项目管理 - 项目收尾
项目收尾
结束项目与启动项目的重要性是一样的。因为项目的结束计划在对项目中信息和经验的收集起着杠杆作用。如果没有实施项目的结束计划，那么一旦项目结束了，项目团队成员解散了，你将没有机会进行员工评估、经验总结，也不能保证有人员在项目交付的过渡时期提供支持。即使在项目以失败告终的情况下，我们也可以通过经验总结、人员评估以及其他的总结性的活动知道项目已经完成了什么。
项目进度一旦确定了下来，你就应该想项目结束时有哪些工作需要做，以下是你应该着重考虑的方面：
举行项目总结大会。项目结束时，应该在项目团队成员、赞助商以及其他利益相关者之间举行一次总结大会正式地结束项目。大会的内容包括大致回顾项目过程，记录项目中做的好与不好的地方，项目优劣势和其他结束项目应该有的步骤。尤其是项目过程用到的技术和管理流程，不管好坏，都应该作为重要的总结回顾进行记录，如果你的公司有很好的途径将总结回顾的内容发表或者是很好的利用，你应该将这些文件发给相关的部门。（总结回顾应用于很多项目中，它能提高实践水平，并且应用于其他类似的项目中。）
总结大会的议程应该关注项目计划完成的任务和实际完成的任务，会议中的讨论应该集中于项目中做的好与做的不够的地方。会议议程应该如下：
1. 讨论总结大会的目的
2. 制定会议规则。（可选）
3. 列出项目团队本应该完成的任务
4. 列出项目团队实际完成的任务
5. 讨论为什么会出现本应该完成的任务和实际完成的任务之间的差距
6. 制定经验总结，为将来的项目提供参考
7. 列出结束项目要做的剩余工作
界定成功与失败。有时候项目很显然是非常成功的，有时也可能是完全失败的，但是更多的情况是，项目中成功与失败并存。比如说，项目团队完成了主要的交付任务但是项目却超支了，或者是项目团队准时且在预算内完成了任务，但是最终的解决方案只达到了客户要求的80%。要想成功，关键是要先定义成功的标准。如果事先在赞助商和职能经理之间达成对成功标准的共识，那么项目团队的成员就有规可循。项目团队的成员应该首先自己对这些标准进行评估，然后交给赞助商，由他们进行最终的确认。
将解决方案转接给执行部门。如果解决方案不是由项目团队自己来实施，应该将所有的相关文件转接到项目执行部门手中。这种转接包括知识、已经完成的工作所有文档、未完成的工作的清单等。
在项目组和执行部门之间应该举行一次会议，确定在项目进行过程中累积下来的文件中，哪些应该交给项目执行部门，基于双方达成的协议上，有些与项目相关的文件应该被删除或者被销毁、备份、存档等。而项目执行部门需要的文件则应该交给他们，让他们进行长期保存。
进行绩效评估。如果项目是实质性的，那么在项目完成之后进行绩效评估很有必要。在这种情况下，有项目经理和赞助商方面的经理共同评估项目小组经理，再由项目小组经理评估项目其他成员，或者至少是评估他的直线下级，然后由他的直线下级评估他自己的下级，一直进行下去，直
到每个人都被评估。有时，项目团队被当作一个整体进行评估，然后成员将整体评估的结果当作自己的个人评估结果，但有的时候，也会在团队个人的表现的基础上进行个人评估。整体评估和个人评估两者之间是存在联系的，比如说，如果一个项目失败了，但是每个团队成员的评估结果却都是优秀，这是完全说不通的。
重新分配剩余的项目团队成员。当项目的所有工作都结束时，应该对剩余的项目团队成员重新进行分配。对于有些人来说，他们可能要去另外一个全新的项目，对于合同制员工来说，意味着他们的合同期结束，对于兼职的员工来说，他们应该回到自己全职的工作岗位上。有些团队成员也可能去其他支持部门，继续做原来的项目。
将项目收尾工作列入项目计划中是项目经理的职责，这非常重要，千万不要在项目团队解散了之后才想起来。如果没有收尾工作，那么项目就算不上真正的结束，就像缺少项目执行一样不完整。
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工程项目收尾阶段的管理
重点收尾项目管理办法 第一章总则 第一条为加强重点收尾项目的管理,有效保障重点项目圆满完成,争取最大的变更索赔结算,及时完成对外结算,确保取得项目最大经济效益,有效回收工程款。结合本公司实际制定本办法。 第二条纳入重点收尾项目管理的项目确定原则:公司资金投入较大,尚有大量资金未回收;项目结算金额较大;工程变更索赔潜力较大;工程完工时间较长还未形成对业主对外结算;项目亏损金额可能较大的。 第三条重点收尾项目的管理应遵从公司领导与监督,公司项目部门参与,项目收尾人员严格按公司制度切实落实本办法与其它相关公司管理办法及时完成项目的收尾工作,做到有计划、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、有兑现。 第四条重点收尾项目的管理就是促使重点收尾项目的遗留工程圆满完成,对业主决算及时完成,对外工程款结算及时完成。 第二章重点收尾项目管理体系第五条管理体系 重点收尾项目管理体系由公司成立重点收尾项目管理小组,各重点收尾项目成立分组。 第六条公司成立重点收尾项目管理小组 组长:公司董事长公司总经理 副组长:公司分管副总经理
