联想公司营销环境SWOT分析及相关建议
联想集团营销环境及SWOT分析
1 联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。
新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。
联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。
2.1 宏观营销环境
宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。
2.1.1 分析模型与方法
PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
2.1.2 联想集团外部宏观环境分析
（1）政治环境
联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”
（2）经济环境
经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。
?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势
进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。
（3）社会环境
社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。
（4）技术环境
联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。
2.2 微观营销环境
市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。
图4 企业微观环境中的参与者示意图
2.2.1 分析模型与方法
图5 波特五力模型结构图
在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。
这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。
企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。
2.2.2 联想集团外部微观环境分析
（1）行业潜在新加入者的威胁
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
?可能的进入者：
首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。
再次就是自主创业进入中国PC市场。
?进入者的进入方式
新产品的出现，建立一个新的品牌。
PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。
?潜在进入者的进入障碍
1.规模经济
PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。
2.产品差异壁垒
PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。进入者难以通过改变偏好来占有市场。
3.资金需求壁垒
PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资
4.顾客转换成本
中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。
5.专利和专有技术：
这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。
（2）行业内竞争
?决定现有企业竞争激烈程度的因素：
行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。
各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。
行业内生产能力提高。
电脑行业应是高利润高风险。
（3）替代品
根据亚当?斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。
（4）供应商讨价还价的能力
PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&INTEL，PC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。
总体而言，多数PC中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。PC生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。
（5）购买商讨价还价的能力
一、顾客的讨价还价能力
对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。
二、顾客的购买行为和特性分析
主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。
三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。
不同的顾客选择不同的PC。
而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。
总结
通过分析可以明白，中国PC电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力低，供应商的讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多、影响广、程度高，但出于多种原因无论现在还是将来依然会有相当数量的进入者。
3联想集团笔记本业务SWOT分析
3.1联想笔记本业务SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(劣势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。以下结合笔记本行业发展现状以及联想笔记本的外部营销环境，对联想笔记本的发展做SWOT分析。从而找出联想笔记本存在的确切问题，并制定合理的营销策略解决方案。
3.1.1优势
（1）市场份额；联想笔记本统领着整个亚洲市场，市场份额高于其他竞争对手。根据2010年第一季度数据显示，在亚洲市场上，联想笔记本领跑，以30.6%的市场份额排在第一位。联想在全球的市场份额首达双位数。在今年第一季度，联想的全球个人电脑销量年比年上升48.1%，而同期整体市场销量增幅约为20.9%。早在收购Thinkpad品牌之初，联想内部曾有人表示希望整体市场份额突破10%，本季度终于实现预期。
联想亚洲市场占有率
2009年第四季度联想全球占有率达到8.7%,今年已突破10% （2）本土品牌的经验及区域优势；联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。
（3）品牌优势；在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。品牌影响力正在逐步提升，随着联想公司赞助奥运会、NBA以及F1赛事及世博会，联想笔记本的品牌效应正在堆积。
（4）商业模式；联想笔记本业务与其他PC厂商最大的区别在于，具有独特的产品模式和客户模式T/R双模式营销。通过深化双模式，可以提高外部设备与主营PC 业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。
3.1.2劣势
（1） IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad 三大系类品牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊了原有ThinkPad中高端定位。重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题。
（2）PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；
（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过IBM PC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但体制上还未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损；
