记者招待会流程

记者招待会流程
记者招待会流程

记者招待会礼仪

礼仪原理

一、记者招待会的含义及特点

(一)记者招待会的含义

记者招待会,又叫新闻发布会,是专门为记者组织的会议,是企业为公布重大新闻或解释重要方针政策而邀请新闻记者参加的一种专题活动,是一种主动传播各类有关的信息,谋求新闻界对某一企业或某一活动进行客观公正报道的有效的沟通方式。

(二)记者招待会的特点

记者招待会是一种两级传播,即企业将信息告知记者,再通过记者所属的大众传播媒介告知公众。其特点如下:

(1)正规,隆重,规格比较高。

(2)记者可以根据自己感兴趣的方向或所着重的角度进行提问,以更深入地发掘信息,记者招待会在深度上和广度上比其他新闻发布方式更具有优越性。

(3)比其他新闻发布方式占用记者和组织者得时间更多。

(4)所消耗的成本比较高。

(5)对发言人和主持人的素质要求比较高。

补充知识6—1

新闻发布会的由来

一位叫安妮·罗亚尔的女记者总希望能单独采访一次当时的美国总统亚当斯,但每次提出要求都被白宫婉言拒绝。后来,她得知总统常到附近的波多马克河去游泳,于是便在一天中午尾随走出白宫的总统来到河边。当总统脱掉衣服跳入河里游泳时,她走过去,坐在总统脱下的衣服上,非要当场采访不可,总统只得回答他提出的要求。罗亚尔走后,亚当斯越想越觉得这次被迫接受采访所答问题言不由衷,未尽其意,一旦公开会引起世人误解。于是他回到白宫立即举行了名为“记者招待会”的新闻媒体见面会,向记者阐述和澄清了一些问题,避免了可能出现的不良后果。“记者招待会”因此得名,且一直沿用至今。

二、举办记者招待会的条件

(1)企业有特别新闻需要向社会公众公布,通过记者招待会发表或解释。

(2)企业有重大轰动希望借机扩大影响,如某企业的纪念日或庆祝日。

(3)企业有希望记者临场观察的题材。

(4)企业有重大经济信息需要公布。

(5)企业有举办记者招待会的经济实力。

(6)企业有举办记者招待会的紧迫性要求,也就是说,乳沟不举行此会议,可能造成企业的重大损失,或失去扩大影响的机会。

礼仪操作

一、记者招待会前得准备工作

(一)确定会议的重要性和主题

即明确为什么要举办记者招待会,想要达到何种目的。

(二)确定会议的时间和地点

召开的时间应尽量避免节假日和有重大社会活动的日子,以免记者不能来参加(特殊情况除外。如国庆记者招待会)。

选会议地点时主要应考虑能否给记者创造各种采访的条件,如录像和拍照的辅助灯光、视

听辅助工具、幻灯片或电影的播放设备是否齐全,适合记者使用的桌椅、电话机、传真机是否齐备,以及交通是否便利、会场是否安静,等等。总的来说,就是要符合交通便利、设施齐全、环境良好的原则。

(三)确定邀请的对象并发出请柬

根据会议的主题,有选择性的邀请有关的记者参加。同时根据消息发布的范围来确定记者的覆盖面和级别,如考虑选择报纸、杂志、广播、电视等不同新闻媒体的记者。邀请对象一旦确定,请柬应提前7天道10 天送到,临近开会时还应打电话联系落实。在公关工作中,细节是值得重视的。所以,召开记者招待会前应注意再打电话核实一遍出席记者招待会的人数,以确保宣传效果。

案例6—1

中国第一家公关公司——环球公关公司,是新华社和世界著名的博雅公关公司合作成立的。在环球公司举办的第一个新闻发布会上,员工们给记者发了邀请函后,博雅公司的代表还要求给中国第一家公关公司记者打电话,确认对方是否出席。一开始,大家都颇不习惯,总觉得邀请函已发,来不来是人家的事,打电话去催多不好意思!可博雅公司方面强调:这是必不可少的工作程序。

(四)选定主持人和发言人

由于新闻记者的职业要求和习惯,他们大都会提出一些尖锐深刻甚至难以回答的问题。这对会议的主持人和发言人提出了很高的要求。主持人和发言人除要求具有较深的文化修养和专业水平外,还要思维敏捷、口齿伶俐。主持人一般由企业公共关系部门的负责人来担任,发言人则应由企业的高级领导人来担任。不论是主持人还是发言人,都是企业形象的化身,其外表形象的设计也应下一番工夫,服饰礼仪、言谈举止都应给人以礼貌真诚的感觉。

深圳市要求新闻发言人不说谎,不说正确但没有用的废话,即做到“五个要”:一是要坦诚;二是要主动;三是要讲大局;四是要有技巧;五是要遵守发言人制度。

(五)要准备好发言稿和报道提纲,以及宣传辅助材料

根据会议的主题全面收集有关资料,针对记者可能提出的问题,提供准确、生动的发言稿供发言人参考,必要时还需准备一些与会议主题有关的图片、实物、影像、模型等辅助材料,同时还要写好报道提纲,在会上发给记者作为采访报道的参考。需特别注意的是,会前应将会议主题、发言稿和报道提纲在组织内部通报一下,以防会上口径不一而引起猜疑和混乱。