组员:公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司成本管理部、项目经理(项目书记) 第七条各重点收尾项目设分组 分组负责人:项目经理项目书记 分组成员:项目其它收尾成员。 第八条职责划分 1、公司重点收尾项目管理小组职责 (1)组织、指导与监督重点收尾项目管理工作的开展; (2)变更索赔无争议部分的复核、备案; (3)变更索赔有争议部分的指导、参与与业主监理的结算谈判、复核、备案; (4)监督检查重点收尾项目的对外结算; (5)监督检查重点收尾项目的资金流向; (6)监督项目收尾人员的在岗与工作进展情况; (7)组织对项目收尾人员进行收尾管理考核,督促项目收尾工作积极有效开展。 2、项目收尾人员的职责: (1)项目经理(项目书记):就是项目收尾工作的主要负责人,应及时办理现场各种签证,认真做好调概索赔工作。积极主动地参与经营性造价调整,全面负责工程款回收与项目部债权债务的处理。加强对项目部公章、档案及各类资料的管理,组织编制好项目总结与竣工资料,承办好项目验收、交接事宜及项目解体后的善后工作。
项目管理基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
项目管理最佳实践
项目管理最佳实践 一、课程背景 作为中兴通讯第一批大项目经理，全公司共21人参加培训，该系列培训由当时的高级副总裁、前董事长史立荣先生亲自主持。多年的项目管理经验积累，成功的完成印度尼西亚最大运营商Telkom的BAT项目，该项目要求在国内春节期间，40天内，完成1597项与生产环境的对接测试。实际完成时间34天，而竞争对手则花费了一年多时间。该项目也成为中兴通讯第一个提前成功交付的项目，为公司在国际市场的拓展赢得了良好的声誉。本课程将结合项目管理知识体系和项目经理能力模型，详细该项目的成功经验。 二、课程特点 授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑 突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解30%，案例分析35%，实战体验30%，互动答疑5%。 三、课程收益 1.掌握项目全生命流程管理的关键节点 2.传递专业创造价值的理念，通过案例促使学员认识职业化和专业化带来的优势，从 而帮助企业提升项目管理水平 3.准确理解“做正确的事”的重要性 4.掌握WBS分解的原则 5.强调成功项目管理的应知应会 四、课程模式 1.中文教学、面授 2.分组互动 3.实战体验 4.课堂练习、互动式答疑
五、受众对象 1.项目经理、项目集经理、项目负责人； 2.项目工程师、项目团队成员； 3.运营经理、职能经理、研发经理。 六、时间安排 系统学习2天（12小时） 七、课程过程中的实战演练 1.案例讨论：Telkom MPPA-2的物流计划 2.案例讨论：项目应该如何激励 3.案例讨论：项目应该如何考核 4.案例分享：测试仪器的保障 5.案例分享：电池的紧急调货 6.案例分享：项目收尾与复盘 八、课程内容 1.课程目标 2.学习方式 3.培训安排 4.分组
(项目管理)项目管理案例分析
（项目管理）项目管理案例 分析
工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8
周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础
项目管理实习报告