（4与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后，情况有所改观；
（5）虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
3.1.3机会
（1）“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。Idea品牌的推出，是为了更好地推动联想公司在海外消费类电脑场的发展，再加上奥运和世博会的影响，将进一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；
（2）消费PC市场的发展机会。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC 的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，全球个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。同时，随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；
（3）全球销量第一的惠普2010年遭遇3.15“质量门”事件，品牌认知度迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降。这将给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。
（4）2009年中国政府发起“家电下乡”运动，农民对于电脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场；
（5）国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。
（6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。
（7） AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。
（8）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。
3.1.4威胁
（1）台湾企业宏基迅速崛起。美国和欧洲的PC市场是联想笔记本完成其国际化进程的必由之路，而宏碁并购欧洲PC厂商Packard Bell打开通往欧洲PC市场的路，并购GateWay也加速了宏碁在美国市场的扩张，2010年第一季度荣登全球笔记本销量排名榜首。这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。
（2）消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的宝座，戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。2010年，消费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。
（3）在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。
（4）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。笔记本行业采用代工生产, 进入门槛低,笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入,造成市场混乱. 国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
（5）PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；
（6）金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC 市场的联想PC出货量大受影响；
（7）联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；
（8）随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。使得竞争更为激烈。
（9）PC机以外的产品没有竞争能力。
总结：
在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
4联想笔记本营销现状及存在问题
4.2存在的问题分析
4.2.1产品布局模糊
（1）笔记本开发缺乏创新
联想自并购IBM PC事业部后，过于依赖ThinkPad的品牌和市场，加上保持ThinkPad的研发创新需要投入大量资金，使得消费笔记本的开发受到限制，缺乏创新。当消费机市场增长迅速，联想却拿不出相应的产品。在2007年笔记本市场增长的时候，联想笔记本销量在全球PC四大厂商中的增长率是最低的。而后当2008年危机发生的时候，联想的下滑最大。消费机的开发缺乏创新，大大降低了联想的竞争力。
（2）笔记本售后服务不统一
原来联想公司的服务优势在于完善的服务政策和流程，以及覆盖广泛的服务网络；而ThinkPad的服务优势则在于优良技术保障下的高质量服务以及贴近商业客户需求的个性化服务。两者结合后，服务体系还没有完成融合，以至于顾客对联想公司的服务颇有微词。尤其是大客户对ThinkPad在中国区的服务与以前有差异，非常不满。消费机顾客对于其不能享受其他优惠服务，心里不平衡。
（3）产品线覆盖重叠
根据联想官方网站的分类，联想现有笔记本产品定位如下：
表3-1:联想笔记本现有产品组合表
总体来看，经过2009年整合，联想笔记本产品是ThinkPad系列，IdeaPad系列，联想三大自主品牌的三大产品组合。将客户清晰地划分为个人家庭、中小企业、政教及大型企业。但是在低端，中端和高端的市场上界限划分不清，一方面使顾客困惑，不知道IdeaPad和ThinkPad到底是什么样的电脑，自己要买电脑需要选择哪个系列哪款机器；另一方面，导致很多定位不清晰的区域资源严重浪费，没有达到最优化的市场效果。
4.2.2价格盲目下调
（1）高端商务机盲目降价
高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。联想公司在这一市场的目标是:树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足消费需求。高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈，追求品牌和高质量的服务。
尽管有设置这样一个明确的目标，由于旗下ThinkPad产品在国内始终打不开大客户市场，以及国外惠普和PB高端商务机的降价威胁，从2007年以来，ThinkPad不断持续降价，经典的T400已经降至7200元人民币，与以往万元以上的高高在上的价格有巨大反差。很多ThinkPad的忠诚顾客相当反感联想公司的降价行为，在对别人手里提着的几千块的ThinkPad心里不平衡的同时，对联想接手后ThinkPad的质量也是质疑不断。
（2）消费机差价层次不明显
中低端消费机市场是购买力最旺盛的一个细分市场。联想公司在这一细分市场需要实现的目标是:占领领先的市场份额，扩大品牌知名度，并使公司和渠道都获得预期利润，进而带动全线产品的发展。
联想的消费机在3800到6500之间，对于满足广大的不同顾客需求，显得有一些力不从心。在价格上，不能和神舟这样的以低价高配置为优势的品牌抗衡；在配置上，没法和戴尔和宏基竞争；在认知度上，比不过惠普。所以，要有力的占据整个旺盛的消费机市场，联想应该把价格层次拉开，给顾客随心所欲的选择。
（3）笔记本终端价格混乱
由于电子城里零售商之间的恶劣竞争，从厂家统一价格出来的机器，卖到消费者手里是不一样的价格。终端零售商为了获取利润，会欺骗不懂行情的顾客，5000块钱
的机器卖出7000块的价格；也会为了抢占市场份额，低于成本价出售笔记本，完成返点的任务。这样一来，造成混乱的价格，顾客知情后对联想品牌失去好感。终端产品价格混乱是个严重的问题。
4.2.3渠道开发无序
（1）传统渠道不能满足大客户的个性化需求
联想公司的大客户市场，以金融、电信、政府、教育、能源行业为主。企业用户的增长和政府信息化使中国市场整个行业的驱动力发生了转变。企业及政府等大客户对产品的安全性、可靠性、稳定性等要求越来越高。他们更需要与厂家直接接触，共同商讨解决方案，批量定制产品。联想的传统渠道本身缺乏为大客户提供定制化解决方案的能力，而且层层的渠道链条还可能造成客户需求和供应、生产之间的信息扭曲，因此靠既有的渠道模式很难赢得大客户订单。
