最新特斯拉的企业文化分析复习进程

特斯拉的企业文化与埃隆·马斯克

其他人对它的评价是：

他拥有超越任何人的独特想象力和无与伦比的行动力。

宇宙火箭、电动跑车、太阳能发电，他想利用这三项尖端产业引领一场科技革命。

他嘲笑特斯拉裁掉的员工都被苹果公司招去了。

硅谷钢铁侠称号：在2010年上映的《钢铁侠2》的主人公灵感来源就是埃隆马斯克

埃隆·马斯克个人简历

1971年出生，8岁父母离婚。

1983年，12岁能制作软件并卖了500美元

1989年，17岁，不顾家人反对独自去加拿大上大学，过着每天生活费不足1美元的贫苦生活，在农场打工，实在吃不起饭时就买些便宜的橘子勉强度日。

1992年，移居美国上大学，仅在Stanford 上了2天课就退学，随后创办了Zip2软件制作公司。

1995年ZIp2被康柏以3亿美元收购。

1995年卖掉ZIp2后创办了https://www.360docs.net/doc/2a16851475.html,公司（PayPal前身）。

2002年eBay以15亿美元收购，30岁成为亿万富翁。

此后把在硅谷赚的所有钱都投入在这三项事业中：

2002年，创办“太空探索技术公司”（Space X），研发了世界上第一艘由私人公司航天飞船。涉及火箭飞行器制造、商业航天运输飞行和空间探索；开启了太空运载的私人运营时代。现市值100亿美元。

2004年投资并掌管了特斯拉电动汽车公司。主营高端电动汽车，2009年量产出成功，现市值350亿美元。

2008年，创办solarcity 公司，是美国一家利用太阳能专门发展家用光伏发电项目的公司，现市值100亿美元。

困难的极限

2008年人生的最低谷，危机全面爆发：

1、特斯拉开发成本开发出来远远高于预售价，2008年仅仅生产了27辆车。产能不足，埃隆马斯克投入自己所有的资金，公司资金严重短缺，公司濒临破产。

2、spaceX 从2002年创立到2007年火箭发射一次也没成功，发射火箭连续三次失败，数亿美元投资全部耗完，公司濒临破产。

3、2008年金融危机，大批公司倒闭，融资前所未有的困难。

4、家庭裂痕，与妻子离婚。

没有放弃特斯拉，也没有放弃space X，力挽狂澜

他是一个极具挑战精神的与众不同的创业者和企业家。同时挑战风险系数极

高的的三个不同产业。

特斯拉企业文化：与埃隆马斯克的个人性格及其相符

1，Move fast.

2、Do the impossbile.

3、Constantly innovate.

4、Reason from the“First principles”.

5、think like owners.

6、We are ALL IN.

（一）Move fast——唯快为尊雷军在总结小米的文化时也把这一条列在首位。大的背景是产业周期在缩短，产业融合在加剧。传统产业大约的产业周期以十年计，所谓十年河东十年河西。但是IT产业的周期缩短到3到5年。而互联网、移动互联网更加恐怖，产业成熟其仅需1到2年，决定企业命运的可能是短短的一两个月。从产业融合的角度看，充满活力、日新月异的行业得到更多的资本青睐，吸引更多的青年才俊加盟，因而获得与传统产业不对称的竞争优势。所以，任何一个行业如果保持慢慢吞吞的步伐，很可能招致一群“野蛮人”群起而攻之，处境将大为不妙。另外一面，现在国内创业环境逐渐趋好，各种或明或暗的限制会慢慢取消，资本也会更加活跃。创业门槛的在降低，但是创业的成功率却在大幅下降。在一群同样聪明、同样有钱大批竞争者们，不快，可能根本就没有角逐机会。“快”字细琢磨起来，至少有三个层面，决策快、执行快、改错快。红军长征初期，背着各种家当，每天慢吞吞，最终酿成湘江惨败。如何保证企业轻装上阵的确是一个大问题。快，节省的时间，为修正错误提供回环的空间。大的方向确定后，快速行动、不断试错，是创新的重要条件。创新、创新，没有人知道什么是新。只有拿出个样子，尽管很简陋、尽管不完善，也给人以决策依据、和改进基础。萝卜快了不洗泥，因而必然会有错误，疏漏。问题是，这些错误和疏漏是创新的必然成本。企业能否承担错误的代价，和因此带来的文化理念、组织形态、管理方式的冲击呢？

