海工项目管理与控制程序
1.4项目管理与控制程序
一、成立项目组
公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。
二、项目组的职责
项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。
项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。
商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。
生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。
技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。
质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。
三、项目组的运作
1、建立项目汇报制度：各专业经理或主管向项目经理汇报，原则上一周一报，重大事项随时汇报，项目之间计划冲突时，由项目经理报公司企管规划部平衡协调。
2、建立工作例会制度：检查、督促项目计划的执行，协调船东、船检以及产品协助单位的各项工作，并编制月度报告向公司领导汇报。
3、建立项目组内部成员考核制度：由项目经理实施，并负责对项目成员月度考核，按公司规定提出考核意见。
4、建立数据收集汇报制度：项目组应对日常搜集的数据信息进行分类统计，以量化形式收集、分析和报告工程进度状况和完成进度的趋势，衡量项目实际进度，形成各种标准的以表格和图形形式描述的报告，对进度执行过程分析和提供解决方案。并在一个月内组织完成《单产品建造技术、生产效率指标》填写上报工作，项目组召集各有关建造单位召开总结会以找差距为主，分部门、分专业汇报，经过集中讨论，确定改进措施；完成资料收集归档工作。所有程序文件、进度计划和报告应按船东要求提供书面文件和电子版本。
5、在合同签订后45天内，项目组应提供进度控制程序、详细进度计划、进度衡量系统、S曲线等，以供船东审核通过。
四、项目安全控制
1、项目安全目标：
加强船舶建造过程的安全管理工作，防止发生事故，保障人身及财产安全。
2、建造安全技术管理原则
各级领导和员工必须认真贯彻执行“安全第一，预防为主”的安全生产方针,坚持安全生产“五同时”即在计划、布置、检查、总结、评比生产的时候，同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。
贯彻执行“谁主管、谁负责”的原则，产品的项目经理为该船安全生产的第一责任人，主管监造师是该船的安全生产直接责任人，建立该船建造安全管理班子，做到安全工作的组织落实，形成分级管理，分线负责，纵横结合，实现安全生产。
安全管理部及事业部安技员要经常深入生产现场，检查安全工作，督促有关单位及时排除各种隐患，严格执行公司安全生产规章制度，坚决制止违章指挥、违章操作行为。
3、工艺技术安全控制措施
（1）工艺技术应坚持安全原则：高空难以施工的作业，力争尽可能在地面完成，推行壳舾涂一体
化。
（2）编制施工工艺文件时，必须有安全技术要求的内容。
4、建造过程安全控制措施
（1）所有参与造船特种作业人员，必须经过专门培训考核合格，实行持证上岗；其余工种人员必须经过本工种安全知识教育；采用新技术、新工艺、新材料时，施工人员必须经过专门培训。
（2）建造过程中贯彻执行以下安全管理制度：
?个人劳动保护用品制度；
?登船/登高管理制度；
?吊运确认制度；
?防触电制度；
?工业卫生制度；
?防火防爆工作
?下水安全管理制度
?系泊试验安全管理制度
?航行试验安全管理制度
?6S管理制度
?外包工、外来调试人员安全管理制度
?防台、防汛安全管理制度
（3）在建造过程中，凡涉及到安全技术的确认项目（如超负荷起重作业、密闭舱室油漆作业、布墩、下水等），须通知专职安技人员参与检查确认。
五、项目设计控制
1、详细设计控制
2、生产设计控制
生产设计控制节点表
3、项目设计协调控制
为了早暴露问题、发现问题、讨论问题和解决问题，借鉴50000吨半潜船和深水工程勘察船的成功经验，根据需要，建立各种会议制度。分别有五方集中审图会、三方技术协调会、电力推进设备技术协调会、专业特种设备技术协调会、吊机技术协调会和生产设计技术协调会等。