（2）零散客户渠道商获利减小
在零散客户市场上，联想笔记本相对国外品牌具备一定渠道优势，一直以零售商和增值代理商并行经销的模式进行销售。在全国23个地区建立了庞大的渠道体系。随着外围城市的市场竞争日益激烈，联想笔记本的渠道代理商获利空间在不断减小。获利减小使得代理商不再愿意单一的代理联想笔记本，同时整个市场秩序也遭到破坏。
（3）渠道控制战略线过短
笔记本渠道经销商存在的问题是过分追求眼前的利益，都在考虑采取怎么样的方式使这个月、这个季度销售额增加。这样难免在经营过程中，显露出种种弊端损坏联想品牌形象，同时给联想以后规划整顿渠道队伍加大了难度。因此，联想公司需要着眼于长远合作发展，管理规划渠道队伍。
4.2.4促销力度不够
（1）广告投入重金效果不佳
联想公司在2004年决定走国际化战略之后，在广告方面不惜投入巨大资金。8000万美元的奥运TOP赞助商，每年2000万美元的网络广告费用，3000万美元07到09年赞助F1威廉姆斯车队，4000万美元赞助NBA赛事，以及目前未透漏投资多少钱成为2010上海世博会赞助商。
纵观联想的广告,一没有醒目的LOGO，让人们一眼带过就知道是联想的产品,比如一个大大红勾是耐克的LOGO，再比如ADIDAS，IBM，惠普等等，联想没有。二是联想缺少一句口号，能代表联想的企业文化和公司理念。比如“车到山前必有路，有路必有丰田车”的丰田汽车公司，“一切皆有可能”是李宁的理念。可是联想没有这样响当当的口号。
联想集团几千万上亿的投入资金做形象广告，买赞助权，买各种各样的火炬投入，
其结果却不尽如人意。奥运营销使得联想本来已经不太富裕的市场资源更加捉襟见肘，而且巨额的投入势必会影响到联想的短期业绩。如何使广告投入得到升职的回报，需要制定一个长期的持续广告投资方案。
（2）人员销售不积极
联想公司的笔记本销售人员可以分为三大类。进公司不足半年的员工，进公司半年以上的老员工，以及销售经理等管理层销售人员。IT行业零售终端员工的特点是流动性大，在日益激烈的笔记本市场中，新员工业务不熟悉，受老员工挤压，销售热情受挫；老员工因为进公司的时间长而工作态度懒散，倚老卖老，抢有效目标顾客。同时销售经理和终端销售人员出现脱节，制定的策略传达不到销售人员。整体销售热情有待提升。
（3）2008年两次公关危机负面影响大
联想公司在公关宣传上投入力度不小，在战略上一直很注重自身品牌的公共关系。然而2008年出现了两次公关危机。严重影响了消费者对联想的支持态度。
2008年3月18号联想在北京发布笔记本旗舰产品TinkPad X300,低配版价格24999元，高配版价格34999。而在国外对应机型价格分别为17000元和21000元。虚高的国内官方报价和低廉的海外官方报价现成鲜明对比。使得消费者愤怒的表示联想为什么标榜自己是爱国企业，却对自己的国美抽取如此多的利润。
接下来2008年秋NVIDIA承认旗下的G86系列笔记本电脑芯卡出现了质量问题，惠普和戴尔先后表态自己的笔记本采用了有潜在质量问题的显卡芯片，给出解决方案。然后联想的天逸系列笔记本配置列表中列出采用G86芯卡，却迟迟没有明确宣布。消费者对联想的做法提出质疑。
这两次公关危机给联想造成了巨大的负面影响，急需通过新的正面的公关宣传消除消费者心中的负面感情。
5营销问题解决对策
5.1产品全方位整合
（1）以创新为本改进笔记本产品设计和质量
通过对研发的高投入以保持持续创新的能力，快速推进研发平台的共享和融合；在笔记本的研发和设计方面，两个品牌各有所长，联想公司IdeaPad笔记本设计强项在于消费化应用，软件，易用性设计等方面，而ThinkPad笔记本的强项在于可靠性设计、安全设计、紧凑性设计等方面，两个研发团队互相取长补短、学习融合，将大大有利于产品设计和质量的改进。进一步改善并加强与上游厂商的战略合作，以提升对核心技术元件的掌握能力以及对新技术应用发展的判断力，从而提高产品的设计能力。
（2）整合服务体系，提升服务质量
尽快将原联想公司和ThinkPad两套服务体系整合在一起，建立覆盖最为广泛的多级服务网络，包括24小时不间断的800服务中心，提高服务质量的要求和衡量标准，通过培训、认证、授牌等方式不断提高工作站服务人员和渠道服务人员的技术及服务素质；贴近顾客需求，进一步完善服务政策和工作流程，加强快速响应机制及灵活应对投诉处理的机制；针对大型商业用户设立专门的客户服务部门，为客户提供专属服务。
（3）改进产品线
表4-1:联想公司笔记本产品规划表
联想公司的笔记本产品线规划需要清晰一目了然，让顾客脑海里清楚地了解，什么笔记本适合什么用途。所以，联想公司可以利用三大自主品牌、ideapad和thinkpad
来覆盖三个市场。三大自主品牌定位低端市场，ideapad定位中端市场，thinkpad定位高端市场。不至于三个产品线相互覆盖重叠，模糊不清。每个产品线再细分系列，针对细分用户设计宣传。
5.2采取灵活的定价策略
（1）高端商务机定价
高端市场—高端市场是增长较慢、相对稳定的一个市场，购买力比较成熟。联想公司在这一市场的目标是:树立品牌形象，引导产品和技术创新发展，获取较高的利润，充分满足消费需求。高端市场的价格需求弹性小，对产品性能的要求很高，个性化需求强烈，追求品牌和高质量的服务。联想公司对覆盖这部分市场产品的定性以盈利和树立品牌形象为主，应该专门开发天逸的一个系列以时尚创新的设计和前沿的技术应用树立出鲜明的特色和竞争优势，而ThinkPad品牌本身就具有极高的品牌吸引力，独具竞争优势，因此覆盖高端市场的联想公司笔记本产品应该通过制定高价来获取充足的利润，以补充对产品研发的费用投入，并进一步树立行业顶尖品牌的形象。
（2）中低端消费机定价
中低端消费机市场规模大，需求结构复杂，因此采用一些组合的定价策略可以更好的适应不同的需求。针对不同顾客的需求，采取不同的定价。
个人及家庭消费的中端市场用户需求转向个性化的主流配置产品，注重品牌，呈现日益明显的差异化需求特征。应该在产品设计上着重突出创新与个性化特性，充分满足用户差异化的需求，并结合强大的广告推广，通过提升用户对产品的认知价值和心理认可度保证了产品定价可以略高于非差异化的竞争产品，获得满意的利润。
中小企业的中端市场用户关注产品的性价比，产品的稳定性，相关应用功能的设计以及售后服务水平，具有较高的价格需求弹性。用联想公司的旭日系列和成长型企业笔记本系列重点满足用户对性价比和质量的需求，力求扩大市场份额，因此这两个系列的产品应该按顾客对产品本身的认知价值来制定价格，不进行品牌溢价，以求进一步提高用户的心理满意度和品牌认可度。ThinkPad的R系列产品具有品牌信誉、更稳定的性能、丰富的应用功能、更好的服务等多种溢价因素，因此可以结合心理定价策略，制定获取较高利润的价格。
大型行业市场的中端用户关注产品的总体使用成本，产品对特殊要求的实现能力，产品的稳定性，服务的便利性和交易优惠政策等。因此如果产品是根据用户需求开发设计并能很好的实现指定功能，同时提供便利的服务，那么制定可获取合理利润的产品价格是可以被用户接受的。同时，结合折扣定价策略来制定价格更加有利于对交易
的促进，原因是这类市场的采购多以招投标的方式进行，价格的折扣与优惠程度是评标过程中间相当重要的一项指标。针对这一市场的产品定价应该采用高报价高折扣的策略，一方面通过高报价可以尽量丰富产品的相关内容，比如包含产品、服务、方案、附件等进行打包报价，既体现了产品的差异性，也充分保证了利润及相关费用，而高的折扣空间则为交易提供了强有力的支持。
（3）严格控制终端零售商售价
选择有实力的渠道分销商，由分销商管理经销商。考核零售商的经济背景、零售店址、销售人员培训，建立奖惩制度，规定每款机器的售价不能超出成本价上下浮动500块钱的区间。一旦查出，严厉惩罚。
5.3规范渠道开发
（1）大客户渠道过渡到关系营销
针对大客户市场，应该由联想公司的客户经理直接与客户接触并主导整个交易的进行，即采用客户代表的关系营销模式。一方面因为大客户通常对产品和服务会有特定的要求，采购显得更理智，供应商需要非常清晰地把产品每个细节介绍给客户，并且要贴得更近，让客户深入了解供应商，了解产品；另一方面由于大客户大多都有持续采购的需求，因此谁与客户间的距离越近，谁就越能深入准确的掌握客户的需求，才能更好的把握交易的机会。
联想公司在大客户市场现阶段的渠道结构策略可以这样改进:新介入的行业和单位，由联想公司的大客户部门直接进行交易；保持原来由ThinkPad渠道和客户经理共同覆盖客户的渠道结构，同时加强公司行业公关，尽快提升ThinkPad客户经理在与这类客户交易中的主导作用；原由联想公司渠道覆盖的大客户，由联想公司的客户经理直接参与和主导交易，由渠道提供商务和物流支持，并获取一定的利润。这样的结构设计使联想公司一方面保证了原有客户的稳定和渠道的获利，同时又大力提升了公司对客户资源的掌控力，还有效的控制了联想公司与客户交易过程中的资金和物流压力，从而使公司获得更佳的利润实现力。