(六)布置会场,安排好工作人员

要提前布置会场并调试各类器材。人员安排也要提前做好计划。

(七)做好组织记者参观的工作

必要时要为记者创造实地采访、摄影、录像的机会,增强记者对会议的感性认识。注意安排好接待、介绍工作。

(八)根据会议的规格和规模做出可行的经费预算

经费预算的项目一般包括场租费、会场布置费,应刷品、茶点、礼品、文书用品、音响器材等费用以及邮费、电话费、交通费等。需要用餐时还应加上餐费。

(九)小型宴请的安排

必要时安排一些小型酒会、冷餐会或茶会,以密切联系。

(十)礼品准备

适当准备一些小纪念品、礼品,以扩大影响,加深友谊。

二、记者招待会中应注意的礼仪事项

(1)主持人应充分发挥主持和组织作用。当会议冷场时,活跃会议气氛,引导记者踊跃提问;当记者的提问离会议主题太远时,要善于巧妙地引向主题;当会议

出现紧张气氛时,能够及时调节缓和;控制好会议时间而不能随意延长。

(2)对于发布的信息资料必须做到准确无误,若发现错误应及时以纠正。对于不愿发布或透露的信息,因委婉地向记者做出解释,切忌吞吞吐吐。

案例6—2

环球公关公司曾代客户美国波特曼公司发布新闻。事后《人民日报(海外版)》的记者打电话询问:会上宣布的该公司在上海某项目上的投资额是否准确?这

下环球公司傻眼了,因为数字是美方提供的,还未来得及向国内有关部门核实,

一旦有误,就成了发布假消息。于是环球公司赶紧派人去有关部门查询。从此

以后,环球公司定下一条纪律:凡外方投资项目,其各种字节一定要先向中方

核实后才能发布,以免被动。环球公司的经验教训是适用于所有的新闻发布会,

也就是说,必须核实新闻,确保准确无误。

(3)不应随意打断记者的提问,也不应以各种动作、表情和言语对记者表示不满。

即使记者的提问带有很强的偏见或带有挑战性,也不能激动发怒,要表现出深

厚的涵养,用冷静的态度和缓和的语言陈述事实,予以纠正和反驳。遇到不友

好的问题,应该冷静、礼貌、机智地阐述自己的看法。

(4)遇到回答不了的问题,不能简单地说“不清楚”、“不知道”、“无可奉告”,而采取灵活而又通情达理的办法给予回答,如告诉记者可到哪里获得答复和资料,

以免引起记者的反感。在回答记者的提问时,应尽量详细。

(5)对记者的提问要一视同仁,绝不能厚此薄彼。

三、记者招待会后的工作

(1)尽量整理出记者招待会的记录资料,对记者招待会的组织、布置、主持、回答等各方面工作的经验和不足做出评价和总结,并归档备查。

(2)收集到会记者发出的报道资料,并对这些报道内容及倾向进行归类分析。通过分析来检查是否达到了记者招待会的预期目标、是否由于失误而造成谬误。对

于不利于组织的报道,则应采取行动说明真相,要求媒体更正。对于检查出的

问题要分析原因并设法弥补。

(3)收集到会记者及其他与会代表对记者招待会的反应,了解接待、议程安排等工作是否有欠妥和不当之处,并对照签到簿看哪些记者对该会作了报道,以作为

以后举办同类会议的邀请名单的参考。

一召开记者招待会如何实施安排?

1、确定记者招待会的主题;即明确为什么要举办记者招待会,想要达到何种目的。

2、确定应邀记者的范围;根据会议的主题,有选择性的邀请有关的记者参加。同时根据消

息发布的范围来确定记者的覆盖面和级别,如考虑选择报纸、杂志、广播、电视等不同新闻媒体的记者。

3、选择恰当的时机;召开的时间应尽量避免节假日和有重大社会活动的日子,以免记者不能来参加。

4、做好请柬的发放工作;邀请对象一旦确定,请柬应提前7天道10 天送到,临近开会时还应打电话联系落实。

5、确定会议主持人;由于新闻记者的职业要求和习惯,他们大都会提出一些尖锐深刻甚至难以回答的问题。因而,主持人一般由企业公共关系部门的负责人来担任。

6、准备充分的发言稿和报道提纲;根据会议的主题全面收集有关资料,针对记者可能提出的问题,提供准确、生动的发言稿供发言人参考,写好报道提纲,在会上发给记者作为采访报道的参考。

7、精选会议工作人员;

8、布置会场;要提前布置会场并调试各类器材。

9、准备好通讯设备;

10、策划好会议的程序;

二、试述电视在传播信息中的优势和弱势?

优势:1、对象广泛。广播电视传播不受受众文化程度的限制,不受发行渠道和其他自然与社会条件的影响,而是无远弗届,渗透性强。

2、时效性强。广播电视传播与接收几乎是同时的,不必经过一系列的运输、发行环节,更重要的是可以现场实况直播,充分体现出现场事件发生发展、节目播出和受众收听收看这三个环节的共时同步。