项目管理实习报告 一实习概况 由于我文化产业管理感兴趣，我自己看完了《管理学原理》、《文化产业通论》、《市场营销学》、《文化产业创意与策划》、《文化政策与法规》以及《项目策划与管理》等课程，文化产业管理体系初步构建起来。与此同时，为期两周的寒假实习方面的经提高了我的实际运用所学知识的能力。理论与实际初步结合起来，为进一步提高对文化产业项目管理活动的认识，进一步训练实际项目管理的技能，进行本次项目管理模拟实习。 项目管理作为管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望，对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。对于文化产业管理而已，项目管理是整合所学知识、融汇理论与实际的重要转换器，是进行实际工作最常用的工具。 当前我国文化产业进入了一个高速发展的阶段，网络营销作为文化产业重要的组成部分也迎来了它的春天，诸如淘宝、凡客、卓越、当当等一大批电子商务企业的蓬勃发展显示了这一行业的强劲发展力。我这次所在的顾康电子商务有限公司是一个正在起步的公司，可以跟随着企业一同成长，这可以说是一个千载难逢的好机会。而我也很珍惜有这样的一个机会，我在这边主要负责的就是公司前期的网络推广，感觉自己已经进入实战了，在课堂上学的很多的东西都进入到了实际操作。 二实习基本情况 作为一个刚刚成立的公司，在很多情况下需要我自己对工作方法作出选择、判断，自主性极强，在这种情况下，根据公司的工作进展，合理运用项目管理方法提高工作效率显得尤为重要。尽量运用最少的资源达到最大的推广效果。网络推广工作是有点琐碎的，因为公司成立初期，很多消费者对公司的认知度不够，因此在信任度方面也会缺少，所以在刚开始进入市场的初级阶段，很多的工作要做，包括目标市场定位、目标消费者分析等等。那么我所在的公司的目标定位很明确就是一家以绿色保健产品、进口食品、天然药妆系列、绿色有机美颜产品为主要销售产品的专业电子商务公司。公司旗下主打网站品牌——伊康尚品网，主要针对都市白领亚健康状态以及内调外养需求而推出各系列天然产品，公司的运营高层来自于医疗系统，早年是医院临床人士，正因为想改变目前这个市场混乱的局面，立志全力打造中国都市白领专业时尚放心安全的健康品网上商城。所以目标消费者也很明确就是都是白领。 都市白领的生活习惯，他们都很“潮”。所以紧随着时尚的潮流，他们平时喜欢上网、看资讯、聊天、玩微博，所以根据这些生活习惯我们广告的切入点，也可以从这些方面入手，因此我尝试着在微博、博客里面发一些关于伊康尚品网的资讯，并给他们提供相应的链接，让顾客在选购产品的时候更加的方便快捷，但是现在的年轻人好像对这种广告有种很深恶痛绝的感觉，所以在微博里的粉丝
项目管理常用表格模板[1]1
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
项目管理的基本概念
项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄
2 项目管理实践与探索摘要
实践与探索之一：管理切入点——荀子劝学与项目管理 最近，在与几个项目的沟通过程中，我发现大多数监理人员具有良好的技术素质和协调能力，但管理知识和实践能力比较缺乏，往往被动地接受业主的管理要求，难于传播监理公司的管理文化，影响了监理水平的进一步发挥，要提升监理管理水平，必须从两个方面入手，一是丰富我们的项目管理知识并用于管理实践，二是掌握影响我们管理对象的方法，促进共同进步与繁荣。 如何促进监理人员学习项目管理知识，并用于具体实践，我重了读荀子《劝学》。《劝学》中渗透的哲理，引发了我对项目管理的思考。 吾尝〔足支〕而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里。假舟辑者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。 监理工作是项目管理中的一个环节，随着市场经济的发展和项目业主的管理需求，监理业务范围正处于不断扩展之中，用荀子劝学中的这段哲理来分析监理活动过程，有助于我们更加深刻领会项目管理的含义。 知己知彼，百战不殆。作为监理，要想实现对工程项目实施有效管理，首先必须掌握我们管理对象是如何实施管理的，然后寻求我们的管理与管理对象的管理最佳衔接界面。 施工单位的基本管理体系由项目经理、技术员、QHSE管理员、作业队队长、作业队作业人员组成，人员之间的管理关系如图1所示。