（2）消费机的渠道建设重点转移到地县级城市
面向中低端的大众市场，渠道的建立要考虑用户采购的便利性，随着外围市场消费力的崛起及中心城市的渠道布局相对饱和，进一步的渠道建设应该重点放到外围的4至6级地县级城市；外围城市笔记本市场的相对成熟度不高，对品牌的依赖性较强，因此渠道建设适合以品牌专卖店为主。ThinkPad笔记本产品的现有零售渠道覆盖面不足，应加快扩展。由于ThinkPad笔记本产品主要面向中高端的商用市场，渠道的建立要考虑品牌形象和服务的专业性及价格的相对稳定，因此应该选择具有较强中高端消费力的中心城市和地级城市为渠道建设的重点地区；渠道类型以ThinkPad品牌专卖店
和增值代理商为主，适当选择有实力和信誉的大型连锁类NB专业卖场，而3C卖场由于对市场价格的稳定性有较大的负面影响，不宜选择。需要注意的是，为保持两个品牌的形象和定位不发生混淆，
联想公司产品和ThinkPad产品应该各自建立自己品牌的专卖店，不能混合在一个店内来销售。
（3）以战略指导渠道建设
公司与渠道的关系是平等的合作而非上下级的管理关系，因此对渠道的控制一定是以长期发展为主，以实现双赢作为最终目标。在具体的渠道控制策略中要体现长、短期策略和方法的结合，可以考虑从以下几个方面着手建设渠道。
①由于具备市场份额和品牌的优势，并且有足够的销量支撑，联想公司可以通过界定与渠道的合作条件来对渠道进行控制；比如要求联想公司笔记本业务必须占分销商主营业务的绝对比重，从而迫使分销商必须全力投入对该业务的开发。
②提供名目繁多的激励政策和广告促销支持，并通过渠道获利的分期兑现加强渠道对公司的资源的依赖性。
③通过人员和流程设计实现对渠道的精细化管理，及时掌握渠道经营情况的第一手资料，强化公司对渠道的控制力。
④加强渠道对公司业务的参与性，通过渠道关怀和渠道助长促进渠道与公司业务的同步开展。
⑤司提供相关支持，帮助渠道提高销售和服务能力，完善内部管理。使渠道在获利之外还能感受到自身的提高，从而坚定合作的信念。
⑥用独特的公司文化和理念去影响渠道，使渠道的企业文化与之相融合，从思想上加强对渠道的控制。
5.4加大促销力度
（1）制定有针对性的广告策略
①联想IdeaPad笔记本产品定位在主流市场，主要面向由个人/家庭消费者和中小企业用户组成的零散客户市场，同时也对部分大客户市场进行覆盖。因此联想IdeaPad 笔记本产品的广告策略将重点针对大众市场进行设计和投入。产品广告的主题和传播要根据各产品线覆盖市场的不同来分别设计，选择的传播媒介应该是全方位立体的，用多种手段和方式传递不同市场的声音。
联想公司的品牌广告将重点树立创新和可靠的国际化品牌形象，并选择以电视和户外为主的传播渠道进行持续性的品牌形象宣传；尤其重要的是，联想公司可以充分借助奥运、世博会契机大力进行品牌形象的宣传，与奥运相结合的品牌宣传将非常有利于树立联想公司国际化品牌的形象。
②ThinkPad笔记本产品定位在中高端市场，主要面向大型行业客户和中小企业用户市场，是商用特性突出的笔记本产品。因此ThinkPad品牌笔记本产品的广告策略将重点针对商用类客户进行设计和投入。
ThinkPad的品牌广告重点突出技术领先和优质的国际化品牌形象，重点放在高级商务应用的相对专业的媒介，可以适当减少普及型媒介的比例。
（2）激发销售人员热情
面向零散客户的直接销售人员进入公司时间不一样，各自工作态度不同，而联想公司又无法对这些人员进行直接的管理和安排，因此要设定可以控制的制度来培养销售人员的工作热情。
①提供完善的推销工具
由于销售人员的能力和对产品的掌握程度各有不同，借助完善的工具使用可以促进相关人员销售能力的提升，并有可能起到弥补销售过程缺点的作用。可以提供的工具包括:产品销售话述，产品宣传资料，现场演示光盘，获奖证书集锦，样机。
②提供帮助销售的培训
公司应该积极提供各类培训，以促进渠道人员销售能力的提高。可以提供的培训包括:销售技巧培训，产品知识培训，公司政策培训。
③提供销售奖励
通过销售奖励提高渠道人员在特定时间或特定产品上的销售积极性，促进产品销售。
（3）加强事件营销和政府公关消除负面影响
联想公司两次公关危机给消费者留下负面消极的影响。这种影响需要联想在今后的公关宣传中作出更大努力进行正面的矫正。提升笔记本品牌形象，不能再出现类似的问题。联想笔记本可以重点进行媒体公关，加大在消费者心目中的地位。首先需要与各大主流媒体的编辑和记者建立良好的关系，以便鼓励媒体尽可能多的展示有关联想公司的正面的新闻和信息。在内容和形式上以能吸引媒体和大众正面关注的名人活动和新闻事件为主，以新闻炒作为辅，因为新闻炒作过多容易给品牌形象带来负面影响。
同时，需要加强笔记本的行业渗透力。避免竞争对手翻出负面的事件进行攻击。这需要进一步与政府合作，作为在科技领域内有可能冲击世界领先地位的中国企业，政府的支持力度是不言而喻的。联想公司进行政府公关的重点是把高层的政策性、思想性的支持落实到具体的工作中去，也就是说政府公关工作需要向下延伸到中层甚至基层。
建议或对策：1.继续坚持“质量优先”的旗帜，加大质量监控体系。
2.适当的降低价格，确保最低销售额；
3.加大科技投入，继续树立品牌形象，提高员工素质，积极向多云化发展；
结论
2010年至2020年消费者对笔记本需求平均每年增长25%，全球各笔记本厂商竞争日益激烈。作为撑起中国IT行业的联想集团，其笔记本业务的发展关系到全球IT格局的变动。本文通过对联想笔记本营销策略的分析，对联想笔记本总结出了以下几个方面的不足之处并给出了相应的对策：
（1）联想笔记本产品布局混乱，消费机开发缺乏创新。针对这一点，联想笔记本应整合ThinkPad商务本和IdeaPad消费本的产品线，在不同的市场有清晰地定位，加大消费笔记本IdeaPad的创新开发，完善两条产品线的售后服务。
（2）联想笔记本为抢占市场份额，盲目下调价格减少了企业收益，损伤了高端商务机的品牌认知度。因此联想笔记本要以合理利润最大化为目标，细分商务本市场和消费本市场，实行区别定价。
（3）渠道开发无序，传统渠道不能满足大客户的个性化需求，集成分销商利润低。为了满足渠道商的不同需求，联想笔记本面向大客户行业可以建立大客户部，采取类似直销的关系营销。同时指导原有的庞大集成分销商开发4至6级地县级城市。以战略发展的思想规范整个渠道建设。
（4）促销力度不够，广告投入重金取得效果不佳，两次公关危机造成重大负面影响。在这一方面，联想笔记本的广告宣传，ThinkPad要精致气派，IdeaPad采取低成本轰炸普及策略。并且加强政府关系营销，制造正面的媒体事件营销，消除负面的影响。
营销策划---环境与SWOT以及目标市场
一、市场营销环境分析 （一）、QE营销宏观环境 1、人口环境 现在海大共有接近4万学生，虽说学校没有扩招的趋势，但也不会压缩规模，所以QE 饰品店的潜在顾客是非常多的，且不会有缩减。除人口规模大之外，我校情侣也不少，因此情侣饰品潜在需求也是可观的，我们QE饰品屋的创意也正好能迎合他们的需求。由于受学校大小的制约，学生都集中分布在某几个区域，也就是现在的南北区，所以，人口密度是相当大的，这就使得顾客非常集中，营销成本也就随之降了下来。 2、经济环境 我国现在已经总体达到小康水平，人民的生活水平都得到了很大的提高，家庭的可支配收入也增加不少，这就为学生有充裕的生活费奠定了基础。此外，很多家长都不想让自己的孩子在学校吃苦、受累，也会给孩子增加生活费。因此，学生的整体购买力是不错的。还有不少学生家庭条件不错，除生活费外，家里还有额外给钱，所以这些学生的可支配收入是充裕的，他们将是潜在顾客的主力军。 从所周知，我国政府现在鼓励消费，希望靠消费拉动经济增长，因此实施了很大有利于消费的政策，比如降低银行利息。这也会使很多的学生不愿把自己多余的钱存入银行，而愿意把钱投入到买各种有纪念意义的物品身上。以上种种均是有利于我们QE饰品的营销的。 3、自然环境 首先，我们的QE饰品很多属于手工制作，基本不会对环境造成污染，符合可持续发展。其次，饰品不会用到稀缺资源，能源方面不会有短缺的情况出现。最重的是我校地处崂山，远离市区，这在一定程度上不利于我们和原料供应商之间的联系，并且路途遥远也就增加了运输成本，这点是不利因素。但是，远离市区也给我们带来诸多有利因素。首先，由于路途遥远，很多学生不愿进城购买各种饰品，因为这样会浪费很多时间，这就大大增加了我们的潜在顾客。 4、技术环境 QE饰品是一种新理念的产物，它不仅包含我们自己的创意，还将把顾客的创意引进来，根据顾客的需求进行制作，同时如果顾客愿意还可参与到制作中，体验亲自设计并动手制作的乐趣。现在很多饰品都需要有创意，没有创意的饰品基本得不到顾客的青睐，而单靠几个人的创意不可能满足广大消费者（学生）的需求。所以，通过让顾客参与设计与制作能很好的解决这一问题，并且也使顾客得到了自己最想要的产品。这将使QE饰品屋得到永续发展。 众所周知，新技术对市场营销策略会产生影响。现在是科学技术迅猛发展的信息时代，因此我们的营销也会运用一些媒介，比如人人网、腾讯QQ之类的。同时我们的定价也会参考各大网络销售店的价格。除此之外，顾客还可通过电话、QQ、人人网、飞信等与我们交流自己的创意。 5、政治和法律环境 现在国家对商业的立法就是为了保护企业之间的公平竞争、保护消费者的正当权益以及保护社会利益不受商业行为的损害。而我们的饰品屋会完全按照国家《质量法》、《反不正当
