影响，表现形式为龙卷风图
◆敏感性分析：一次调整一个因素；实验设计DOE：是一次调整多个因素。
?预期货币价值分析：EMV＝∑概率×影响决策树分析：全套结果的期望值
?建模和模拟：蒙特卡罗（可分析结果的变化范围），以点推面
60.规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程
●风险应对计划被包括在风险登记册中，不是在风险管理计划中。
●弹回计划：所选策略无效或已发生可接受的风险时加以实施。
●次生风险：应对风险过程中产生的风险。
●消极风险威胁的应对策略
?回避：改变项目管理计划，完全消除威胁；
?转移：把消极影响连同应对责任转移给第三方。并没有消除风险，花费资金；
?减轻: 把不利的风险事件的概率影响降低到可接受的临界值范围. 提前采取措施，从关联点入
手。例如：复杂性较低的流程，更多测试，稳定的供应商；
?接受: 当项目团队决定不为处理某风险而改变计划，或无法找到其它任何其他的合理应对策略时
采用。分为被动接受（只记录）和主动接受（应急储备）。
●积极风险机会的应对策略
?开拓：消除不确定性,确保机会出现。如给项目最有能力的资源，来缩短时间和节约成本；
?分享：把机会的责任给最能抓住机会的第三方。充分利用机会，各方收益；
?提高：与减轻对应。提高机会的发生概率和影响。识别产生机会的因素，如增加资源；
?接受：当机会发生时善于利用，不主动追求。
61.控制风险：实施风险应对计划、跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效
性
●风险再评估：经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估，删去已过时的风险；
●风险审计：是检查并记录风险应对措施在处理风险及其根源方面的有效性，及风险管理过程的有效性；
●权变措施：应对未知的未知风险；风险发生后临时制定（执行/监控过程）；通过变更实施。
第11章项目采购管理
本领域是站在买方（甲方、招标方）的角度，而其它知识领域是卖方的角度（实施方、承包方）
62.规划采购：记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
●自制外购分析：确定某工作最好由项目团队完成，还是必须从外部采购。
●合同类型
?总价合同：总价固定（有最高限价），准确定义项目范围；承包商风险大。
固定总价合同：买卖双方最重视估算，要准备的时间最长；
总价加激励费合同：有一定的灵活性；需设定绩效目标；有最高限价和分担比例；
总价加经济价格调整合同：适合于履约周期长的采购；或双方要维持长期合作关系；
目的是为保护双方免受外界不可控情况影响（通货膨胀）。
?成本补偿合同：总价和单价均不固定，支付卖方所有合法成本。需人力审计发票。用于范围无法
确定，或存在较高风险，或希望有很大灵活性；业主风险大。
成本加固定费用合同（CPFF）：卖方成本全报销，利润固定；
成本加激励费用（CPIF）：事先规定分担比例，按绩效付奖励（客观标准）；
成本加奖励费用（CPAF）：基于主观判断，给予卖方奖励。
?工料合同（时间材料合同）：单价固定，总价不固定，如咨询、服务合同。
●合同类型风险排序
●采购工作说明书SOW：描述拟采购的产品、服务或成果。
●采购管理计划内容：拟采用的合同类型、风险管理事项、供应商管理等。
63.实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，即招标、开标和决标的过程。
实施采购的工具
●投标人会议（承包商会议、供货商会议或投标前会议）：目的是保证所有潜在卖方对项目有清楚一致
的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。
●加权系统：量化、减少人为偏见。
●独立核算：买方独立完成，也可委托第三方机构完成。
●采购谈判：在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。
64.控制采购：管理采购关系、监督合同绩以及采取必要的变更和纠正措施的过程。旨在确保卖方的绩效
达到采购要求，并且买方也按合同条款履约。
控制采购的工具：
●合同变更控制系统包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序及变更所需的审批层次。
●检查和审计：验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。
●采购绩效审查：是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围
和达到质量要求的情况。目标在于发现履约情况的好坏。
●记录管理系统：用于管理合同、用于记录和检索采购文件和往来函件档案。
65.结束采购：完结单次项目采购的过程，把合同和相关文件归档以备将来参考。
●结束采购的依据:项目管理计划、采购文件；（注意没有可交付成果）
●结束采购的工具：采购审计、协商解决、记录管理系统。
?采购审计：结构化审查，目的是总结经验教训供承包商评价及后期采购借鉴。注意与采购绩效审
查（针对采购过程）的区别；
?协商解决：采购中有纠纷首先应该协商解决（谈判）。
●在多阶段项目中，合同条款可能仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程就只能结
束该项目阶段的采购。
第12章干系人管理
66.识别干系人：识别所有受影响人员或组织，记录利益、参与情况和对项目影响的过程。
●识别干系人属于启动过程组，应由项目管理团队完成；识别过程贯穿项目始终；
●在项目早期就识别干系人，并分析利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。随后制定策
略，以便尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。
●干系人识别步骤：首先识别关键干系人，然后对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充
干系人名单，直至列出全部潜在干系人。
●对关键干系人进行排序,来了解和管理关键干系人的期望。
●干系人登记册是识别干系人的成果，如果识别出新的干系人或有变更，就需要对文档更新。值得注意
的是某些敏感信息，不宜纳入公开的文件中。
67.规划干系人管理：制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与。
●干系人管理是在项目边界内满足干系人的各种需求。
●干系人及其参与项目的程度可能发生变化规划干系人管理是一个反复的过程。
●干系人的参与程度可分为：不知晓、抵制、中立、支持、领导。
●干系人管理计划：是项目管理计划的组成部分，规定了管理策略。除干系人登记册中的资料
还包括：
a)关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
b)现阶段的干系人沟通需求
c)需要分发给干系人的信息，及分发信息的时限和频率等
68.管理干系人参与：与干系人进行沟通和协作，满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系
人合理参与项目活动。项目经理负责干系人的管理。
第13章职业道德
69.P MI道德规范中最主要的价值观是：责任、尊重（文化差异）、公平、诚实；
70.发起道德投诉的前提：证据；
71.当地文化与道德冲突的时候，首先向高层反应，获取批准。一般尊重当地文化为先。
项目管理-PMP重点知识点整理_01项目整合管理
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
PMP备考--项目管理知识体系知识点整理
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