3、丰富直观。广播电视综合了各种艺术门类的表现手段,其传播内容丰富多彩、包罗万象;广播电视视听传播直观形象,具有强烈的感染力。

劣势:1、接受随意。广播电视节目是按时间线性展开的,必须按照节目播出的时间顺序收听收看,不能自由选择。

2、转瞬即逝。承载广播电视节目的无线电信号是转瞬即逝、过耳不留的,广播电视传播的内容是无法被读者反复琢磨,甚至留存为以后查阅之用。

大型集团内控及业务流程详细案例

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制:ERP项目组 日期:2003.06.05

目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货(总部未开发票)处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货(总部未开发票发票)业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货(退发票方式)业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货(退发票方式)业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货(退发票方式)业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货(折让证明方式)处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货(折让证明方式)处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货(折让证明方式)业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录 第一部分:内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分:经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 (一)成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门,负责组织协调开展内部控制工作 (二)开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容:议事成员构成;决策事项范围;投票表决规则;决策 纪要的撰写、流转和保存;决策事项的落实程序;监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容:单位内部控制关键岗位;关键控制岗位责任制;关键 岗位轮岗制度和专项审计制度;关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容:会计机构设置;会计人员配置及岗位责任制;财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度;会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )(三)开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程,明确工作环节,查找风 险点

行政事业单位内部控制业务流程图Word文档

内部控制工作开展步骤及业务流程图一、内部控制工作流程

二、主要经济活动的管理结构

三、主要经济活动内部控制流程图(一)预算管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图 (1)预算执行 (2)预算绩效管理

2、工作流程图 3、风险点及主要措施一览表 (1)预算编制及批复 流程关键环节风险点主要防控措施责任主体 预算执行预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标,再履行预算支出审批手续; 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 行预算追加调整程序; 3、明确单位内部预算追加调整程序。 单位负责人、预算管理委 员会,财会部门,预算执 行机构 预算收入管理 没有按照规定足额收取收入 并相应上缴财政 建立收入监控机制,按照进度组织收入并 及时上缴 收入执收部门,财会部门 预算执行 效果管理 没有进行预算执行分析,没有 建立有效沟通机制,可能导致 预算执行进度偏快或偏慢 1、建立预算执行监控机制,运用信息系统 对业务部门的预算执行情况进行监控; 2、建立预算分析机制,召开预算执行分析 会议,定期通报预算执行情况,研究存在 的问题,提出改进措施。 单位负责人,预算管理委 员会,财会部门,预算执 行机构 预算支出管理 没有按照批复的预算安排支 出、超预算指标安排预算支出 1、业务部门申请支出事项必须有预算指 标,再履行预算支出审批手续; 2、无预算指标或超预算指标的事项应先履 单位负责人、预算管理委 员会,财会部门,预算执 行机构

(2)决算和预算绩效 (二)收支管理内部控制流程图 1、工作步骤示意图

采购业务内控流程

四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义:采购业务主要是由商品(泛指广义的商品,包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品)、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节: 签订购货合同; 验收原材料或商品入库; 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容,只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外,采购业务均需签订采购合同,采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后,方可付款结算。除小额采 购外,采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因,经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”,办理申请手续。公司各部门所需要的材

料、商品和其他物质,或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时,应当通过填写“采购计划单”的方式,申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后,送交采购部门负责人审批,并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式,能使每一次采购业务都有相应的依据,这对于提高采购的计划性,节约使用资金,分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式,详细注明:申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容,一并交采购部。采购部据此办理订货手续后,其中一份退回申购部门或人员,以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”,规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外,大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度,以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证,也是购销双方应当共同遵守的一种契约,它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下,而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况,采用数张复写的方式,其中一张送交销货单位,请求发货;一张交仓管部门,作为核收物品时与到货票据核对的依据,即验收货物的依据;一张由采购部作为存根归档保存,以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”,严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料,都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等,对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验,在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。

(模板)采购及入库流程图

□ 试行 □ 受控 日 期 日 期 日 期 生效日期 确 认 货款结算 订单结束 采购控制流程图: 申购部门 采购部 公司领导 供应商 工程部/品管部 /使用部门 仓管部 NO 无合格供应商 有合格供应商 YES NO YES 递交样品 NO YES NO YES 备注:常规性的采购项目,如果之前有价格审批的,可省略在系统中进行询价比价的过程,采购员根据价格与交期自行选择供应商,但所有过程都必须控制在授权范围之内,不能越权采购。 采购申请单 开发新供应商 确认价格交期 样品确 认报告 输入询价结果 打印采购订单及 提交审批 审批询价结果 1个工作日内签回采购订单 确认采购订单 审批 收到签回订单及时跟踪交期 仓管员按 单收货(暂收)并及时送 检 指定人员办理入库并提交相关单据 送货单 送货单 按照图 纸/规格 要求进 行检验 根据申请单确定供应商 入库单 货款结算 订单结束 采购员打印 采购订单

□ 试行 □ 受控 日 期 日 期 日 期 生效日期 确 认 出入库及送检流程图: 供应商 采购部 品管部 仓库 使用部门 备注 通知采购员,由采购员安排退货并告知是补货还是扣款 不合格 仓管员应保证不收多货及收错货 IQC 应每月提交来料检验结果的 报表,以便统计来料合格率 注:系统中设暂收仓,货物暂收入系统后相关人员(采购员)要能查到到货情况,但暂收的货物不能进行对账与货款支付,待检验合格后再进行入库操作,入库后的货物才能进行对账与结账。 送货单 来料暂收,核对送货单与采购订单是否一致 来料送检单 根据技术规格书来进行来料检验 来料检验报告不良货物 退货单 不良货物 良品 入库单 良品 出库单 补货单