联想集团战略分析报告
战略管理课程设计 题目：联想集团战略分析报告 系别： 学生姓名： 专业： 班级： 学号：___ 成绩：
摘要 (4) 第一章联想集团概要 (5) 第一节联想集团简介 (5) 第二节联想集团的发展问题分析 (7) 第二章联想集团外部环境分析 (10) 第一节宏观环境分析 (10) 第二节行业环境分析 (11) 第三节外部因素：机会与威胁 (14) 第三章联想集团内部环境分析 (16) 第一节经营能力分析 (16) 第二节技术能力分析 (16) 第三节营销能力分析 (16) 第四节生产能力分析 (17) 第五节财务能力分析 (17) 第六节内部因素评价矩阵 (18) 第四章备选方案的提出与评价 (19) 第一节SWOT分析 (19) 第二节战略备选方案 (20) 第三节建议的战略方案 (21) 第五章联想发展战略建议 (23) 第一节总体战略 (23) 第二节发展战略 (24)
第三节职能战略--产品战略 (25) 第六章战略实施建议 (26) 总结： (27) 参考文献： (27)
摘要 本次规划着重研究了联想公司面临的主要经营问题，特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了深入的研究。本次规划采取了理论与实证相结合的研究方法，特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等，作了相关的分析，得出了相应的对策和规划。此报告我们重点进行了项目的基础性工作和战略研究工作。 1．项目基础性工作。我们对联想公司当前面临的外部条件，从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素，从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势，为联想公司战略的制定找准了明确的定位。 2．战略制定工作。在基础性工作的相关信息支持下，我们提出，在今后的四年内，联想应以集中化和国际化为战略核心，专注于个人电脑业，加强市场营销能力建设，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场。 我们认为，报告中的战略措施被正确地实施，必将有效地帮助联想公司扩大市场份额，特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位，并为其国际化战略赢得主动。联想公司集中化战略的成功，将有效夯实联想公司的市场基础，
市场营销：SWOT分析是什么
市场营销：SWOT分析是什么? 2010-05-28 清华领导力培训智库百科 SWOT分析方法是一种企业市场营销内部分析方法，即根据企业市场营销自身的既定内在条件进行分析，找出企业市场营销的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。 一、什么是SWOT分析法？ SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业市场营销竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业市场营销的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场营销上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业市场营销的发展战略前对企业市场营销进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。 SWOT分析方法是一种企业市场营销内部分析方法，即根据企业市场营销自身的既定内在条件进行分析，找出企业市场营销的优势、劣势及核心竞争力之所在，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。其中，s代表strength(优势)，w代表weakness(弱势)，o代表opportunity(机会)，t代表threat(威胁)，其中，s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业市场营销竞争战略的完整概念，战略应是一个企业市场营销“能够做的”（即组织
的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 二、什么是SWOT分析模型？ SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业市场营销战略制定、竞争对手市场营销分析等场合。 SWOT分析模型简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业市场营销的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业市场营销内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业市场营销把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。 SWOT分析模型的方法
联想企业战略分析
企业战略管理课程大作业联想企业战略研究报告 专业：市场营销 班级：营09-1 姓名：赵旭 学号： 27 指导老师：张俊 经济与管理工程学院 20 年月日
目录 一、企业基本情况..........................................错误!未定义书签。 二、外部环境分析..........................................错误!未定义书签。 （一）外部环境分析....................................错误!未定义书签。 1、宏观经济环境....................................错误!未定义书签。 2、...................................................错误!未定义书签。 3、...................................................错误!未定义书签。 4、...................................................错误!未定义书签。 （二）....................................................错误!未定义书签。 （三）....................................................错误!未定义书签。 三、企业内部分析..........................................错误!未定义书签。 四、企业现行战略运行效果分析..............................错误!未定义书签。 五、企业战略发展建议......................................错误!未定义书签。参考文献......................................................错误!未定义书签。
联想集团战略分析
