麦肯锡行业分析模板

麦肯锡行业分析模板
麦肯锡行业分析模板

行业分析报告

使用说明:

1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架,各位顾问、分析员可按

照此框架开展工作,也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型;附录为SCP模型分析的框架,供大

家参考,另可参考《Mckinsey-战略》一文。

3.本模板供大家不断积累行业资料使用,增添内容者可将相关资料贴到本文件

中,也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录

行业概况7

行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7

外部影响(政策、技术)(E)8

政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析(实例)8国外成功的行业管理模式(政策法规)8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9

行业供求分析(S)10

行业供给、行业进入者10行业业务模式分析(资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒)10行业集中度、竞争态势10

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析(实例)11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析(实例)11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12

产业链、相关行业分析(S)13

上游企业分析13供应商行业的名称(及行业编号),简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称(及行业编号),简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别(替代性、补充性、服务性)、名称(及行业编号),简介15行业关系分析15

行业厂商行为分析(C)15

营销行为15

行业典型营销模式介绍15营销创新分析16行业中营销大事记16生产行为16行业典型生产模式介绍16行业中产能变化(进入、购并、退出)大事记17行业扩张行为17行业对周围行业的扩张力度分析17行业扩张大事记17

行业主要厂商分析(C)18

第一厂商:分析18基本情况18高层经理情况18公司财务分析19公司组织结构19公司业务及竞争力分析19公司人力、业务资源分析19公司战略经验、前景20公司管理模式经验20公司大事记20第二厂商:分析21

基本情况21高层经理情况21公司财务分析21公司组织结构22公司业务及竞争力分析22公司人力、业务资源分析22公司战略经验、前景22公司管理模式经验23公司大事记23第三厂商:分析23基本情况23高层经理情况24公司财务分析24公司组织结构24公司业务及竞争力分析25公司人力、业务资源分析25公司战略经验、前景25公司管理模式经验26公司大事记26

附录:进行SCP分析所需的行业资料(参考)27

S:行业结构27

C:企业行为28 P:绩效29 E:外部影响29

行业概况

行业简介

行业名称:

行业编号:

母行业名称:

母行业编号:

行业简介(200-300字简要描述行业概况):

行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商

麦肯锡行业分析模板

行业分析报告

使用说明: 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架,各位顾问、分析员可按 照此框架开展工作,也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。2.本模板列出的框架主要基于SCP模型;附录为SCP模型分析的框架,供大 家参考,另可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用,增添内容者可将相关资料贴到本文件 中,也可在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录 行业概况7行业简介7行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商7外部影响(政策、技术)(E)8政策法规、行业管理模式8国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等8国内行业管理、促进政策对行业的影响分析(实例)8国外成功的行业管理模式(政策法规)8技术发展趋势9主要技术术语、简写和解释9国际技术走向、发展前景分析9国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处9国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距9国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处9行业供求分析(S)10行业供给、行业进入者10行业业务模式分析(资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒)10行业集中度、竞争态势10

行业大厂商盈利模式、竞争优势分析(实例)11行业小厂商盈利模式、竞争优势分析(实例)11行业中的外国企业竞争模式分析11行业需求、替代产品12对行业产品的需求规模、增长率及原因分析12行业替代品的种类、规模、可替代性分析12对产品需求的变化周期及特点12需求细分市场分析12产业链、相关行业分析(S)13上游企业分析13供应商行业的名称(及行业编号),简介13供应商行业的讨价能力分析13下游行业分析14顾客行业的名称(及行业编号),简介14顾客行业的讨价能力分析14相关行业分析15相关行业的类别(替代性、补充性、服务性)、名称(及行业编号),简介15行业关系分析15行业厂商行为分析(C)15营销行为15

麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版

麦肯锡《公司战略规划报告书》标准模版 编制: 日期: 麦肯锡《战略规划报告书》标准模板 战略规划报告书标准模板 1、业务单元发展宏图及五年战略目标 11>.1业务单元发展的宏图及五年战略目标 1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析 具体内容 2.1 宏观经济环境 2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化