监理对施工单位的管理存在事实上的多重选择，这种选择造成监理单位的管理与项目业主、施工单位等参与单位之间的管理博弈。 监理现场管理选择之一：监理直接对施工单位作业队作业人员实施管理 这种管理方式的优点是：监理现场发现的不符合项，要求作业人员立即改正，能够做到即时发现，即时要求整改，避免扩大损失，有利于节约资源，减少大规模返工。 这种管理方式的缺点是：监理人员越过了施工单位的管理层，易于造成施工单位的管理人员缺位，监理人员又无权管理的现象。监理人员没有凭借施工单位的管理力量对施工作业人员实施管理。 这种管理方式最显著的特点是：监理人员总觉得业主赋予管理权力太小，施工单位管理人员水平太差、太弱或者缺乏责任意识。 现场实际情况是：存在的隐患多，作业人员施工过程随意性强，施工单位在业主、监理心目中是一个不放心的承包商。监理部或总监理工程师很难得到现场监理的管理信息，监理在业主心目中是一个管理水平低下，缺乏有效组织的单位，监理工作的好坏似乎在于一个好监理，而不在于一个好监理单位。 监理组织模式是：业主要求监理单位实施旁站监理，把施工单位作业人员盯住。 对监理人员的要求是：监理人员的业务素质应高于施工作业人员，即有经验的工人，对施工单位的管理是依赖于监理人员的经验，而不取决于监理公司的管理水平。 监理人员的关注点：施工作业技术要求，而不是监理公司的管理技术，监理人员不能对项目业主和承包单位产生影响，监理公司的管理技术难以推广实施。 监理现场管理选择之二：监理对施工单位的现场管理层即技术员、QHSE管理员、作业队队长实施管理。 这种管理方式的优点是：监理现场发现的不符合项，通过施工单位现场管理层安排施工作业层实施整改，监理对施工作业层的管理是假借施工单位现场管理层来实现的。 这种管理方式的缺点是：要求施工单位管理体系完善，如果体系不完善，就会造成整改不及时，短时期对工程进度影响大，返工量大，在此种情况下，施工单位适应监理的管理有一个延滞期，对监理单位的管理水平也要求较高。 这种管理方式最显著的特点是：必须实施本位管理和绩效考核。为此，要求监理单位必须开展项目管理设计，提出对施工单位的管理方案，以便在实施过程中按照
项目管理工具表格
目录 项目目标管理的模型/ 1 项目目标管理的SMART原则/ 3 项目策划书模板/ 5 项目立项书（见表4-1）/ 8 项目申请表（见表4-2）/ 9 项目需求分析表（见表4-3）/ 11 项目需求调查表（见表4-4）/ 12 项目范围说明书（见表4-5）/ 13 项目任务书（见表4-6）/ 14 项目内部验收报告（见表4-7）/ 15 项目外部验收报告（见表4-8）/ 16 项目成果移交报告（见表4-9）/ 17 撰写项目进度报告/ 18 项目进度控制/ 20 工作计划管理表（见表7-1）/ 28 项目模块设计计划书（见表7-2）/ 29 项目进度计划书（见表7-3）/ 30 项目进度执行情况考核表（见表7-4）/ 31 项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）/ 32 项目完成情况表（见表7-6）/ 33 项目工作周报表（见表7-7）/ 34 项目工作月报表（见表7-8）/ 35 项目管理跟踪报告表（见表7-9）/ 36 偏差状态跟踪表（见表7-10）/ 37 项目进度偏差分析表（见表7-11）/ 38 项目重大缺陷详单（见表7-12）/ 39 项目变动报告（见表7-13）/ 40 项目变更状态统计表（见表7-4）/ 41 项目变更影响因素分析表（见表7-15）/ 42 编制项目成本预算/ 43 预算调整控制的方法/ 45 项目成本核算制度范本/ 47 项目成本估算表（见表12-1）/ 49 基于费用的成本估算表（见表12-2）/ 50 基于模块的成本估算表（见表12-3）/ 51 项目目标成本预算基本表（见表12-4）/ 52 项目成本偏差控制表（见表12-5）/ 53 固定资产折旧提取表（见表12-6）/ 54
项目收尾管理规划
项目收尾管理规划 1.一般规定 1.1项目收尾阶段应市项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、管理考核评价等方面的管理。 1.2项目收尾阶段项目管理部制定工作计划，提出各项管理要求。 2.项目竣工收尾管理 2.1项目经理部应全面负责项目竣工收尾工作，组织编制项目竣工计划，报公司及业主审批批准后按期完成。 2.2竣工计划应包括下列内容： 2.2.1竣工项目名称 2.2.2竣工项目收尾具体内容 2.2.3竣工项目质量要求 2.2.4竣工项目进度计划安排 2.2.5竣工项目文件档案资料整理要求 2.3项目经理应及时组织项目竣工收尾工作，并与项目相关方联系，按有关规定协助验收。、 3.项目竣工验收管理 3.1项目完工后，项目承包人应自行组织有关人员进行检查评定，合格后向发包人提交工程竣工报告 3.2项目的竣工验收可分单项工程验收、工程预验收、最后整体竣工验收阶段进行，具体程序见竣工验收流程图。 3.3项目竣工验收应依据有关规定，必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。 3.4文件的归档整理应符合国家有关标准、法规的规定，移交工程档案应符合有关规定。 4.