［摘要］开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位，是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等）对联想集团市场营销战略进行分析，来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。 [关键词] 联想集团品牌营销战略聚类模型 一、联想集团简介 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部；2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商.2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购.联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。 作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团. 联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。（二）微观营销环境： 市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。 行业潜在新加入者的威胁： 新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。 a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头，然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。 b 进入者的进入方式：新产品的出现,建立一个新的品牌。 c 潜在进入者的进入障碍：规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本，专利和技术。 (2）行业内竞争 各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高,电脑行业是高利润高风险。 （3）替代品 中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。（4）供应商讨价还价的能力 多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。 购买商的讨价还价能力 a 顾客的讨价还价能力。
市场营销环境的分析方法与市场机会分析报告
市场营销环境的分析方法及市场机会分析 一、市场营销环境的分析方法 市场营销环境分析常用的方法为SWOT法，它是英文Strength(优势)、Weak(劣势)、Opportunity(机会)、Threaten(威胁)的意思。下面予以介绍。 (一)外部环境分析（机会与威胁） 环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它即可能来源于宏观环境也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短，引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求，从而市场上出现了许多新的机会。 环境机会对不同企业是不相等的，同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会，而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会，要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致，企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。 环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁，主要来自两方面：一方面，是环境因素直接威胁着企业的营销活动，如政府颁布某种法律，诸如《环境保护法》，它对造成环境污染的企业来说，就构成了巨大的威胁；另一方面，企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾，如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求，给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”，需淘汰原来产品，更换全部设备，必须培训、学习新的生产技术，这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加，自行车的销售量必然减少，给自行车厂又增加一份威胁。 （二）内部环境分析（优势/劣势分析） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“营销备忘录优势／劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 很清楚，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。 有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。 波土顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同丁作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些调子中的优势能力开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。
4月份联想与宏基的营销比较分析报告
联想与宏基的营销比较报告 （2001年4月）
清华大学经济治理学院 PMBA（0）2 班 市场营销学第10组 战颍、赵东明、王晓峰、李鹏、陈志兵、沙云飞
目录 联想与宏基的企业概况 (3) 联想与宏基的进展战略比较 (5) 联想与宏基的组织结构 (8) 联想与宏基的价值链 (9) 联想与宏基的企业文化 (10) 联想与宏基产品定位 (11) 联想与宏基的营销渠道 (13) 联想与宏基的价格策略 (15) 联想与宏基的销售促进 (16)
摘要 本报告用整体营销的观点，从多个方面对联想集团和宏基集团的营销战略进行了分析比较，内容包括两集团进展历史回忆，集团的进展战略，组织结构，价值链，企业文化，市场营销组合等方面。 联想集团概况： 联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化进展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。 从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有职员10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内最具阻碍力的高科技公司。 联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。 在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整进展策略，提出了"打破应用瓶颈，促进信息产业进展"的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面进展信息服务业，积极开拓宽带业务，为进展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的预备。 目前，联想拥有差不多申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机等产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研
联想公司营销环境SWOT分析及相关建议
联想集团营销环境及SWOT分析 1 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 新联想集团由原联想公司及原IBM个人电脑事业部所组成，总部设在纽约的PChase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想公司自己的销售机构、联想公司业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想公司的笔记本销售网络遍及全世界。 联想集团的发展大致分为三个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿美元巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。 2.1 宏观营销环境 宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走得更好。 2.1.1 分析模型与方法 PEST分析（总体环境分析），即企业外部环境分析。PEST四个字母是政治（Politics）,经（Economics）, 社会（Society）和技术(Technology)的头字母。