pmp考试考前必背知识点汇总
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。
PMP知识汇总
1启动 ●项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾 ●项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型 ?矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员 ◆跨职能部门情况下，最有效 ◆员工绩效评估：由职能经理来完成 ◆强-平衡-弱的差别： ●高层对项目经理和职能经理的支持力度 ●报告级别 ●项目人员的空间距离 ?项目型：成员没有归属感，项目结束就解散 ◆时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制 下，最有效 ?职能性： ◆成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作 ◆项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高 层汇报，可以做出决策 ?选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务 的负责部门 ◆如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好） ◆如果要求对资源控制强，项目型 ?项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括： ◆环境因素 ◆战略因素 ◆技术因素 ●项目预算是在规划阶段进行的 ●项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 ●项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量 ●启动项目的原因： ?市场需求 ?商业需求 ?客户要求 ?技术改进 ?法律要求 ?社会要求 ●项目经理 ?最重要的作用：综合 ?最重要的能力：沟通85% ?最重要的资格：与他人有效合作的能力 ?责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要 素
?高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级 ?项目干系人负责：确定项目需求 ?需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中 心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求 ?项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准 ?PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内 ●项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员 ●项目失败的主要原因 ?组织因素 ?需求或项目范围不明确 ?拙劣的计划编制与控制 ●项目的成功取决于 ?客户是否满意，即意味着项目符合要求 ●目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持 ●影响项目： ?项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小 ?项目后期风险发生概率较小，但影响较大 ?项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小 ?项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大 ●项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境 ●产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 ●假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假 设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分 ●领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标 ?指明方向，勾划远景 ?动员人们 ?激励和鼓舞 ●项目的临时性： ?具有明确的开始和结束 ?不意味项目周期短 ?临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 ●面向项目的管理流程与面向产品的管理流程： ?重叠并相互影响 ?项目管理流程与项目生命周期无关 ?在任何项目中，项目管理流程都是一致的 ?面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 ●项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 ●项目章程 ?发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要 而定 ?作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动 ?内容： ◆客户、投资者、其他干系人的需求和期望 ◆商业需求
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟
看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险
PMBOK第五版PMP测验易混淆知识点总结(良心出品必属精品)
PMBOK第五版PMP测验易混淆知识 点总结 / 17 1
/ 17 2 ———————————————————————————————— 作者： ———————————————————————————————— 日期：
/ 17 3
1 1、项目集、项目组合的区别。 2、PMO、PBO、OPM的区别 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。有以下几种类型： ?支持型。项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求 ?控制型。对项目有一定控制的权力，如提供必需使用的模板 ?指令型。直接管控项目。这种PMO拥有很高权力。 基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。 组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM），是一种战略执行框架。 3、马斯洛需求理论等几种理论 4、直接成本、间接成本等成本类型 咨询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。 5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式 6、几种项目生命周期区分。 适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。 7、项目经理的领导方式： 规划指挥 执行教练、促成、支持。 成熟团队授权 专业团队支持 8、项目章程的内容 9、产品范围与项目范围。 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。 10、项目管理八大会议 / 17
PMP重点知识点整理_05 项目质量管理.