（二）Do the impossbile——为人所不能Tesla文化第二条原文是“Do the impossible！”，其实从Musk的个人经历中可以看出些许端倪。paypal类似国内的支付宝，算是musk第一个具有社会影响力的创业项目，消除了人们在互联网上购物支付的困扰。卖个ebay后，又一口气搞了三个公司，汽车业的tesla，航天业的spacex，能源业的solarcity。一般人搞一个可能就耗尽心智，Musk居然搞了三个公司，还是跨三个行业，而且在每个行业几乎都是挑战了人们思考的极限。所以Musk确立的企业文化，也就加上这么诡异的一条，直译过来就是干点不可能的事儿拿每家公司确立的增长目标为例，许多企业家设立目标的原则是，要人跳起来摸得到。要是轻松达成，对员工没有挑战。但是Tesla

不同，会制定要人发狂的目标，譬如说，年增长必须翻翻。所有人都会认为这很疯狂，根本不可能。Musk则认为，唯有如此，才会激发员工所有潜能。Tesla

六条是相辅相成的，而是在产业演进规律，技术趋势洞察，卓越工程实践的基础上，建立起精神层面的文化体系。需要配合其他文化共识，才能发挥其巨大的价值。

（三）Constantly innovate——持续创新

第三条原文是：“Constantly innovate”，从国家元首到贩夫走卒，都言必称创新。又衍生出微创新、商业模式创新、技术创新等等。但是创新的内涵到底是什么，Tesla用自己的行动给出了诠释。乔布斯改变了手机、计算机、出版、音乐、电影等诸多产业，Musk则改变了支付、汽车、航天器等领域。其实中国也不缺这样的企业家，持续创新这条，需要和第二条“为人所不能”参照来看。“为人所不能”既是“持续创新”的压力，也是其目标和依据。正是为人所不能，为创新指明了方向，才让持续创新不至于流于平庸。许多公司把创新挂在嘴上，但是根本没有营造任何有利于创新的氛围。创新可能来自充满乐趣的对话与碰撞，或者来自清晨的灵光一闪，或者来自伟大目标的召唤，或者来自内心的喜爱与沉浸。唯独不会在命令与服从中诞生。这恐怕是为什么谷歌、Facwbook等公司，建立优美、自然、轻松、随意的办公环境，鼓励员工跨领域交流，随性放松身心的深层原因。

（四）Reason from the“First principles”——溯本清源

Musk是学物理的，所以他借用物理学中的一个名词First principles来要求大家，不要人云亦云，需要亲身尝试。要找到现象背后决定的基本因素是什么，从这个原点出发去思考问题，去尝试答案。Musk其实蛮强势的，如果谁跟他讲别人如何如何说、机构报告如何如何讲，他会很不耐烦。如果将自己的尝试和做法，Musk则会听的津津有味儿。许多看似不同行业，其实深层次遵循的规律大致相同，如果某位高人在他本行业找到了决定该产业发展的本源，那么，转型到其他行业，往往会带来崭新的思维，实现跨届发展。这也是本条文化共识在人力资源方面的应用。Musk就是挖各行业顶尖人物，组建自己的豪华团队。团队建设是一个蛮大的话题，Musk实践的很好。当然，想挖顶尖人才，如果自己不在顶尖行列，就干脆想都不要想。越是有才华的人，越喜欢跟自己志同道合的人一块混。

（五）think like owners——业主思维。Tesla进入中国市场，制定了出乎所有人意料之外的价格。给了国人与美国本土相同的市场价格。当然加上了运费和关税。这些人其实没有了解Musk业主思维的内在涵义。如果Musk从做了有利于整个社会的事情，而获得巨大的商业利益，是理所应当的。而不是从相反方向的推断Musk的动机，他想获得巨大的利益，而开放专利。从业主思维出发，很容易理解Musk的选择。Tesla车主面临最大的难题是充电。Musk们想了很多办法。沿着美国东西海岸、横贯全美的高速公路两侧，都布满了充电站。车主免费充电。另外建设了全太阳能的超级充电站，即便全美大停电，Tesla的车主们都可以在超级充电站获得免费能量.开放其专利使用权，则可以动员全社会的力量，来服务于Tesla车主。这个选择也许在Musk驾驶着Tesla Model S横穿北美大陆时，可能就萌生了。只有全部开放，做大Tesla庞大的生态圈，才是最符合车主利益实实在在的举措。

（六）We are ALL IN——全力以赴

Tesla作为企业文化的第六条共识，Musk在创建Tesla的过程中，如果没有这种劲儿，估计要死一百次。其中最为紧张的是第四次融资，前面几轮，投过后，投资人都等着看样车。好莱坞的一些大腕们则早早预付了定金，结果不能按时提车。都非常恼火，Musk亲自跑到洛杉矶去道歉。屋漏偏逢连阴雨，Musk另外一家公司，spaceX的火箭，连续三次发射失败，如果第四次再失败，spaceX就只能宣布破产。同时，他与妻子的关系也越来越紧张，最后不得不以离婚收场。为