2.1.2 联想集团外部宏观环境分析 （1）政治环境 联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地” （2）经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。 ?金融危机导致整个经济环境缩紧，但电脑连锁行业保持良好的增长态势 进入2010年，中国宏观经济环境和电脑行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的电脑连锁行业出现了一丝波折，投资者对电脑连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对电脑行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到电脑市场，电脑市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。 （3）社会环境 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。 （4）技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”。 2.2 微观营销环境 市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。
蒙牛集团市场营销环境与SWOT分析报告
蒙牛集团市场营销及SWOT分析 一、背景资料 蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。 短短7年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 7年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。 目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。 （二）企业文化 1、蒙牛企业文化的核心内容 ◆经营理念 百年蒙牛强乳兴农 ◆企业精神 学习沟通自我超越 （1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 ◆企业宗旨 对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众 管理理念--科学化、市场化、系统化
人才理念--国际化、专业化、品牌化 质量理念--产品人性化、标准全球化 ◆蒙牛的使命 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 ◆蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 2、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌 3、蒙牛企业文化的综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 蒙牛企业文化的内涵 二、本行业概况 （一）市场展望 1、消费总量和人均消费水平将明显提高 在中国，牛奶的消费与生产同步增长，但城镇居民的乳品的消费远远高于农村居民，城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍。而城镇居民中，不同收入阶层的消费量差距也比较明显，最高收入户的消费量是最低收入户的4倍左右。随着中国经济的稳定增长，居民收入的不断提高，营养保健意识的不断增强，我国乳品潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。从我国城镇居民的乳品消费结构分析，2005年我国城镇居民乳品消费总量略有下降，其中鲜乳品的消费出现下降，而酸奶的消费大幅上升，这也符合国际乳业消费的趋势。2005年，全国乳制品行业实现销售收入863亿元，同比增长38％；实现利润总额49亿元，同比增长45％，行业呈现良好的发展态势。由于中国城乡居民奶类人均消费水
联想公司的跨国经营战略分析
课程论文 题目：联想集团的跨国经营战略分析 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 课程名称：跨国经营与管理 班级： 学号： 学生： 指导教师： 二○一六年六月
摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。 关键词：联想、跨国战略、效果分析 一、概述 (一)联想简介 1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币， 由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业多元化发展的大型 企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场 的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术 产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 2.经营围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能 电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想 控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器 投资三大板块。联想集团的业务围主要是通过联想自己的销售机构、 联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世 界。
(二)企业跨国经营介绍 1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目 标，进行包括海外投资、营销在的一切对外经营活动，即在资源获 取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于 世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际 分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。 2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、 资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向 国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略 是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据 品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国企业与国外企业 进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。 二、进行跨国经营的原因分析 (一)国与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持， 国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切， 经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪 费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主 要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国 跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一 个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用 说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大
市场营销SWOT分析法案例