所含议题 未来五年经济发展速度 区域市场产品需求及预测 市场产品需求结构分析 五年内可能的技术变革及对公司的影响 中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素) 市场需求和增长模式 产品价格趋势 潜在技术革新机影响 潜在替代产品 分析 资料来源 战略规划报告书标准模板 2、宏观经济环境与行业发展分析(续) 具体内容 所含议题

行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 行业的整体发展及利润率 分析 资料来源 行业供应特点 行业平衡 行业业绩 经营环境变化 2.3.1 创造的主要机会 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力

行业专家访谈 国际趋势及案例分析 行业主管部门访谈 2.3.2 造成的主要威胁 投资需求 政府政策控制 区域地区基础设施造成的进入壁垒 战略规划报告书标准模板 3、本业务单元现状分析 3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容 包含之议题 分析 信息来源 技术水平分析 政策影响力分析 市场渗透开拓能力 生产水平分析 综合能力评估 研究开发投入 与竞争对手技术水平的比较 对政府行业政策的影响力 与当地政府的合作关系 市场占有率 市场的营销网络

麦肯锡七步分析法

麦肯锡七步分析法 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988)

麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西,尤其是新创行业的商业计划,一般都是外延式的,而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场,这些传统行业的市场大家都是很清楚的;但一些新创的服务性市场,市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件,是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件,或叫管理方案,是软件的集成商,还是套装软件商,或是平台提供商确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你,你的机遇在哪里如是一家软件提供商,它的市场是中国的企业,它先是企业软件的集成商,现在又做到了套装软件商。 第一步:确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争,你的机遇在哪里? 第二步:分析影响市场的每一种因素

知道自己的市场定位后,就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的,哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 对一般新创公司来讲,它找的多是新兴的市场,这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟,大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析,如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素,目前大家谁都不知道,而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的,哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司,但中国的规管制度对它是一个抑制因素,不让它做。但随着WTO的实施,这项制度就成为一个短期的抑制因素,短到7年,所以从长期来看,外国银行还是要进入这个市场,虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步:找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后,就很容易找出该市场的需求点在哪里,这就要对市场进行分析,要对市场客户进行分类,了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快,但有些房屋消

最全麦肯锡战略分析工具

最全麦肯锡战略分析工具 BU Strategic Plan Template Book STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT I EXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS -UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACK BACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 4 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIB

麦肯锡2019中国报告(完整收藏版)

麦肯锡2019中国报告(完整收藏版) 导读: 自从中国开始建立与世界各国的经济往来、拥抱市场机制,并积极接纳全球最佳实践以后,中国经济便迈入了腾飞阶段。如今,中国已凭借其庞大的经济体量跻身全球大国之列。中国在2013年跃居全球第一大商品贸易国,拥有110家《财富》世界500强上榜企业(与美国的数量相当),而且无论作为外商直接投资(FDI)的目的国还是对外投资来源国,中国都已跻身全球前两位。然而,中国经济尚未实现与世界的全方位融合。中国企业的绝大部分营收仍然来自本国市场。国际企业进入中国金融市场时,依然要面对运营与监管方面冗杂的掣肘因素。尽管中国蓬勃的数字经济产生了海量数据,但跨境数据流的规模仍然较为有限。 中国的改革开放使全球其他经济体受益良多——消费者得以享受中国出口的低价商品,跨国企业也从迅猛扩张、活力四射的中国市场中捕获了新的增长来源。但在此过程中也难免要付出某些代价,首先便是中等收入就业岗位的流失,这在发达经济体中表现得尤为明显。 中国与世界之间的经济联系正在悄然改变。麦肯锡全球研究院最新发布的“MGI中国-世界经济依存度指数”显示,世界对中国经济的依存度相对有所上升,中国对世界经济的依存度则相对降低。世界各国也随之开始重新审视这种关系。于是,贸易争端时常见诸媒体头条,