了Tesla运转，Musk把自己最后的四千万美元投进去，以至于最后都没有钱支付离婚的律师费。只能说有志者事竞成，Tesla样车出来后一片掌声，SpaceX

也发射成功。自此以后的故事大家都耳熟能详啦。回顾Tesla的历次融资，Musk 都在拿出自己的积蓄，不断的投进去。奔驰给的一笔投资至关重要。Musk买了一辆奔驰Smart，拆掉发动机，装上电池，开起来还不错。再就是奔驰看中他的决心，和团队的精神。奔驰带来的不仅仅是钱，还有奔驰的技术和造车的经验。

所以综上，特斯拉的企业文化基本上与埃隆马斯克本人的风格完全切合的，他作为特斯拉汽车的创始人，在整个企业文化的设计中起到了设计师的作用，并且在后来领导特斯拉度过最艰难的2008年中，也体现出了埃隆马斯克的坚毅本色，可以知道，企业领导对整个企业的发展起到的作用是非常巨大的。企业文

化的建设由此显得更加重要，是不可忽视的。二年级语文知识竞赛试题

姓名得分

一、字词

1照样子写出汉字

朋森

2.写出大写数字

一( 壹) 三( ) 六( ) 八( ) 九( )

3.把下面的字组成三个字,使它们成为一个国家的名字

口人力手一合( )

4.把下面的字移动一笔,使它们变成另外一个字

田( ) 太( ) 本( ) 井( ) 开

5照样子写词语

绿油油金( ) 乐( )

6填词

①填上合适的词

一( )茶一( )阳光一列( ) 一()人家

一台()一( )箭一道( )一()小舟②选词填空

狡猾美丽机灵勤劳凶猛温顺

( )的小羊( )的狐狸( )的猴子( )的黄牛( )的孔雀( )的老虎

7.填写成语

中粮集团企业文化分析

【企业背景】中粮集团有限公司（简称中粮集团”英文简称“COFCO,是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500 强企业。中粮集团成立于1949 年，成立之初是内外贸兼营的贸易公司，后专营粮食进出口业务。从1992年到2004年，中粮集团进入了全面改革、多样化发展阶段，由单一外贸公司向产业化转型，在管理上大力推进现代企业制度。1992 年以来，中粮加快食用油、葡萄酒、麦芽、面粉、大米、饮料、巧克力、金属包装等生产加工业务以及地产开发、金融服务业务的发展，逐步由传统外贸代理公司向以实业为基础、综合化经营的跨国公司转型。1999 年上半年开始，中粮对企业进行重组、改制并在香港整体上市，拓宽融资渠道，推进中粮的全球化经营。通过全面的产业整合、架构调整和价值重塑。2005 年以来，集团资产规模成倍增长，进入了高速发展的快速路。2009 年，面对国内外新的市场环境和经营形势，中粮集团秉承企业社会责任，开启打造“全产业链粮油食品企业”的新篇章。中粮历史沿革： 1952年，中粮集团的前身——中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司和中国食品出口公司组建。1953 年，中国粮谷出口公司和中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。1961年，中国粮谷油脂出口公司和中国食品出口公司合并成立中国粮油食品进出口公司。 1965年，更名为中国粮油食品进出口总公司。1998年，更名为中国粮油食品进出口（集团）有限公司。 2004年，更名为中国粮油食品（集团）有限公司。 2007年，更名为中粮集团有限公司。中粮集团董事长宁高宁 1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987 年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位。1987年加入华润（集团）有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品（集团）公司董事长。他是用金融资本整合产业资本的探索者。他不断引导公司中高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。【中粮文化体系的特点】 1、中粮集团的企业文化与时俱进，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化引导其健康发展； 2、以“忠良文化” 为核心的文化体系要求中粮的经理人和员工做到又“忠” 又“良”，即“高境界做人，专业化做事” ，既体现了市场导向的制度化需求，也凸显了鲜明的人性化特征； 3、身为国有企业，党组织的影响渗透到中粮的各个角落。中粮充分利用党建这一特有的宝贵资源，把企业文化建设和党建有机结合起来。党建借助企业文化的新理念，更贴近企业和员工，增强党建的活力和亲和力；企业文化依托党建成熟的工作体系和党工团丰富的组织资源，更快地落地生根。中粮集团党组把企业文化明确定位为不可或缺的管理手段，是中粮核心竞争力的重要组成部分； 4、运用“体验营销”的手段巩固和传播集团新文化。【中粮集团的品牌文化】中粮集团的品牌文化体系，包括精神、行为和物质三个层面的内容