流程图模板

流程图模板
2.1.1 请购审批业务流程
1.请购审批业务流程与风险控制图
请购审批业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
总经理
财务总监
采购部经理
采购专员

相关部门

审批
审核
汇总、整理 采购申请
3 检查库存物 资储存情况
4 呈交“采购申
请单”

5
采购范
审核
围内
开始 1
相关部门提 出采购申请 D1
2 填写 “采购
申请单”
D2

权限外

审批
审批
审核
预算内
D3
权限内

6 按照预算执 行进度办理
请购手续
结束
2.请购审批业务流程控制表

流程图模板
请购审批业务流程控制
控制事项
详细描述及说明
1.生产部和仓储部等物资需求部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请 D1 2.请购人员应根据库存量基准、用料预算及库存情况填写“采购申请单”,需要说明请购
物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容
3.采购部核查采购物资的库存情况,检查该项请购是否在执行后又重复提出,以及是否

存在不合理的请购品种和数量
D2

4.如果采购专员认为采购申请合理,则根据所掌握的市场价格,在“采购申请单”上填

写采购金额后呈交相关领导审批

5.如果采购事项在申请范围之外的,应由采购部经理、财务总监逐级审核,最终由总经
理审批;如果采购事项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的,经采购部经理审核后, D3 财务总监和总经理根据审批权限进行采购审批;在采购预算之内的,采购部按照预算执行
进度办理请购手续 6.采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购 相 应建 ? 采购申请制度
关 规范 ? 请购审批制度
规 参照
?《企业内部控制应用指引》 范 规范
文件资料
责任部门 及责任人
? 采购申请单 ? 采购预算表 ? 采购部、财务部、生产部、仓储部 ? 总经理、财务总监、采购部经理、采购专员
2.1.2 采购预算业务流程

运维部组织架构与工作流程图

运维部组织架构、岗位说明及工作流程附件一: 运维部组织架构 一、部门组织架构图

.附件二:运维部岗位设置 运维部下设传输交换室、基础网络室、综合调度室、业务支撑室四个机构,具体岗位设置和人员编制如下:

各室职责如下: 一、综合调度室 1、负责综合性管理工作,包括收发、文秘、内务、公关、接待等; 2、负责编制各种规章制度及本部门年度工作计划、总结、预算等; 3、协助制定、汇总运行维护考核指标,并参与实施; 4、负责补缺配套、大修、更新改造计划、维护成本管理及其配合实施工作; 5、负责网络资源数据的维护管理、资源调配管理、网络资源优化管理; 6、负责接收工程建设、维护生产、业务发展、网元出租等资源需求,并组织调 配; 7、负责全网具体网络组织、设备端口、传输电路、光纤等资源日常通信组织调 度工作; 8、负责全网光缆、传输、接入网、数据网、动力、管线等设备资源动态调整组 织工作; 9、负责网络资源数据的管理及资源使用情况的统计、分析和预警,参与网络规 划等相关工作,提出网络优化建议并负责组织实施。 二、基础网络室 1、负责光纤通信系统的线路、机房和用户机线的运行维护管理工作; 2、负责制订本专业运行维护考核指标,并参与实施; 3、配合做好本专业支撑系统的应用开发和组织实施工作; 4、配合做好本专业的业务支持、网络规划和工程验收工作; 5、负责管理、协调管线及机房代维单位的相关工作;监督、管理各分公司的代

维管理工作。 三、传输交换室 1、负责传输、数据多媒体交换、接入网的运行维护管理工作; 2、负责互联网的网络安全管理工作,做好信息安全管理工作; 3、负责动力电源、空调设备的运行维护管理工作; 4、负责制订本专业的运行维护考核指标,并参与实施; 5、配合做好本专业支撑系统的应用开发和组织实施工作; 6、配合做好本专业的业务支持、网络规划和工程验收工作。 四、业务支撑室 1、负责全网各类网络支撑系统(OSS)、各类业务支撑系统(BSS)的统一规划、 统一建设、维护管理,制订技术规范和技术标准; 2、负责利用支撑系统开放业务的支持工作,制订相应技术方案,并组织实施; 3、负责支撑系统的计算机系统的软件、硬件的升级、改造的管理工作,负责各 专业应用系统的软件版本管理; 4、负责制订本专业的管理办法和考核指标,并参与实施。 5、作为对内部客户的统一接口,负责公司内市场部等专业部门提出的综合性业 务的组织实施工作;对大客户和集团客户的综合性业务需求进行业务集成。 6、利用网络现有能力或者挖掘网络潜在能力策划出新的产品,主动推荐给市场 部门,由市场部门选择、包装后推向市场。

经典流程图模版怎么下载

经典流程图模版怎么下载? 导语: 对于绘制流程图不熟练的人来说,用流程图模板无疑是一个上佳的方法,不仅能够省时间,而且会降低不少难度。当然,要选择用模版画,就要选择一个流程图模版相对比较专业的软件。下面一起来看一下,究竟选择什么软件来制作漂亮的经典流程图。 免费获取亿图图示软件:https://www.360docs.net/doc/2a7829570.html,/edrawmax/ 流程图模版好用吗怎么用? 使用流程图模板绘制流程图确实是一个节省时间的好方法,有模板的流程图软件并不是很多。不过国产软件中有一款优秀的流程图软件,里面就有许多优质的流程图模板可供用户免费使用。亿图图示,国人自主研发的全类型图表设计软件,符合国人的操作习惯,内置大量矢量符号素材及专业模板,可助用户快速绘制出一张专业漂亮的流程图。