技术流动面临新规审查,保护主义日渐抬头,地缘政治局势越发紧张。经过了若干年的深化合作之后,中国与世界的经济联系是否将逐步走向弱化?我们是否会见证中国与世界的融合程度已达到顶峰?反之,如果双方的经济联系进一步加深,将催生哪些机会?将对双方带来多少经济价值?在这种不确定性日益增强的环境中企业又该如何自处? 本报告分为6章,首先我们将从8个维度审视中国经济与世界融合的现状(第一章),探讨中国与世界经济依存度的变化,并根据具体行业和国家展开详细分析(第二章)。随后将针对技术领域(第三章)以及消费市场(第四章)展开详细分析——技术创新是所有经济体的发展关键,中国也不例外;而消费市场更是中国乃至全球目前主要的经济增长来源。在第五章中,我们将探讨中国与世界经济联系的发展方向将在多大程度上影响经济价值的变动。最后,我们将在第六章中探索企业高管面对这种变化应如何调整经营方式。本研究的基础是麦肯锡全球研究院早先对于全球价值链变动的研究,特别是对于其中“新中国效应”正驱动全球需求增长及提升行业成熟度的研究。 正文: 虽然中国作为全球大国,拥有庞大的经济体量,但中国经济尚未全方位实现与世界融合。

麦肯锡咨询报告原版Impact of

Impact of Research & Innovation on Profitable Growth in Chemicals GPCA Research & Innovation Summit Dubai, March 12, 2014 CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY Any use of this material without specific permission of McKinsey & Company is strictly prohibited

PPS POM PAR PTFE EPM EDPM iso.PP HOPE ABS PAN Epoxy PBT Silicone LLDPE PEEK PES PI PEI LCP UF PF PED PUR PIB PET PA SBB LDPE PMMA BR PS PVC Skeptics say the "good old times for innovation are over" 1900 19201940 1960 1980 2000 "There is an overwhelming consensus among analysts that chemical companies should not spend more on R&D" European Chemical News "Innovation will not be a primary growth and value driver in chemicals" UBS Equity Research "Lack of innovation has been one of the industry's greatest problems over the past decade" Goldman Sachs "Rapid product innovation may not confer a competitive advantage" ING Decline of monomer innovation

麦肯锡商业案例

麦肯锡商业案例“七步分析法” “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例,总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步:确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争,你的机遇在哪里。 第二步:分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后,就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的,哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的?如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是强还是弱? 第三步:找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后,就很容易找出该市场的需求点在哪里,这就要对市场进行分析,要对市场客户进行分类,了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快,但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快,哪段价位的房屋市场增长慢做出分析,哪个阶层的人是在买这一价位的,它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚,要了解客户的关键购买因素,即客户来买这件东西时,最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步:做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务,在这一整个的价值链中,所有的人都在为企业提供服务,因位置不同,很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中,有养奶牛的,有做奶产品的,有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销,那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此,还要结合对市场需求的分析,找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。 第五步:找出新创空间机遇 供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机,这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是,在关键购买因素增长极快的情况下,供应商却不能满足它,而新的创业模式正好能补充它,填补这一空白,这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的,对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲,这一点就是要集中火力攻克的一点,这也是能吸引风险投资商的一点。 第六步;创业模式的细分 知道了市场中需要什么,关键购买因素是什么,以及市场竞争中的优劣势,就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么,可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲,第一步是先把市场占住,需要大量的合作伙伴,但随着公司的发展,自有的知识产权会越来越多,价值链会越来越长。 第七步:风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析,大小公司都可以运用,这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要看投资的增值能力,什么时候投,投多少?这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱,他是需要考虑各方面的因素的。