五方集中审图会由船东、CCS上海审图中心、DNV上海审图中心、上海船舶研究设计院和船厂参加；每月进行一次电力推进设备的技术协调会；为提高生产设计设备布置组织由船东、上海船舶研究设计院、CCS现场验船师、DNV现场验船师、设备厂和船厂现场施工人员共同参与的生产设计技术协调会，通过三维模型的演示，船东从使用和维护方面提出意见，设计院从规范和法规方面提出意见，现场验船师从现场检验角度提出意见，厂家从设备的性能要求方面提出意见，船厂施工人员从现场施工的工艺性方面提出意见，设计人员根据各方意见进行综合协调和沟通，尽可能满足各方要求。为了及时沟通和协调技术问题，另外设计部在三维建模后每周组织一次三维审图，邀请船东代表和现场施工人员共同参与讨论，解决各种技术难题。
六、项目质量控制
1、质量方针：
质量第一，用户至上，可靠顶用，精益求精，诚信服务。
2、项目质量指标
?船体焊接X光一次拍片合格率≥90%
?工序交验一次合格率≥98%
?超声波探伤一次合格率≥94%
?对外交验一次合格率≥96%
?预防为主，不发生重大质量事故
3 质量控制标准
（1）产品设计建造主要规范、标准：
?CCS规范和规则
?DNV规范和规则
?中国造船质量标准CSQS2005
?国际现行的公约规范
?其他相关的标准文件
（2）产品主要质量管理体系标准：
?GB/T19001-2008质量管理体系要求
?IMS/HS01-2009IMS管理手册
?本船签订的有效建造合同
?正式批准的本船质量保证计划
?其他适用于本产品的GB、CB质量标准
4 质量保证措施
（1）质量管理职责
按GB/T19001-2008质量管理体系要求建立、实施和保持质量管理体系；建立在总经理领导下独立行使职权的质量保证组织，总经理对产品建造质量负全责；生产管理部负责组织和协调各部门的生产技术准备落实情况；现场办负责物资采购，控制采购质量和纳期；技术部门负责与设计单位的技术接口和生产设计，对产品设计质量负责；施工部门负责编制详细建造计划书，对施工准确性负责；品质保证部负责检验和试验，进行质量把关，营业部组织对建造合同进行评审，确保经营生产和资源能力满足合同要求。
公司在《IMS管理手册》正常运行下，对生产和服务进行质量保证与质量控制，实施对全过程所有质量职能责任和技术作业活动进行检查、监督和审核，保证产品质量满足质量目标。各部门按公司和现行文件落实各类人员的质量责任制度。
（2）工艺技术控制措施
?本船建造所使用的所有工艺标准须符合中国船舶建造质量标准（CSQS）和公司的施工标准，公
司的施工标准需提供给船东，以供参考，并应得到船级社认可。
?按照合同及技术规格书的要求，严格控制产品的技术状态管理工作，控制图样和技术文件的更
改和管理，保证生产现场、检验和各职能部门使用的图样和技术文件现行有效，且相互一致。
?工艺技术的管理，严格执行公司质量管理体系程序文件。
（3）生产管理质量控制措施：
?公司编制“*******建造方针”，组织协调生产管理，确保生产建造周期满足合同要求。重点
控制生产设备和工装符合建造本船的质量保证条件。
?担负生产、安装工作的部门要加强现场文明生产控制，严格执行体系文件和相关保证防护措
施，加强建造期间装船设备的保护。
（4）采购产品质量控制措施
?本船所用的材料与设备需保证质量，公司需根据技术说明书及国际公认规范选择材料、装置、
机电设备等。凡涉及船舶性能及验船规范的材料、设备代用，应征得船东和船级社的同意，并满足合同要求。
?进货检验时，发现质量问题，检验员应在检验单上如实记录，并做出结论。当船东对检验结论
有不同意见时，品质保证部应会同船东进行复验，并确定纠正和处理措施。
?公司收到所有船东提供的物资设备需安全放置，预防腐蚀，机械损坏，侵蚀，偷盗等。
（5）过程质量控制
产品负责人按工艺阶段编制计划．组织开展产品建造阶段完整性、质量完好性评审工作，保证工艺阶段的正确转移。
（6）检验和试验质量控制
?本船建造由CCS与DNV联合进行检验，双方商定的船舶、设备、设施检验和试验要通知船级社
和船东代表参加。
?品质保证部建立质量巡回检查制度，积极开展施工过程中的质量监控工作，特别加强对关键工