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下载之后,只需要按照普通软件安装的提示,点击下一步》下一步》完成,就可以了。安装过程很简单,也不需要花费很长的时间。 怎么用亿图软件画流程图? 打开软件后,会自动进入【新建】预定义模板和例子的界面,在这里,选择【流程图】,此时右侧的界面,会跳转至流程图模板和例子的界面,你可以根据需求,选择对应的流程图类型进行快速绘图。 流程图模板:

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度,扩大市场份额。 1.3 保证资产安全,降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范,确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当,导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当,导致资产损失。1.7 未经审核,变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规,导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求,造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查,了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点,细分目标市场,制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理,负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划,结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析,制定月度销售计划,报同级分 公司分管副经理批准后,分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户,了解客户意见和需求, 根据需要填写区域市场客户档案更新表,报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护, 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新, 至少每季编写市场消费、竞争分析报告,报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表,由分公司经营管理部门负责人审核确 认后,由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省(市)分公司(区外销售公司)信用管理领导 小组(经理任组长)负责制定相应的信用政策和信

公司授权管理内部控制业务流程

XX公司授权管理内部控制业务流程 本流程所称授权是指在分配工作的时候,赋予下属相应的权利,准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力;同时在工作中,允许下属自行做出决定,以达成任务。 一、业务目标 1 战略目标 1.1 规范公司授权管理运作机制,提高公司运作效率,保证公司战略目标和经营目标的实现,维护公司整体形象和投资者利益。 2 经营目标 2.1 保证授权体系规范,能有效激励公司员工,增强团队合力。 2.2 采用合理的授权增强公司竞争力,不断创新和增强企业的灵活性,增强组织决策的效率和水平。 2.3 授权体系能保证公司人才储备,有利于人才梯队建设。 3 财务目标 3.1 授权体系的建立,能有效提高公司工作效率,降低运行成本,为更好的实现企业财务目标提供保障。 4 合规目标 4.1 授权体系的建立、执行必须符合国家法律、法规和公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 公司授权管理机制不健全,出现授权混乱、重复授权、授权过度、授权失控等情况,造成公司运作不正常,阻碍公司战略目标和经营目标的实现,损害投资者利益。 2 经营风险 2.1 授权体系过于保守,不能有效激励公司员工,增强团队合力。 2.2 授权不当或授权手段、方式不合理,造成公司损失,将削弱公司竞争力,不利于企业不断创新发展和企业灵活性的增强,降低组织决策的效率和水平。 2.3 授权制度执行不彻底,无法为公司提供人才储备,造成公司管理人员缺乏后备力量。 3 财务风险 3.1 授权体系不合理,造成公司工作效率低下,管理成本增大,危害企业财务目标的实现。

4 合规风险 4.1 授权体系的建立、执行违反国家法律、法规和公司内部规章制度的规定,受到处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 授权体系的建立及批准 1.1 公司成立以公司董事长任组长的授权管理领导小组,小组下设办公室,与综合管理部合署办公,综合管理部负责人任办公室主任,负责日常工作。 1.2 授权管理领导小组负责公司授权体系的规划、建设、调整,授权管理领导小组直接向董事会负责。 1.3 授权管理领导小组的责任是建立全公司有效的授权体系,目标是做到人尽其才,减少资源浪费,在让员工承担起责任的同时,又可以有效激励员工,既能培养员工,又可以让员工拥有成就感。 1.4 授权管理领导小组根据公司中长期发展规划和公司管理现状,对公司各部门、各岗位进行调查研究,提出行之有效的公司授权体系建设框架。 1.5 公司应该根据不同发展阶段的战略需求,来调整公司的授权体系。 1.5.1 公司的授权体系必须与公司的战略发展始终保持完美匹配。 1.5.2 公司的授权体系必须在适应公司发展的范围内进行调整,调整必须应适度进行,调整的方向应和企业的战略发展需要相呼应,适应公司的营运状况,以充分发挥整体和个人的优势,获得更多的收益。 1.6 授权体系的建立应遵循的原则有: 1.6.1 统一指挥原则,在授权过程中,要坚持一人只对一人负责、一人向一人汇报工作的原则,不能多头领导,以免使下级无所适从,造成指挥的混乱。 1.6.2 逐级授权原则,公司内部的授权,应从最高层组织开始,自上而下地逐级授权,直至最低层组织,不能越级授权。 1.6.3 职权明确原则,公司各个组织层次的职权,包括已授出去和未授出去的职权,都必须非常明确,最好采用书面形式公布于众。 1.6.4 职权与职责相对称原则,职权是执行任务的权力,职责则是完成任务的义务,两者必须相称。行使职权的同时就应当负有相应的职责。 1.6.5 例外处理原则,在一般情况下,依据已有的规定由各级组织行使自己的职权和履行自己的职责。但是,在例外的特殊情况下,可由上级来处理意外出现的问题。这样,既能保