项目质量管理 质量-规划质量-规划输入 工具 质量规划质量规划 输出 ?范围基准 –定义范围?成本效益分析?质量成本?质量管理计划 –制定项目管理计划–?进度基准 –制定进度计划?成本绩效基准 ?控制图?流程图?抽样统计识别风险?质量测量指标 –实施质量保证–制定预算?干系人登记册 –识别干系人?标杆对照?实验设计 –实施质量控制?质量核对表 –实施质量控制?风险登记册 –识别风险?实验环境因素?专有质量管理方法?其他质量规划工具?过程改进计划 –制定项目管理计划?项目文件更新 ?组织过程资产 质量-实施质量保证-执行输入
工具 质量实施质量保证执行 输出 ?项目管理计划?质量测量指标 ?质量规划工具?实施质量控制工具?变更请求 –实施整体变更控制–规划质量?质量控制测量结果 –实施质量控制?质量审计?过程分析 ?项目管理计划更新?组织过程资产更新?项目文件更新?工作绩效信息 –指导与管理项目执行 质量-实施质量控制-监控输入 工具 质量实施质量控制监控 输出 ?项目管理计划?质量测量指标 ?控制图(发现?因果图(分析?质量控制测量结果 –实施质量保证–规划质量?质量核对表 –规划质量 ?直方图(分析
?帕累托图(分析、解决?流程图(解决?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新?可交付成果 –指导与管理项目执行?趋势图?散点图?组织过程资产更新 –完成的核对表?项目文件更新?批准的变更请求 –实施整体变更控制?工作绩效测量结果 ?抽样统计?检查 ?审查批准的变更请求 ?确认的可交付成果 –核实范围–控制范围–控制进度–控制成本?确认的变更 ?组织过程资产 项目质量管理 项目质量管理-1 包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求 ?规划质量(规划 –识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到 并书面 这些要求和/或标准的过程 ?实施质量保证(执行
PMP知识点、个人总结
一、引论 Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。 PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。 发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。 项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。 项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。 项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。 组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。 项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库）、控制型（通过各种手段让项目服从，使用特定的资源库）、指令型（直接管理和控制项目）。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素，而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。 基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。 项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续性工作，项目是临时性工作。 组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判定项目成败依据。 项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理（一般不提供专业技能）具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。项目经理负责项目整合和沟通工作，其他执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。 人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策（决策模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。 二、组织影响和项目生命周期 项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。启动会都是审查、公布项目目标，并获得干系人支持。项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行头脑风暴，从一开始就识别风险。 组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、干系人影响、项
PMP章节知识点汇总
?【第四章项目整合管理】 ★1．基本概念 1).什么是整合？ 整合是指协调与统一 2).什么是整合管理？ 项目整合管理是项目管理的核心，是整个项目成功的关键，是为了使项目各要素之间的互相协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点 3).为什么需要整合管理？ 是因为管理项目时，项目需要相互结合的地方最容易出现问题，比如部门与部门之间，专业与专业之间，过程与过程之间等等。就像供水管道一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处 4).整合管理什么？ 1.相互竞争项目各个子目标，比如范围、进度、成本和质量要求 2.具有不同利益的各个项目相关方 3.项目所需的不同专业工作 4.项目管理的各个过程组 5.项目管理的各个知识领域 6.项目目标与组织的战略目标 等等，只要存在需要相互结合的地方，就需要整合管理 5).如何实现？ 整合的唯一方法是沟通/协调，通过与各项目相关方沟通来协调，通
过协调来整合 6).谁来负责？ 项目经理因整合管理而存在，必须亲自承担整合管理的责任，而不能授权或转移给其他人 ★2.制定项目章程 1).项目章程 发起人或高级管理层亲自编制，但通常授权给项目经理代为编制。必须由发起人或高级管理层签署同意，并且发布给各主要相关方，通常召开启动会议来发布项目章程。 项目章程的主要作用是: 1.标志着项目正式启动 2.任命项目经理，确定项目经理的地位 3.授权项目经理使用组织资源来完成项目工作 项目章程的内容:见PMBOK P81 只有发起人或高级管理层才有权修改项目章程（谁签发，谁修改）若发起人或高级管理层不提供章程,并要求项目经理开始规划项目，那项目经理应该：首先强调项目章程的重要性，然后编写章程，再交由发起人或高级管理层签署发布。若发起人或高级管理层坚决不发布项目章程，项目经理应当拒绝这个项目。 关键词:高层级项目信息 2).专家判断 专家判断是制定项目章程的主要工具与技术，是有关专家根据自己
PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结
1、项目集、项目组合的区别。 2、PMO、PBO、OPM的区别 项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。有以下几种类型：?支持型。项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求 ?控制型。对项目有一定控制的权力，如提供必需使用的模板 ?指令型。直接管控项目。这种PMO拥有很高权力。 基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。 组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM），是一种战略执行框架。 3、马斯洛需求理论等几种理论 4、直接成本、间接成本等成本类型 咨询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。 5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式 6、几种项目生命周期区分。 适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。 7、项目经理的领导方式：
8、项目章程的内容 9、产品范围与项目范围。 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。 10、项目管理八大会议