项目竣工结算管理 4.1项目竣工结算应由承包人编制，代建项目管理单位组织审查，按结算工程流程最终确定工程结算。 4.2编制项目竣工结算依据下列资料： 4.2.1合同文件 4.2.2竣工图纸和工程变更文件 4.2.3有关技术核准资料和材料代用核准资料 4.2.4工程计价文件、工程量清单、取费标准及有关调价规定 4.2.5经有关方确认的有关签证和工程索赔资料 4.3项目竣工验收后，承包人应在约定的期限内向发包人递交项目竣工结算报告及完整的结算资料，经双方确认并按规定进行竣工结算 4.4承包人应按照项目竣工验收程序办理项目竣工结算并在合同约定的期限内进行项目移交。 5.项目竣工决算管理 5.1代建项目管理单位负责进行项目的竣工决算工作，进行项目竣工决算编制的主要依据： 5.1.1项目计划任务书和有关文件 5.1.2项目总概算和单项工程综合概算书 5.1.3项目设计图纸及说明书
2020年(项目管理)项目执行流程
（项目管理）项目执行流程
项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程，达到项目的成本、进度、质量的统一， 特制定本程序； 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行； 1.2本程序文件由某公司制定，其解释权及修改权属于； 1.3本程序文件从年月日起执行； 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程，并对执行的最终结果负责； 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源； 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制，并将符合规范的成果放入资源中心存档； 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后，项目部项目经理（在项目销售流程中的准 项目经理）制订《项目计划书》，交由执委会审批，如果未通过，项目 经理重新修改《项目计划书》；
3.2如果审批认可，项目经理将项目计划递交给客户评审，若未通过，项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过，进行项目资源安排，若所需资源在项目中心本身内， 由项目总监完成资源安排，若所需资源跨项目中心外的多个部门，由执委会完成资源安排； 3.4获得所需资源后，项目经理进行需求分析，交质量控制部进行质量检验， 若质检未通过，项目经理修改需求分析； 3.5若质检通过，专家委员会对需求分析内容进行评审，若未通过，项目经 理修改需求分析内容； 3.6若通过内容评审，项目经理将需求分析交给客户评审，若未通过，项目 经理修改需求分析，若通过，项目经理进行总体设计，同时将相关成果和文档放入资源中心存档； 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验，若未通过，项目经理修改总体设 计，若通过，专家委员会对总体设计内容进行评审，若未通过内容评审，项目经理修改总体设计内容， 3.8若通过内容评审，项目经理将总体设计交给客户评审，若未通过客户评 审，项目经理修改总体设计，若通过客户评审，项目经理安排项目进行系统实现，同时相关成果和文档放入资源中心存档； 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试，若未通过，项目经理安排项 目组成员修改系统实现； 3.10若通过功能测试，质量控制部进行质量检验，若未通过，项目经理安排 项目组成员修改系统实现； 3.11若通过质检，专家委员会对系统实现进行验收，若未通过，项目经理安 排项目组成员修改系统实现； 3.12若通过专家委员会验收，项目经理将系统实现相关成果交给客户验收， 若未通过，项目经理安排项目组成员修改系统实现； 3.13若通过客户验收，质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档，同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广； 3.14项目经理进行项目总结，通过在质量控制部进行质检，若未通过，项目 经理修改项目总结；
项目管理 - 项目收尾