医院流程图汇总模板

医院流程图汇总

康复科 对患者病情及所承受能力确认的流程 康复意外紧急处理流程 康复治疗训练过程中的记录规范、诊断标准与流程 综合应用作业疗法、物理治疗法、语言治疗法规定与流程党政办公室 患者的服务流程 医院总值班流程 总值班应急工作流程图 医院应急工作流程 门诊部 门诊预约流程图 与基层医疗机构合作开诊预约转诊服务流程 物理诊断科 物理诊断科检查及报告书写流程 物理诊断科紧急意外抢救流程 医疗差错事故防范流程 护理部 急诊、医技检查、药房、住院、手术、介入流程 采集血标本流程 术后患者管理相关流程 消毒供应室工作流程

压疮风险评估与报告流程 住院患者出院后的随访与指导流程 医务科 非计划再次手术”流程 检验科危急值报告流程 临床会诊工作流程图 医院突发传染病事件,应急流程报告方式、时限和流程检验新项目审批流程 实验室安全管理流程图 病人跌倒后处理流程 急诊手术管理流程 急诊与住院连贯的医疗服务流程 紧急用血流程 麻醉意外与并发症处理流程 门急诊病人入院流程 手术安全核查 手术部位标识流程 医疗安全不良事件报告流程 危机值报告流程 医师外出会诊管理流程 院内会诊管理流程 急诊病人院前与院内急救衔接流程

执行留观、入院、出院、转科、转院制度, 并有相应的服务流程, 留观服务流程 病人入院流程 病人转科、转院工作流程 重大手术审批流程 住院患者出院后的随访与指导流程 ICU转入 ( 出) 工作流程 无名患者身份标识的方法和核对流程 紧急情况下口头医嘱执行流程 模糊医嘱的澄清流程 医技科室( 放射, B超, CT, 心电, 内镜) 抢救危重患者紧急呼救流程医疗技术审批流程 医疗技术管理流程 科室无空床处理流程 科室医疗设施有限时处理流程 急诊病人院前与院内急救衔接流程 院内感染科 锐器伤后处理流程图 乙肝职业暴露处理方法与报告流程图 丙肝职业暴露处理方法与报告流程图 梅毒职业暴露处理方法与报告流程图 HIV职业暴露处理方法与报告流程图

企业内控制度业务流程

业务流程 一、供应流程: 1、含税包到业务流程: (1)合同签订: 由企管部似定采购合同的各项条款,条款一经确定不允许随意变动。业务员洽谈完业务后,企管部根据业务员提供的相关信息出具合同,合同经主管副总、总经理签字批准后,企管部盖章生效并存档。 (2)结算流程: 货物进厂经计量、化验后,由统计员根据合同条款按期进行结算出具结算单,经各部门负责人签字后交给业务员,通知供应商开具增值税发票。 结算单签字流程:统计员→计量科长→化验室主任→企管部长→主管副总(3)开票流程: 统计员收到发票核对发票金额与结算金额一致后进行登记,填写财务入账结算单,结算单上统计员、企管部长、主管副总签字后随发票交财务入账(合同复印件在第一次结算时随发票交财务存档)。 注:由财务发起的贸易流程,统计员填写财务入账结算单后,财务经理在除记账联以外的联次上签字确认,经企管部长、主管副总签字后交财务入账。(4)付款流程: 主管副总通知统计员付款,统计员填写付款通知单,经各部门负责人签字后将通知单交与财务资金会计,由业务员通知供应商开据收款收据,出纳凭收据及付款通知单支付货款。 付款通知单签字流程:统计员→材料会计→主管副总→总经理→财务总监

注:统计员、材料会计要核对欠款金额是否一致,合同、四证是否齐全。 (5)对账流程: 月底由财务会计打印账面余额表交给统计员与统计报表进行核对,找出差异原因并出具月报,月报上必须标明差异金额、原因、未开发票金额上报财务会计,会计需对月报中的付款金额、购进金额、未开票金额、余额、账实差异金额、原因进行核对,无误后经相关人员签字后上报成本会计。 月报签字流程:统计员→材料会计→企管部长→财务经理 2、下放查钱业务流程:例如新疆煤、黄陵煤、宁夏煤 (1)合同签订: 合同签订以对方指标为准,合同条款中必须标明是预付货款或发货后付款。由业务员签订合同后经总经理签字同意交企管部盖章存档。 (2)付款流程: 主管副总通知统计员付款,统计员核对发车数量、金额后填写付款通知单,付款金额不允许超过发煤金额,经各部门负责人签字后将通知单交与财务资金会计,如是外省供应商,出纳凭付款通知单支付货款,25号前由业务员负责拿回当月支付货款的收款收据,交于统计员登记后交财务入账,当月收据拿不回次月不予付款。如是本地供应商,出纳凭付款通知单及收据支付货款,付款通知单签字流程:统计员→材料会计→主管副总→总经理→财务总监 (3)结算流程: 货物进厂经计量、化验后,由统计员根据合同及过磅单填写结算单,经各部门负责人签字后交给业务员,通知供应商开具增值税发票。25号前当月进厂货物全部要结算完毕。

内部控制流程图

内部控制流程图

目录 第一部分:内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分:经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤 (一)成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门,负责组织协调开展内部控制工作 (二)开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容:议事成员构成;决策事项范围;投票表决规则;决策纪要的撰写、流转和保存;决策事项的落实程序;监督程序、责任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容:单位内部控制关键岗位;关键控制岗位责任制;关键岗位轮岗制度和专项审计制度;关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容:会计机构设置;会计人员配置及岗位责任制;财会部门与其他业务部门的沟通协调制度;会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) (三)开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程,明确工作环节,查找风险点