11、变更请求、变更日志、问题日志。 变更请求需经过实施整体变更控制（见节）的审查和处理。 12、变更处理流程
13、变更请求的五种应对措施区分： 名称含义 预防措施是指为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。 纠正措施是指为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。 更新是指对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。 缺陷补救是指为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。 权变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。是控制风险中可能产生变更请求的原因之一。 14、配置管理、变更管理的区别 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
pmp知识点整理VDOC(良心出品必属精品)
一、项目管理概述 战略 > 项目组合 > 项目集 > 项目 > 可交付成果 > 控制账户 > 规划包= 工作包 > 活动 项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关 项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力 项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果 项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险\ 项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力 PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术 PM最重要的能力：与他人合作的能力 职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等） 运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务） 环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、 沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承
资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如： 流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则 项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制 （也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作； 产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制 “项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用） 项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；相互重叠、在阶段内相互作用 生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同 项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制 阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）
PMP知识点汇总
PMP知识点汇总 第1章整体管理 1.1制定项目章程 是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。 1.1.1知识点汇总 1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。 2、由发起人编制，或授权PM代编。 3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。 4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。 5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。 1.1.2 输入 项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划商业论证：市场 需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：社会需要等。 合同事业环境因素 组织过程资产 1.1.3工具 专家判断 1.1.4 输出 项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的
项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理 及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息 1.2制定项目管理计划 确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 1.2.1知识点汇总 1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为 一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。 2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后， 才能变更。 3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾, 而且需要 通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批 准。 4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。 5、配置管理系统的作用：识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上述特征的变 更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需求相一致。 6变更控制系统内容包括：一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序及自动变更程序。 7、变更控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于 识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。(PMBOK P94)
PMP考试100个主要知识点
PMP考试100个主要知识点 1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。 参考：PMBOK2008 7.1成本估算。 2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考 3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。 4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。 5.常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。 6.权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。 7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中! 8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。 9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。 10.失败成本又称为低质量成本。 11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。