浅析企业文化对企业发展的意义

贵州广播电视大学毕业论文题目: 浅析企业文化对企业发展的意义姓名:教育层次: 学号: 省级电大: 专业: 分校: 指导教师: 教学点: 2011年4月

目录摘要 (3) 一、企业文化的定义 (4) 二、企业文化与企业发展的关系 (4) （一）企业文化的形成和作用 (4) （二）加强企业文化建设以推动企业全面发展 (5) 三、发展企业文化的科学方法 (6) （一）发展企业文化的核心是“以人为本” (6) （二）发展企业文化的基础是经营管理理念 (6) （三）建设企业文化必须有一个共同的目标 (7) （四）企业文化在建设发展中必须要有自己的特色 (7) （五）企业文化的力量源泉来自创新 (7) 四、企业文化是企业发展的核心竞争力 (7) 五、参考文献 (9)

浅析企业文化对企业发展的意义摘要：在知识经济时代，企业文化的作用非常重大。企业文化反映了一个企业的主流价值观。从企业文化对企业核心竞争力的影响、促使企业可持续成长以及企业文化在实际工作中的作用等方面的结合来论证企业文化在企业发展中的巨大作用，对提高企业经济效益，提高职工素质，促进改革的不断深入和持续发展，都具有重要的现实意义。关键词：新形式；企业文化；意义；作用

浅析企业文化对企业发展的意义近年来，我国企业经济环境产生巨变，面临着巨大的挑战。怎样增强企业核心竞争力以适应信息时代的发展，这是现代企业管理者的一道重要课题。在我国，新兴的企业文化建设，以人性化管理适应了市场经济的要求，适应了当前我国企业走向国际市场的形势。对于企业来说，其重要的使命之一是增强竞争力，追求企业效率，提升经营绩效，企业的种种行为的有效性也大都以此为衡量标准。一、企业文化的定义所谓企业文化，现在一般认为它是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。它对提升企业竞争力，推动企业发展起着重大作用。它能在企业管理制度失灵的时候，发挥独到的、有效的管理作用。企业文化不仅是一种管理方法，也是象征企业灵魂的价值导向，反映了一种充实物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的、精益求精的工作态度与献身事业的生活取向。企业文化理论吸收了行为科学、公共关系学、决策科学、哲学、社会学、心理学、伦理学等学科的精华，在理性与科学的基础上，强调人的精神、道德和心理作用。从广义上讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。二、企业文化与企业发展的关系（一）企业文化的形成和作用企业文化是一个企业在经营管理过程中表现出来的价值观念和行为规范的总和。企业文化的形成是以一定的价值观念为核心，通过企业的行为机制，最终衍生为企业形象的过程，从而形成了一个具有多载体、多层次结构的复合型文化。企业文化有三个组成

企业文化在中国的传播与发展历程.

企业文化以其独到的视角，带着神秘的面纱于80年代初开始传入我国，在对其认知还处于朦胧幼稚时期，掀起了一阵早产的热潮，经过十余年的理论和实践之间的磨合、碰撞，又步入漫漫低谷。新时期、新机遇、新发展，摔倒之后的执着爬起，不懈的坚持终于迎来企业文化理论与实践的春天。一、企业文化初探在80年代初期，日本以仅占世界总面积的0.25%，区区37万平方公里陆地国土面积；以世界人口的2.7%共计1.18亿国民，创造了高达10300万亿美元生产总值，占世界生产总值的8.6%，成为世界经济第二大国，直接挑战美国。 1981年，美国对日本的贸易逆差达历史最高纪录――180亿美元，占美国贸易赤字总额的45%.1965年，销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让计算机制造技术为条件，获准在日本制造并销售IBM计算机，从而打开了日本市场。然而，好景不长，IBM很快被富士、三菱和日本电器从日本市场上给赶了出去。不仅如此，IBM 在的市场被富士以低于IBM 50%的价格夺走。同样情形，美国接连失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡等国市场。美国在东亚节节败退。屡遭失败的美国终于扯下“贸易自由”的面纱，联合其欧洲伙伴筑起了贸易壁垒，对日本实行经济制裁。然而，日本人巧妙地用资本输出替代了产品出口，在美国及其伙伴的土地上办起了高挂太阳旗的公司，开起了日本工厂！日本咄咄逼人的挑战，引起了美国社会的震惊。里根政府商务部长助理克莱德。普雷斯托茨惊呼：“美国的时代已经结束了，本世纪发生的最大事件是日本以超级大国的姿态出现在世界上。”人们在震惊之余，不免思考：是什么力量促使日本经济持续、高速增长？日本靠什么实现了经济崛起？日本经济凭什么对美国乃至西欧经济形成了挑战？日本是个小小岛国，资源贫乏，既没有煤，也没有石油，并且火山、地震连绵不断；日本是个后起的工业国家，资本积累几乎等于零；日本的科学技术一度落后，既没有像中国一样辉煌灿烂的古代文化，也没有像欧洲那样的现代科学技术；日本是个战败国，饱受战争创伤，既要担负巨额赔款，又要在美军占领下，其政治、经济和文化发展都曾丧失独立性。在这样的条件下，日本经济竟然崛起了，用了不足20年时间，简直是不可思议的！ 20世纪70年代开始，有些美国学者就把眼光投向日本，旨在探究日本成功的奥秘，寻求美国屡屡输给日本的原因之所在。70年代未和80年代