怎么下载流程图模版

怎么下载流程图模版 导语: 流程图的绘制方法,如果要节省时间的话,用流程图模板无疑是最快的方法,而且会降低不少难度。流程图的模板不仅可以作为学习参考,有时候也可以直接替换使用。一起来阅看一下,究竟如何用模板制作漂亮的流程图。 免费获取亿图图示软件:https://www.360docs.net/doc/2a7829570.html,/edrawmax/ 什么流程图软件有绘图模板? 使用流程图模板绘制流程图确实是一个节省时间的好方法,有模板的流程图软件并不是很多。不过国产软件中有一款优秀的流程图软件,里面就有许多优质的流程图模板可供用户免费使用。亿图图示,国人自主研发的全类型图表设计软件,符合国人的操作习惯,内置大量矢量符号素材及专业模板,可助用户快速绘制出一张专业漂亮的流程图。

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流程图模板(20200219003822)

2.1.1 请购审批业务流程 1.请购审批业务流程与风险控制图 请购审批业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段 总经理 财务总监 采购部经理 采购专员 相关部门 D1 D2 D3 2.请购审批业务流程控制表 请购审批业务流程控制 控制事项 详细描述及说明 开始相关部门提出采购申请结束 填写“采购申请单” 1 汇总、整理采购申请 检查库存物资储存情况呈交“采购申 请单” 2 3 4 采购范围内 审核 否 是 审批 审批 权限外权限内 审核 按照预算执行进度办理请购手续 5 审批 预算内 是 否 审核 6

阶段控制D1 1.生产部和仓储部等物资需求部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请 2.请购人员应根据库存量基准、用料预算及库存情况填写“采购申请单”,需要说明请购物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容 D2 3.采购部核查采购物资的库存情况,检查该项请购是否在执行后又重复提出,以及是否 存在不合理的请购品种和数量 4.如果采购专员认为采购申请合理,则根据所掌握的市场价格,在“采购申请单”上填 写采购金额后呈交相关领导审批 D3 5.如果采购事项在申请范围之外的,应由采购部经理、财务总监逐级审核,最终由总经 理审批;如果采购事项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的,经采购部经理审核后,财务总监和总经理根据审批权限进行采购审批;在采购预算之内的,采购部按照预算执行 进度办理请购手续 6.采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购 相关规范应建 规范 采购申请制度 请购审批制度 参照 规范 《企业内部控制应用指引》 文件资料 采购申请单 采购预算表 责任部门及责任人采购部、财务部、生产部、仓储部 总经理、财务总监、采购部经理、采购专员 2.1.2 采购预算业务流程1.采购预算业务流程与风险控制图

维护、保养工作程序 sop 流程图2

工程部各系统设备维修保养工作流程

1 空调设备维修及保养规范 A空调机、风机盘管设备维修保养规范 1)目的: 及时清洁定期保养空调机、风机盘管设备,保持其良好的功能特性。 2)适用范围: 饭店各种空调机组、风机盘管设备的维护保养。 3)职责: (3.1)空调维修员按照《年度保养计划表》负责对设备进行维护保养。 (3.2)空调主管负责上述工作的人员组织、工作指导和质量检查。 4)空调机组、风机盘管的维护保养的工作程序: (4.1)按照《年度保养计划表》要求定期清洁空调机组、风机盘管的过滤网、机房卫生和冷凝水排水管的疏通工作。 (4.2)记录维修保养、零部件更换及大修情况,零部件更换及大修情况同时记录于空调设备台帐。 (4.3)空调主管每年12月制定下年度的设备检修计划,编制空调设备检修计划并按运行情况制定中修、大修计划。 (4.4)设备保养工作一般在夜间进行,暂时不运行的设备可在白天进行,维修保养工作遵守工程值班室的时间安排。 (4.5)空调机故障维修一般不超过8小时,若在此时间内无法解决的部件故障应将故障原因、解决方案书面上报工程部限期解决。 5)空调机和风机盘管检修按检修列项进行 对空调机组和风机盘管设备突发故障的检修,依据巡查故障记录报告及时修理, 修复事将维修情况记录在《交接班记录本》内。 B新风机组周期保养 1)每周保养 (1.1) 检查风机进出风温度表,供回水压力表是否精确。 (1.2) 检查电动阀、手动阀门及风道中的防火阀是否正常。 (1.3) 加湿系统是否正常。 (1.4) 检查调整风机皮带张力、松紧度。

(1.5) 清洗初中效过滤网。 2)换季期保养(半年) (2.1)检查风机轴承,加注润滑油。 (2.2)检查风机皮带磨损状况,并予更换。 (2.3)清洗表冷器翅片。 (2.4)检查电机轴承加注润滑油。 (2.5)检查压力表、温度表,并予更换。 (2.6)清洗水过滤器。 (2.7)检修清洗冷热水盘管。 C空调水泵周期保养 1)每月保养 (1.1)对运行的水泵每15天倒泵一次,保证设备完好率。 (1.2)检查水泵进出水压力值,在正常范围内。 (1.3)检查电机运转电流是否正常。 (1.4)检查保养水泵清洁卫生。 2)换季期保养 (2.1)检修水泵轴承,加注润滑油。 (2.2)检查水泵轴封是否漏水,并予更换。 (2.3)电机轴承加注润滑油。 (2.4)检修电机接线端子是否松动,并紧固。 (2.5)清洗水系统过滤器。 (2.6)检查更换压力表、温度表。 (2.7)检查阀门严密度。 (2.8)紧固螺丝,调整同心度。 D 冷却塔周期保养程序 1)每月保养 (1.1)清理保持冷却塔周围清洁。 (1.2)检查调整补水阀。 (1.3)检查风机皮带张力并做调整。