项目收尾 结束项目与启动项目的重要性是一样的。因为项目的结束计划在对项目中信息和经验的收集起着杠杆作用。如果没有实施项目的结束计划，那么一旦项目结束了，项目团队成员解散了，你将没有机会进行员工评估、经验总结，也不能保证有人员在项目交付的过渡时期提供支持。即使在项目以失败告终的情况下，我们也可以通过经验总结、人员评估以及其他的总结性的活动知道项目已经完成了什么。 项目进度一旦确定了下来，你就应该想项目结束时有哪些工作需要做，以下是你应该着重考虑的方面： 举行项目总结大会。项目结束时，应该在项目团队成员、赞助商以及其他利益相关者之间举行一次总结大会正式地结束项目。大会的内容包括大致回顾项目过程，记录项目中做的好与不好的地方，项目优劣势和其他结束项目应该有的步骤。尤其是项目过程用到的技术和管理流程，不管好坏，都应该作为重要的总结回顾进行记录，如果你的公司有很好的途径将总结回顾的内容发表或者是很好的利用，你应该将这些文件发给相关的部门。（总结回顾应用于很多项目中，它能提高实践水平，并且应用于其他类似的项目中。） 总结大会的议程应该关注项目计划完成的任务和实际完成的任务，会议中的讨论应该集中于项目中做的好与做的不够的地方。会议议程应该如下： 1. 讨论总结大会的目的 2. 制定会议规则。（可选） 3. 列出项目团队本应该完成的任务 4. 列出项目团队实际完成的任务 5. 讨论为什么会出现本应该完成的任务和实际完成的任务之间的差距 6. 制定经验总结，为将来的项目提供参考 7. 列出结束项目要做的剩余工作 界定成功与失败。有时候项目很显然是非常成功的，有时也可能是完全失败的，但是更多的情况是，项目中成功与失败并存。比如说，项目团队完成了主要的交付任务但是项目却超支了，或者是项目团队准时且在预算内完成了任务，但是最终的解决方案只达到了客户要求的80%。要想成功，关键是要先定义成功的标准。如果事先在赞助商和职能经理之间达成对成功标准的共识，那么项目团队的成员就有规可循。项目团队的成员应该首先自己对这些标准进行评估，然后交给赞助商，由他们进行最终的确认。 将解决方案转接给执行部门。如果解决方案不是由项目团队自己来实施，应该将所有的相关文件转接到项目执行部门手中。这种转接包括知识、已经完成的工作所有文档、未完成的工作的清单等。 在项目组和执行部门之间应该举行一次会议，确定在项目进行过程中累积下来的文件中，哪些应该交给项目执行部门，基于双方达成的协议上，有些与项目相关的文件应该被删除或者被销毁、备份、存档等。而项目执行部门需要的文件则应该交给他们，让他们进行长期保存。 进行绩效评估。如果项目是实质性的，那么在项目完成之后进行绩效评估很有必要。在这种情况下，有项目经理和赞助商方面的经理共同评估项目小组经理，再由项目小组经理评估项目其他成员，或者至少是评估他的直线下级，然后由他的直线下级评估他自己的下级，一直进行下去，直
项目管理最佳实践案例
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
如何抓好收尾工程项目管理
如何抓好收尾工程项目管理 经营管理部颜良文 在项目管理过程中,管理层往往忽视项目的收尾阶段管理,认为剩余的工程量不大,对项目的施工组织生产不紧凑,人员管理松散,施工组织设计与施工方案对剩余的资源利用不合理,造成项目经营效益的流失。收尾阶段的项目管理作为项目管理的一个重要组成部分,对项目的“成本控制”与“二次经营”效果起决定性作用。收尾阶段的项目管理就是项目成功的重要管理手段,它与项目其她工作与任务一样均应纳入项目计划并按照计划落实,现结合自己的工作体会及施工项目的现状,对有关收尾项目的管理浅谈一下自己的瞧法。 一、对剩余工程进行梳理,合理利用既有资源 在项目收尾过程中,由于项目管理人员更换频繁,而且遗留工作大多就是零碎、分散、工程量不多的工程项目,往往不被重视,管理层对剩余工程量没有整体认识,缺乏总体管理思路,容易出现发现一项就施工一项的现象,造成人员窝工、机械设备闲置、材料浪费、劳务队伍反复进退场等,引起项目经济效益的流失。对于收尾阶段,项目管理人员要对本项目的施工图纸、施工过程中出现的变更设计、项目既有的人材机资源、已完工程量、未完工程量等进行统一梳理,编制收尾阶段的实施性施工组织设计。施工组织设计的编制要充分考虑项目的既有劳动力资源、机械设备的配置,剩余材料等因素,减少劳务队伍的进场次数,充分理利用项目既有的材料与机械设备,同时考虑业主对完工日期的总体要求。要把施工组织设计的内容层层落实,全面交底,组织相关人员定期与不定期地对施工任务的完成情况进行检查,建立工程项目动态管理台帐,防止施工过程中出现遗漏。 二、加强人员管理,合理安排现场管理人员 在项目收尾阶段,一方面部分职工工作任务已经完成需要调整工作岗位;另一方面项目管理者认为工程已经接近收尾,对员工疏于管理,对员工的工作安排不明确,甚至部分员工无具体工作任务。这样容易造成职工责权不明确,人浮于事,此时下发的工作任务在员工之间相互推诿,甚至无人执行,对项目的整个施工进度、竣工资料的收集整理等都有一定程度的影响。要加强项目收尾阶段的人员管理,合理安排现场管理人员,做到责权利明确,充分调动员工的积极性。对于调出人员,特别就是一些主要人员,要进行详细的工作交接。根据现场施工、经营工作及竣工验收需要,项目管理者要对收尾阶段的人员需求做统一规划,提前布置,将需裁减人员及时移交公司人力资源部进行统一协调,防止出现人浮于事,管理人员偏