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，及时地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相衔接，为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发，产品开发中心承担短期产品的设计，工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，

案例分析：克莱斯勒与通用【答案】(1)复习课程

解析克莱斯勒与通用 1.比较信息系统在克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司所扮演角色的异同。它们是如何对汽车工业本身产生影响的？相同点是： 1）随着两家公司规模的不断扩大，行业地位的逐步提高，信息系统已成为企业中不可或缺的部分 2）信息系统已能向企业管理人员提供越来越多的企业内外部信息和各种经营分析与管理决策功能 3）决策工作借助信息系统必将成为企业每一位管理与技术人员的工作内容之一。不同点是：通用信息系统是处理各分部间管理混乱问题，通用汽车的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据。克莱斯勒汽车公司的信息系统大部分投向全公司范围的通信系统和即时库存管理，为了降低存货水平，降低成本。信息系统对于汽车工业本身影响在于致使许多决策问题不必再由上层或专人解决，导致企业决策权力向下层转移并逐步分散化，企业组织结构由原来立式的集权结构向卧式的扁平化分权结构发展。信息系统对于企业组织结构的影响反映在上下之间联络通路的缩短，不同地域的企业部门、分支机构或管理人员决策权力和能力的加强，信息系统促进了企业组织结构的变化。提高了企业的灵活应变能力和竞争力。 2、信息系统对于通用汽车公司和克莱斯勒公司的成败起到多大作用？

1）通用汽车公司的信息系统曾经十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作。每一分部都有各自的软硬件系统，因此设计部分不能通过计算机同生产工程师互相沟通。由于各分部间管理混乱，且彼此不能完全兼容。引入EDS及其系统开发人才承担了攻克分部间管理混乱问题的重担，EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不同网络。 2）克莱斯勒公司建立的集成化系统，大部分投向全公司范围的通信系统和库存管理。综上可看出信息系统除了对企业管理的效率与质量的提高，成本的降低具有显而易见的作用外，实际上还有更深层次的促使企业运作方式和管理过程的变革等作用，这些作用是通过遵循信息的规律，采用全新的信息资源开发与利用方式，集成与共享信息，安排合理的信息流转路径来实现的。其中尤为重要的是信息的统一和共享，舍去了烦琐的反复核对和重复性业务环节。节约资源，降低成本，提高了企业竞争力。 3、什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车公司和通用汽车公司在应用信息系统上的不同。决定克莱斯勒公司信息系统和通用汽车公司信息系统的不同的管理组织和技术因素在于通用是世界上最大的汽车制造商组织结构是由上至下的控制和分散经营的混合方式，每个事业部作为半自主的公司经营，进行自己的营销业务。通用汽车公司形成的是一种庞大的层峰型组织结构。所以如何更好的协调各部门之间的技术冲突，是其信息系统主要工作。 1）管理问题：克莱斯勒对一些小公司的一系列兼并发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型公司。克莱斯勒的集权化、小规模的公司结构使其比规模更大的竟争者具有更多发展变化与创新的潜力。因此，在面临财务和市场危机时，适时引进了信息管理

企业文化兴起的历史背景

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企业文化兴起的历史背景文化一词来源于社会人类学。企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。对于企业文化的正式研究始于西方管理学界，上世纪80年代，哈佛商学院的两位教授约翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)在长期研究后提出，企业是人构成的，文化对人有着深远的影响，因而文化对企业成功起着重要作用。他们随后出版的《企业文化—企业生活中的礼仪与仪式》一书，开辟了企业文化研究的全新领域。同时，战后日本经济和企业的崛起已对美国构成严峻挑战。人们发现，在包括科技水平、管理方法、组织架构等条件差不多的情况下，日本公司的效率要远远高于同类型的美国公司，这一现象引起学者的强烈兴趣。结果，80年代陆续出版了《Z理论--美国企业界如何迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《追求卓越》等一批代表作品，宣告了企业文化研究的兴起。企业文化包含很多内容，但其根本是价值观问题。价值观作为经营理念的核心，为所有员工提供了一个共同的目标，并成为他们日常工作中的行动指南。研究发现，成功的公司对价值观非常重视，不仅在高级管理者心中，而且在公司绝大多数人心中，价值观是一种实实在在的东西，并把大家凝聚到一起，产生了巨大的推动力。例如，美国电报电话