售后服务工作流程图

售后服务工作流程 一、安装、维修员接受服务任务 1.上门服务 在接受顾客上门服务任务时,首先要明确并保证用户信息准确,用户信息包括:用户姓名、地址、联系电话、产品型号、购买日期、安装或维修现象、用户要求等等。如信息不详细,如地址,联系电话,产品型号,无产品型号,无购买日期维修现象不详等,首先同导购员,店长,上级核实,若不确定则直接联系用户。 2.对用户信息进行分析。 (1)根据用户反映的维护现象分析维修原因,及时准备所需配件,如果无此配件,则马上领用或申请配件。 (2)根椐用户地址,要求上门时间及自已手中已接活的情况分析能否按时上门服务,如果是时间太短,不能保证按时到达,或同其他用户上门时间冲突,要向用户道歉并说明原因,征得用户同意与用户改约时间,若用户不同意,转其他人或反馈部门领导。 (3)此维修能否在用户家维修?是否需拉修? 3.联系用户 (1)如果离用户住地路途遥远,无法保证按约定时间上门。要向顾客道歉说明原因并改约时间。 (2)如果客户地址,型号或维修现象不符,应重新确认,按确认后的地址,型号或维修现象上门服务,如果客户的产品超保,要准备收据发票(发票), 按公司规定的收费进行收取费用。 (3)如果用户地址,型号或维修现象不符,应耐心听取用户发泄(注意中间要应答,让用户知道你在听),并本着承担责任,解决问题的原则与用户沟

通,征得用户同意上门,留下电话,希望用户以后再联系。 准备出发 1、准备好各种服务工具 安装、维修员应准备好维修工具,配件,收据,收费标准,留言条,上岗证等,其中垫布属于必备物品,以免弄脏用户的东西。 2、安装、维修员出发 安装、维修员出发时间要提前1小时根据约定时间及路程的需时间确定,以确保到达时间比约定时间提前5—10分钟。 3、安装、维修员在路上 若安装、维修员在路上遇到塞车或其他意外,要提前电话联系向用户道歉,在用户同意的前提下改约上门时间或提前通知上级改派其他人员 正式服务前的工作 1,安装、维修员进门前的准备工作 安装、维修员应首先检查自已的仪容仪表,以保证工作服正规整洁,精神饱满:眼神正直热情:面带微笑。 2,敲门 敲门标准动作为连续轻敲2次,每次连续轻敲3下,有门铃的要先按门铃。如果用户听不见,安装、维修员应每隔30秒重复1次。 5分钟后再不开门则电话联系,电话联系不上,给用户门上或显要位置贴留言条,等用户回来后主动电话联系用户,同时通知上级。 3,进门 安装、维修员要自我介绍,确认用户,并出示上岗证。 (1)如果安装、维修员遇到迟到,用户不高兴甚至不让进门等情况,安装、维

企业内部控制流程——关联交易

企业内部控制流程——关联交易
21.1 关联方界定及其控制
21.1.1 关联方名录编审流程
1.关联方名录编审流程与风险控制图
关联方名录编审流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 +++ 如果交易对象的背景 情况未能完全调查核 实清楚,可能导致企 业经营效率低下或资 产遭受损失 分析资料 D1 收集资料 财务总监 财务人员 开始 1 提交 《年度关 联方声明书》 企业关联方 段 阶
如果关联方界定不 准确, 可能导致财务 报告信息不真实、 不 完整
审批
审核
编制 《关联方 名录》
《关联方 名录》 存档 2 每季度收集 新增关联方 更新 《关联方 名录》
D2
审阅
审核
《关联方 名录》 存档
结束

2.关联方名录编审流程控制表
关联方名录编审流程控制 控制事项 详细描述及说明 1.企业应当在每个会计年度末,要求重要股东、债权人、客户以及董事、监事、高级管 阶 D1 段 易行为 控 2. 《关联方名录》 至少应当每季度更新一次, 更新后的关联方名录应当提交财务总监审核、 制 D2 总经理审阅后备案, 企业财会部门应当及时将关联方名录发送到企业管理层和各业务部门 相 关 规 范 应建 ? 关联交易管理制度 规范 参照 规范 ?《企业内部控制应用指引》 ?《内部会计控制规范——基本规范(试行) 》 ?《关联方声明书》 文件资料 ?《关联方名录》 责任部门 及责任人 ? 财务部、企业关联方 ? 总经理、财务总监、财务相关人员 理人员和关键岗位管理人员提交《年度关联方声明书》 ,声明与企业的关联方关系及其交

集团内控及业务流程详细案例定稿版

集团内控及业务流程详 细案例 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.送给你个人学习使用,但不要在CPA视野公开发布.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友.一点建议,见笑.常到版面做客. 编制:ERP项目组 日期:2003.06.05 目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10)

1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货(总部未开发票)处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货(总部未开发票发票)业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货(退发票方式)业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货(退发票方式)业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货(退发票方式)业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货(折让证明方式)处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货(折让证明方式)处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货(折让证明方式)业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22)

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