项目管理实践报告
项目管理实践报告 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目,一期工程于____年6月正式启动,____年9月16日建成通航。浦东国际机场定位于亚太地区的国 际枢纽机场,总体规划有四条长4000米、宽60米的主跑道;四座规模各约为30万平方米的单元式航站楼。期工程建设一条主跑道、一座航站楼及相应的配套设施,设计的旅客处理能力为____万人次/年;货物处理能力75万吨/年。浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主,在工程建设过程中,深化改革,对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法,进行了有益的探索、研究与实践。 一、工程建设社会化管理的组织模式 项目的管理组织在建设这样宏大的工程中起着决定性的作用。按照传统的工程建设的管理组织方式,业主班子将是一个庞大而又复杂的组织机构。在设计浦东国际机场的项目管理组织时,机场项目业主以市场经济的思维方法构思项目管理 组织的模式,形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是要充分利用改革的成果,运用市场经济的运作机制,实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。 浦东国际机场的投资是多元化的,投资多元化必然涉及到工程项目的管理组 织问题。作为机场建设管理的主体,机场项目业主当仁不让地对机场总体规划与设 计实施强有力的统一领导与管理。场内任何项目的规划设计均必须符合机场总体 规划的要求,决不允许各行其是。对于工程的实施,则在制定统一的规则和要求后,组建由相关单位构成的相应的建设分指挥部,与其签订委托合同,由其进行工程管理。除此之外,充分借用和发挥社会专业力量,将部分专业工程委托社会化的专业 部门或机构对其的实施进行管理。这样,形成了机场项目业主与建设分指挥部、社会专业机构是以经济关系建立起来的具有特色的大型项目的工程管理组织结构 模式,实现了工程项目的社会化管理。在工程的具体事务管理中,机场项目业主又 1 / 4
(项目管理)项目管理应用案例
【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外，它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人，采用传统的管理结构。工厂每天3班，每周工作6天。 4年前，波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高，客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前，工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者，以前负责职能行动，比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在，每个管理者都称做“分部经理”，负责每项设备的主要分部。职能部门解散了，每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来，新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是，结果却相反，质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况，解释你的答案。 3、在新结构中，谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助？ 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?