公司提出的“全民服务”理念，IBM要求“向顾客提供完美服务”，杜邦公司提出的“让化学是美好的生活更加美好”，普华永道公司提出的“致力于技术的尽善尽美”等。在外部人看来，这些口号式的句子仿佛没有多少实际意义，但在各自公司里，这些语言都有着丰富的具体含义，是经营宗旨的精髓与核心价值观的体现，这些价值观念与企业的基本理念紧密相连，为员工从事工作提供了指导原则。近三十年来，伴随着人类学、社会学、心理学、哲学等多学科的发展，关于企业文化的研究已经成为一个较为完整和成熟的体系。有关著作汗牛充栋，蔚为大观，极大地丰富了现代管理学乃至整个经济学的研究范畴。自19世纪西方国家陆续进入工业化时代以来，经济学（或者称政治经济学）就把研究对象假定为“理性的人”。由于资源的稀缺，理性的人总是最大化的考虑自己的利益，在这样的理论指导下，长期以来，西方企业的管理是“刚性”的，总是思考以最小的付出来得到最大的回报，也就不可避免地带来对工人的剥削。近三十年来，特别是西方主要工业国家进入后工业时代（或者称知识经济时代）以来，随着生活水平和受教育水平的不断提高，西方企业界和管理学界越来越强烈地意识到，人不仅有理性，还有感性，需要被认可、被尊重、被鼓励。企业归根到底是由人组成的，企业管理很大程度上讲是“柔性”的，除了科技手段、管理规则以外，更多地需要一种从

论企业文化-企业核心理念-企业核心价值观-对企业发展的重要性

论企业文化、企业核心理念及企业核心价值观对企业发展的重要性对于企业来讲，确立本企业文化、企业核心理念及企业核心价值观是企业发展尤为重要的组成部分，是提高企业发展力不可或缺的重要手段之一；而不断地对企业文化及企业核心理念进行实践、宣传与规范管理是促进企业发展行之有效的措施。在文化宣传上，企业可以通过广播、字报、标语等形式进行文化的宣传，让企业文化深入到企业每位员工心中，从而形成一种无形的凝聚力。目前，很多企业通过企业内部杂志、期刊、网页等形式，将企业文化向外界宣传，从而让更多人对企业文化进行了解并对企业产生信任与支持。当外界对企业进行充分了解时，可以使企业的知名度有效的提高。与此同时，企业还要通过不断地进行实践，完善符合企业长期发展的企业文化及企业核心理念，使得企业文化及企业核心理念促进企业的稳步发展。一、建设坚持以人为本的企业文化及企业核心理念原则。企业在对文化及企业核心理念进行建设时，要坚决坚持以人为本，从企业发展的各个方面考虑到企业中的员工，维护员工的利益，尊重员工的权利，关心员工的生活，让员工深切的感受到企业主人翁的效果，使员工成为企业文化及企业核心理念建设的主体，在企业的发展与经营过程中，充分发挥出员工应有的积极性与能动性，并不断地对企业员工进行培养。二、在经济与知识发展的今天，对企业的发展要求更高，企业能否在市场经济中占据一席之地，取决于是否具有较强的竞争能力。而企业的竞

争力在于企业是否有可持续发展的战略目标，是否有能力对战略目标进行不间断地创新，也在于企业是否能够充分利用各种资源，尤其是对人力资源的利用情况。企业应该根据现实的人才结构与人力资源状况，科学且合理的进行现有人才的培养与人才的引进，制定出符合企业长期发展的战略计划与目标，使得企业中的员工之间能够充分的交流与合作，加强人才队伍的建设，确保人力资源能够满足企业的长期发展目标。三、企业还应该建立相应的激励制度，将员工的工作积极性调动与激发出来，不断地组织员工进行新知识培训与学习，充分挖掘企业员工的潜在能力，充分发挥其创新能力，提高企业员工的整体综合素质，让企业中的员工充分服务于企业的发展，为企业的发展奠定人才基础。四、充分发挥领导者的领袖作用。对于企业的文化建设过程来讲，其实就是企业价值体系以及精神底蕴的自我塑造过程，是促进企业长期发展的战略性问题。企业领导者，是企业中的主要领军人物，这一部分人物必须充分发挥其作用，完成自己的使命，担负起企业文化及企业核心理念的精神领袖的重任。他们不仅要作为企业文化及企业核心理念的组织人物、设计人物、创新人物、领导人物，还要不断地对企业文化及企业核心理念进行倡导，并要忠实于企业文化及企业核心理念，以身作则，将企业文化及企业核心理念的落实。领导人员的带头作用，是促进企业文化建设与落实的有效措施之一，起到有效的标靶作用。五、企业文化及企业核心理念与管理制度的有机结合。企业进行企业文化及企业核心理念建设的过程，其实就是将此企业文化及企业核心理念逐渐社会化的渐变过程。在此过程中，从客观的角度上来讲，是企业文化