麦肯锡案例分析全集

内容目录: 麦肯锡《人才测评业务方法论介绍》66页.ppt 麦肯锡《上海环保集团---创建杰出的董事会》.ppt 麦肯锡《中国电信—产品与服务市场细分研究报告》71页.ppt 麦肯锡《中国电信---市场细分是为客户创造价值过程中的关键》109页.ppt 麦肯锡《中国企业如何改善绩效管理》67页.ppt 麦肯锡《中国石化公司---营销培训卓越的定价策略》204页.ppt 麦肯锡KPI资料.ppt 麦肯锡TCL股份组织结构设计方案.ppt 麦肯锡爱情报告.pdf 麦肯锡—百威啤酒战略报告.ppt 麦肯锡的工商银行深圳分行业绩改善与客户管理.ppt 麦肯锡的市场研究方法.ppt 麦肯锡的营销工具箱 .pdf 麦肯锡方法(电子书).exe 麦肯锡给大唐电信作的战略.ppt 麦肯锡给医药行业的报告.ppt 麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目.ppt 麦肯锡广电资料.RAR 麦肯锡-黑龙江庆新油田业绩管理报告.ppt 麦肯锡价格战略.ppt 麦肯锡建立高绩效的市场营销及销售组织体系.PPT 麦肯锡-降低成本的一些分析方法.ppt 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”.ppt 麦肯锡-金新信托-建立完善的产业投资流程.ppt 麦肯锡经典著作-用图表说话.pdf 麦肯锡-均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt 麦肯锡-康佳广告促销计划流程实施手册.ppt 麦肯锡客户服务培训手册.ppt 麦肯锡—麦肯锡顾问客户服务培训手册.RAR 麦肯锡-某数码公司战略.ppt 麦肯锡培训2.ppt 麦肯锡—平安人力资源方案集成.RAR 麦肯锡-日本东芝中国公司战略.ppt 麦肯锡三星战略1(motorola).ppt 麦肯锡三星战略2(nokia).ppt 麦肯锡三星战略3(西门子).ppt 麦肯锡三星战略4(爱立信).ppt 麦肯锡—上柴的战略咨询.ppt 麦肯锡上海联通固定市场举措.ppt 麦肯锡—上海汽车城.ppt 麦肯锡实达案例分析.ppt 麦肯锡图表汇总.ppt 麦肯锡为某电力做的经营计划与预算管理流程最佳做法及诊断.ppt

麦肯锡行业分析

麦肯锡行业分析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

行业分析报告

使用说明: 1.本模板列出行业资料收集、行业分析的思路和框架,各位顾问、分析员可按照此框架 开展工作,也可在此基础上做针对行业特点的局部结构调整。 2.本模板列出的框架主要基于SCP模型;附录为SCP模型分析的框架,供大家参考,另 可参考《Mckinsey-战略》一文。 3.本模板供大家不断积累行业资料使用,增添内容者可将相关资料贴到本文件中,也可 在相关位置注明可查到相关资料的网址、书目页码等信息。

目录

行业概况 行业简介 行业名称: 行业编号: 母行业名称: 母行业编号: 行业简介(200-300字简要描述行业概况): 行业规模、发展速度、平均利润水平、主要厂商

外部影响(政策、技术)(E) 政策法规、行业管理模式 国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析(实例) 国外成功的行业管理模式(政策法规) 技术发展趋势 主要技术术语、简写和解释 国际技术走向、发展前景分析 国际技术领先的国家、公司的名称、简介、技术领先之处 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距 国内技术领先公司的名称、简介、技术领先之处 行业供求分析(S) 行业供给、行业进入者 行业业务模式分析(资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒) 1.行业企业资产主要存在形式(固定资产?人力资源?流动资金?技术产权?) 2.经营成本、费用主要发生形式(人力?关键原材料?) 3.经营固定成本/可变成本结构 4.行业利润来源(产品流动差价?技术产品销售?使用权转让?) 5.行业进入/退出壁垒(进入者要具备的主要资源:技术?资金?管理?) 6.行业整体供给情况(供不应求?供给过剩?)、增长速度(年度增加的供应商数量、 产能)、供给发展趋势分析 行业集中度、竞争态势 行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重(销售额、资产、人员)

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