8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量？ 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训，并且认为他们的职位也没有提升。 在系统，软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户，他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾，蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申，MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者，但监管人员很少。显然，监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职：项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周，高级管理者委派两名员工做两个大型的，交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话，她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决，你有什么建议？
项目收尾管理制度
项目收尾管理制度 1.收尾管理的内容： 1.1项目的竣工扫尾。 1.2项目的竣工验收。 1.3项目的竣工结算。 1.4项目的回访保修。 1.5项目的考核评价。 2.项目竣工扫尾 2.1项目部负责项目竣工扫尾工作，组织编制项目竣工计划并限期完成。竣工计划应包括以下内容： （1）竣工项目名称。 （2）竣工项目扫尾具体内容。 （3）竣工项目质量要求。 （4）竣工项目进度计划安排。 （5）竣工项目工程文件档案资料整理要求。 （6）竣工项目计划编制、审核、批准程序。 2.2 项目竣工计划完成，项目部应报上级主管领导和部门组织复查，进行验证。 2.3 项目经理应与总监理工程师取得联系，递交工程竣工报验单，及时组织项目竣工初步验收。 2.4 项目竣工初步验收合格后，承包人应向发包人提交工程竣工报告，约定有关项目竣工验收事宜。 3 项目竣工验收 3.1项目竣工验收的组织工作由发包人或委托的工程项目管理代理人负责。 3.2 项目竣工验收的交工主体为承包人，验收主体为发包人，勘察、设计、监理等单位为干系人。 3.3 项目竣工验收前，发包人应组织有关方面的专家成立竣工验收委员会或验收小组，
研究制定竣工验收实施方案。 3.4 规模较小，比较简单的项目，可以一次性进行项目竣工验收。规模较大，比较复杂的项目，可以按下列程序分别进行验收： （1）中间验收或单位工程验收。 （2）单项工程验收。 （3）全部项目验收。 3.5项目竣工验收应依据以下文件： （1）经过上级批准的可行性研究报告。 （2）经过批准的初步设计或扩大初步设计。 （3）设计文件、施工图纸及说明书。 （4）设备技术说明书。 （5）招投标文件和工程合同。 （6）设计变更、修改通知单。 （7）现行设计、施工规范、规程和质量标准。 （8）引进项目的合同和国外提供的技术文件。 3.6 交付竣工验收的项目必须符合国家规定的竣工条件和竣工验收要求。 3.7组织项目竣工验收应提出《工程竣工验收报告》，有关当事人、干系人应签署竣工验收意见，负责人应签字并盖单位公章。 3.8 工程文件的归档整理应执行国家现行《建设工程文件归档整理规范》 （GB/T50328--2001）和有关标准、文件的规定。 3.9 移交工程文件档案应编制清单目录，并符合下列规定： （1）工程文件档案必须完整、准确、系统。 （2）工程文件档案必须符合归档的质量要求。 （3）工程文件档案必须与清单目录保持一致。 （4）工程文件档案必须有交接、签字、盖章。 4 项目竣工结算
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;