中美企业文化比较分析

中美企业文化比较分析上课时间：周四晚上班级：工管0902 姓名：蔡川露 [摘要] 各个国家的企业文化都有其各自的特点，中美两国由于社会制度、传统文化、地理位置等因素的共同作用使企业文化呈现出各异特色。文章从观念意识、企业精神、企业制度文化三个方面比较分析了中美企业文化。 [关键词] 中国美国企业文化比较企业文化理论的奠基人之一劳伦斯。米勒在文献中写道：“公司唯有发展出一种文化,这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功”。由此可以看出,企业文化是企业赖以生存与发展的根源，而优秀的企业文化更是企业良性发展的有力保障。随着社会的不断发展，知识经济正在改变着社会文化,而企业文化也将成为知识经济条件下企业管理的重要手段.我国的很多企业已经开始重视企业文化管理，不断学习国外一些优秀的企业文化,并在企业文化建设方面取得了一定的成绩。中西文化从属于不同的文化体系,而不同文化体系下所产生的企业文化必然有着很大的差异。在中国建立的中外合资企业中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。中美双方的社会制度、主流文化、意识形态以及经济发展水平存在巨大差异，在文化冲突方面具有典型性和代表性。观念意识的比较中国企业强调集体主义，经济与政治关系紧密。中国企业强调以集体利益为重，个人利益要服从集体利益，强调民族主义和爱国主义

等，在中国的企业文化中，十分注重和谐，强调员工的归属感，强调以企业的利益、荣誉为重。企业十分注重培养员工的集体主义精神和团体协作精神，鼓励员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，注重培养职工良好的主人翁意识，树立“以企业为家”的思想。例如海尔企业文化便有“敬业报国、追求卓越”这一条。美国企业奉行个人主义，政治对经济的干预较小。美国企业提倡个人奋斗，崇尚独立、自由、平等、竞争，强调个人作用，以自我为中心的个人主义被发挥到极致，及其注重和突出个人的作用，奉行个人主义。他们尊重个人隐私，强调自由，注重个人表现。他们在尊重个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造了，为促进个人发展和社会进步作出贡献。企业精神的比较中国企业缺乏企业精神。在中国的企业里常常会用到求实、创新、开拓、进取、拼搏这些词语，但实际上中国的企业是缺乏企业精神的。实用、功力、形式、经验主义对中国的企业影响较深，许多公司的企业文化建设，常持有实用主义的态度，功利特征明显，形式主义泛滥，凭经验和感觉行事，没有鲜明的个性和特色，因而就缺乏对企业发展的引导作用，竞争力不强，生命力不足。美国企业精神鲜明。美国的企业有其独特的企业精神，富有个性特色。美国的企业文化就是追求卓越、追求变革的创新文化，他们强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分竞争。美国企业不满足于现状，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化的一

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合影响力指数：★★★★☆

论企业文化在企业发展中的作用

论文提纲：一、企业文化对企业的生存和发展的作用。二、企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。

浅谈企业文化在企业发展中的作用在知识经济时代，企业文化的作用非常重大。那么什么是企业文化呢？美国麻省理工学院教授爱德加.沙因（EDGAR.SCHEIN）认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行

为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。再次，企业文化是一种"经济文化"。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。企业文化在企业的生存和发展过程中有着一系列核心价

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！一．自主创新模式分析在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有

通用汽车案例分析

《管理学案例分析》团队案例分析 ——对“通用汽车公司的改革”案例的分析通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司。一百年以来，通用汽车及其产品已触及全球数百万人的生活。它已经历了一百年的创新和发展，从1908年9月16日最不被看好的开始到斯隆（ Alfred Sloan）著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”战略；从全球第一款量产跑车到第一款燃油效率达到每百公里升燃油（80 英里每加仑）的汽车；从收购雪佛兰、欧宝、沃克斯豪这些世界著名汽车品牌到如今重点发展新型“绿色”动力推进技术，其发展的市场已远远超出公司诞生地。一、事业部制 1、背景：事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

2、定义：事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 3、优点：（1）这种组织结构的稳定性，又有良好的适应性；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应；（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部; （4）各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展; （5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生