SWOT分析法案例分析 案例一：中国电信的SWOT分析 在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析 自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面： 1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。 2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。 3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。 4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。 虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面： 1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。 2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑
联想集团案例分析报告
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介4 联想集团发展历程8第二部分案例分析10企业所处外部环境分析10企业内部环境分析14联想集团战略16 联想集团战略研究19战略分析22战略评价22战略实施的调整计划24联想集团---建议24
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体
联想集团电子商务案例分析企业整体电子商务模式
目录 1.什么是企业整体电子商务模式 2.联想的背景 3.联想的模式 4.联想SWOT分析 5.总结、建议 6.问答环节 一、企业整体电子商务模式（口语化解释，简单易懂） ⑴含义：企业整体电子商务模式是企业或者其他组织以发展电子商务为目标，对企业或者组织的生产流程、营销模式、组织管理等方面进行统一的信息化处理而采用的电子商务模式。 ⑵优点：能使企业内部的管理更加协调，降低采购和生产成本，更好地适应外部环境的变化，满足消费者的个性化需求，扩大市场范围，提高企业的效率。 ⑶特征：企业所有数据集中于一个单一的数据库中，即企业数据中心。 二、联想的背景
1.出生日期：联想1984年（至今31年） 2.亲爸：柳传志（阿志）（带领中科院的十名技术人员，和20万RMB的启动资金，创建了 中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，即联想的前身） 现任CEO：杨元庆国家高级工程师，与阿志并称杨柳组合 3.简介 ⑴联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。 ⑵收购：2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；（IBM：全球最大的信息技术和业务解决方案公司，就是一间IT公司） 2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。 三、联想的几大模式 1.商业模式 1．战略目标 （1）拓展企业级市场。一些企业资源多，结构复杂，数据量大，就需要一个内部的系统来帮助处理。联想就会为他们量身定做一个系统，适应企业的需求。联想2015的目标就是扩大这些企业级的市场。 （2）拓展移动业务。移动业务指的就是想发展智能手机这一块的业务 比起PC来说，手机这一块是联想比较薄弱的部分，希望未来移动业务快速增长，收入超过传统PC。而且主要市场可能会从高端转下中低端、从成熟转新兴市场。 （3）围绕互联网转型。 一方面是开发适应互联网需要的产品，第二是以互联网为方式改造业务模式。 互联网用户需要什么就生产什么，满足用户的需求。互联网是个性化时代，未来联想转型成功意味着用户可定制不同产品。
联想企业战略管理案例分析
一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
联想集团swot分析
联想集团swot分析 联想swot分析 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一(联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。 2.品牌优势。 在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。 4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 二(联想集团的劣势 1.全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。 2.15.4英寸产品线较为单薄。 联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。三(联想集团的市场机会 1.奥运战略是联想国际化最好的机会。 入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。 2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。 联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。四(联想集团的市场威胁 1.价格战的威胁。 2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3.在中国，惠普雄心勃勃的区域扩展计划显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 4.宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。五(策略分析 在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，戴尔身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目;联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。下面是根据以上的SWOT分析总结出的一些给联想集团的策略:
联想集团swot分析
联想swot分析 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一．联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。 2.品牌优势。 在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。 4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 二．联想集团的劣势 1.全球PC市场所占份额较少。 在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。 2.15.4英寸产品线较为单薄。 联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。三．联想集团的市场机会 1.奥运战略是联想国际化最好的机会。 入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。 2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。 联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。 四．联想集团的市场威胁 1.价格战的威胁。 2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。 3.在中国，惠普雄心勃勃的区域扩展计划显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。 4.宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。 五．策略分析 在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，戴尔身陷重重困境，但其创始人迈克尔?戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。 下面是根据以上的SWOT分析总结出的一些给联想集团的策略：