PMP第五版100个知识点
100个知识点 1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准 确度为：-25%到+75%。 参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。 2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考 3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。 4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。 5. 常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。 6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。 7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中! 8. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。 9. PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。 10. 失败成本又称为低质量成本。 11. 当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。 12. 对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。 13. 在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。 14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。 15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。 16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。 17. 风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。 18. 马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。 19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR越大越好。Benefit等同Payback。 20. 三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是2004
PMP重点知识点整理_02 项目范围管理
项目范围管理
范围－收集需求－规划范围收集需求规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?焦点小组会议 ?访谈 输出 ?需求文件 –定义范围 ?干系人等级册 –识别干系人?问卷调查 ?观察 –创建WBS –核实范围 – ?引导式研讨会 ?群体创新技术 控制范围 –规划采购 ?需求管理计划?群体决策技术 ?原型法 ?需求跟踪矩阵 –核实范围 –控制范围
范围－定义范围－规划范围定义范围规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 ?产品分析 输出 ?项目范围说明书 –创建WBS 排序 ?需求文件 –收集需求?备选方案分析 ?引导式研讨会 –排列活动顺序 –估算活动持续时间 – ?组织过程资产制定进度计划 –规划风险管理 –实施风险定性分析 ?项目文件更新
范围－创建WBS－规划范围创建S规划 输入 ?需求文件 –收集需求 工具 ?分解 输出 ?WBS ?WBS辞典 ?项目范围说明书–定义范围?范围基准 –制定项目管理计划 ?组织过程资产–定义活动 –估算成本 –制定预算 –规划质量 –识别风险 –规划采购 ?项目文件更新
范围－核实范围－监控范围核实范围监控 输入 ?项目管理计划 ?需求文件 工具 ?检查 输出 ?变更请求 –实施整体变更控制 –收集需求?需求跟踪矩阵?验收的可交付成果–结束项目或阶段 –收集需求 ?确认的可交付成果 –实施质量控制 ?项目文件更新
范围－控制范围－监控范围控制范围监控 输入 ?工作绩效信息 –指导与管理项目执行 工具 ?偏差分析 输出 ?工作绩效测量结果 –实施质量控制告绩效?项目管理计划?组织过程资产–报告绩效?变更请求 –?需求文件 –收集需求?需求跟踪矩阵 实施整体变更控制?项目管理计划更新?组织过程资产更新–收集需求 ?项目文件更新
pmp重点考点知识总结
第1章 引论 1．项目何时可以被结束? (1) 当项目目标达成时; (2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时； (3) 当项目需求不复存在时; (4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目 2.项目独特性的一个例子 即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。 3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。 4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。 5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。 7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。 8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。 这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。 9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。 10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。 11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。 项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
PMP重点整理
项目/项目集的区别？ 项目集：综合能力(战略)为目标 项目：既定产品为目标 项目集/项目组合的区别？ R-38 项目集：和多个项目间有固定的逻辑关系 项目组合：不存在固定的逻辑关系，专注在逻辑关系管理 项目/项目组合的区别？ R-36 项目组合："做什么项目"与企业目标结合，战略管理，进行组织决策过程，自上而下管理 项目："实际做项目"，案项目3目标要求，项目内部管理，自下而上管理。 项目管理的定义？ P-5, R-33 将知识、技能、工具、技术应用于项目活动之中，以满足项目要求。 项目集管理的定义及特色？ P-9, R-37 定义：运对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系紧限于共享雇主、供应商、技术或资源，那么这项目就应该作为一个项目组合而非项目集来管理。运用技能，获得分别管理各项项目所无法实现的利益和控制。 特色：1. 项目集的多项目间存有逻辑关系 2. 侧重在整体上进行综合管理，实现战略目标 3. 统一管理后，可以增值(提高资源利用率) 重点关注：项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖的最佳方法。 项目组合管理的定义、特色及专注？ P-9, R-35 定义：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括：识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集，不一定彼此依赖或有直接关系。 特色： 1. 通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 2. 项目组合中的项目或项目集不一定彼此信赖或有直接关系 3. 有项目、项目集组合、非项目组合 重点关注：通过审查项目、项目集，来确定资源分配的优先级，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 项目、项目集、项目组合、管理成熟度模型的区别？