浅析中粮集团人力资源管理的特点

浅析中粮集团人力资源管理的特点首都师范大学管理学院邵丹丹 1102900055 指导教师：黄冬梅摘要：在21世纪的今天，人力资源管理是企业首要的资源，也是最重要的管理职能之一。可以说人力资源对于一个企业的生存与发展起着至关重要的作用，因为只有人力资源才可以和物力资源相结合，使物力资源产生效益。所以对于人力资源的探讨，尤其是对人力资源特点的探讨，是企业如何更好地管理人力资源的必修课。本文就以中粮集团为例，阐述并分析中粮集团的人力资源特点。关键词：战略性人力资源管理科学化专业化创新性引言：本文要谈论的问题是中粮集团的人力资源管理的特点。前人有关人力资源管理的研究已非常多，而且研究的都很透彻，但专门以某一个企业为例，进行人力资源管理特点讨论的还不是很多。所以，本文仅仅以中粮集团为例，首先介绍其战略性人力资源管理，然后按照人力资源管理的六大模块，即人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和员工关系，进行其特点的阐述与分析。一、中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段人力资源的发展阶段大致可以划分为：传统的人事管理、现代人力资源管理和战略性人力资源管理。目前很少有企业能完全实现战略性人力资源管理，大多数还处在现代人力资源管理或是位于从现代人力资源管理向战略性人力资源管理的转型期。但中粮集团已步入战略性人力资源阶段，已初露端倪。那么什么是战略性人力资管理呢？简单来讲，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。中粮集团发展战略是随着经济形势的变化而变化，同时其人力资源管理战略也在相应的调整，真正地做到了与时俱进。（插入中粮集团发展的战略）中粮集团人力资源管理的定位是从最初的“计划经济下的组织人事管理”、“市场经济初期的人事管理”到现在的“新国企”背景下的人力资管理。已其现在情况为例，建立成熟规范的“新国企”发展路线，是中粮集团现在的发展目标。新国企的“新”就在于能将企业发展战略置于管理的核心地位，善于研究国家产业政策（1百度），从而对自身发展进行战略性调整，目的是实现效益最大化。其现在的人力资源管理战略也“不甘落后”，建立了以“促进员工成长”为使命，紧扣人才发展为主线的新型人力资源管理战略。这种注重员工发展的人力资源管理战略，会极大地激发员工的工作热情，进而在提升员工自身效益的同时，也提升了企业的整体效益。所以说，中粮集团的人力资源管理战略是符合其组织发展战略的，是根据其组织发展战略的变化而调整的。笔者认为，战略性人力资源管理是一个动态过程，即能及时地将组织的人力资源管理与发展战略管理相协调。很显然中粮集团做到了。所以说，中粮集团已率先步入战略性人力资源管理阶段，这一点是值得很多国内企业学习的。

浅谈新形势下企业文化建设的意义和作用

浅谈新形势下企业文化建设的意义和作用 1 企业文化的意义企业文化是一个企业在一定的社会、文化、政治、经济等背景下，为实现企业目标在长期的生产经营和建设实践中形成的，被该企业广大职工群众所接受的共同的行为准则，以及企业形象、经营理念、道德规范、企业精神等。企业的发展既要靠有效的经营运行机制，同时还要靠用一种精神去统一人们的思想，约束人们的行为。发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动，统一职工的行为价值观念。通过发展企业文化，有利于增强企业的凝聚力和向心力，增强企业的活力，使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围，一种精神支柱的存在。企业文化是一个企业在长期生产经营中倡导、积累、筛选与提炼形成的人本管理理论，它以企业管理哲学和企业价值观为核心，以企业最高目标、企业精神、优良作风、礼仪风俗、行为规范、标识、英模、环境、传播网络等为主要内容，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性，是企业的灵魂和精神支柱。企业的发展，根本的因素是人，是企业的职工。职工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值，注重人的因素，注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。因此，加强企业文化建设，对于推动企业的两个文明建设具有十分重要的意义。海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平稳和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。 2 新形势下企业文化建设的主观因素 2.1 坚持“以人为本”促进企业与员工的和谐发展坚持以人为本是马克思主义的本质要求，中国共产党人的奋斗历程，也体现了马克思主义“以人为本”的精神。党的十七大提出的“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导”中，“注重人文关怀”与十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续发展的发展观，促进经济社会和人的全面发展”是一脉相承的。企业作为为社会的一个重要组成部分，他必然要遵循马克思主义关于“人的全面发展”的思想理论，因此，在构建和谐企业的过程中，必须把“以人为本”这个根本要求贯穿并融入到企业的生产经营和改革发展过程中，从而达到促进企业与员工两者和谐发展的最高境界。企业的发展，根本的因素是人，是企业的职工。职工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。而企业文化的精髓就是强调人的价值，注重人的因素，注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。而企业领导者必须成为推动企业文化建设的中间力量，带动广大职大的积极性和主动性。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计，

M公司创新案例分析

M公司创新案例分析 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

3M公司创新案例分析一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界着名的多元化跨国企业，并且是之一。在1997年美国《》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多着称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而着称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。 3M公司的作法是值得称道的。3M公司的扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即随员工的创新产生项目组。3M公司将总资产为300亿美元的大集团，划分为1200个独立经营的小公司，有效地唤醒了员工对公司的认同感和主人翁精神，3M公司的组织扁平化改造是很成功的。