序的施工现场巡回检查，坚持“三检”制度，配合生产部门开展自主质量管理的质控活动，实施预防和把关的职能。品质保证部按生产计划、检验、试验项目清单及相关图纸、工艺和规范标准要求，及时做好产品检验，完成全部检验职能工作。按检验程序和试验大纲进行检验、试验工作并做好标识。
?船东代表和验船师提出的书面意见或者由品质保证部反映的质量意见，公司有关部门必须在三
天内处理反馈，并执行信息反馈制度。在产品的检验过程中，对不合格的项目实行升级交验制度。为使船东代表检验方便，公司向船东代表及时提供施工建造进度计划。试航15天前，以书面通知船东。系泊试验和航行试验按船级社和船东批准的试验大纲进行。
（7）人员质量控制
做好人员岗位技术培训和人员上岗资格认证认可工作。凡参加本产品特殊过程的操作者须持证上岗。
（8）监视和测量装置质量控制
计量室制定满足*******需求的监视和测量装置计划，规定生产和检验所用的监视和测量装置满足*******建造的精度要求，并始终保持在合格有效期内使用；生产、检验共用的工艺装备及测试设备用作检验手段时，使用前应按规定要求加以校验。
（9）售后服务质量控制
?按合同规定，对使用方接船人员进行操作培训。
?按合同的要求和公司相关适用的体系文件，进行售前/售后服务。
七、项目进度控制
1、项目主要节点目标
开工：
进坞：
出坞：
试航：
交船：
2、项目风险控制
根据对项目的分析，本项目将在以下几个阶段进行重点策划，采取有效措施，控制好进度风险，确保项目按计划实施：
（1）前期生产设计及详细设计阶段风险控制
（2）分段制作阶段风险控制
（3）船坞阶段风险控制
（4）码头调试阶段风险控制
项目管理基本框架
项目管理基本框架 一：按照项目生命周期展开的知识体系： 1）完成项目实施，全面投入使用。 2）完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一：定义和决策，阶段二：设计和计划，阶段三：实施和控制，阶段四：完工和交付。 二：按照项目管理动态管理过程展开的知识体系： 项目初始过程，项目计划过程，项目实施过程，项目控制过程，项目结束过程。 三：按照项目静态管理过程展开体系： 综合集成管理，范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 项目管理的基本框架：1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1）项目和项目管理概述 项目的定义：一个特殊的，将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征： 1项目实施的一次性；2项目的独特性；3项目目标的明确性；4项目
作为管理对象的整体性；5项目与环境之间的相互制约性；6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征： 概念阶段，开发阶段，实施阶段，结束阶段。 其特征是： 1项目资源的投入具有波动性；2项目风险程度逐渐变小；3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人：指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括：客户和委托人，项目发起人，项目经理，执行组织，其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义：项目管理就是将知识，技能，工具和技术应用与项目活动之中，以满足项目的要求。 项目管理的特征：1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性，4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法，工具和手段具有先进行，开放性。 总之，项目管理在当前社会有着快速的发展，其呈现出三大特点：项
《项目管理》设计管理控制程序
COP7.5-2项目设计管理控制程序—————————————————————————————————版号：B 编制：日期： 批准：日期：
COP7.5-2项目设计管理控制程序B/0 1/5 —————————————————————————————————1．0 目的 确保项目的各项设计工作及设计工作的各个环节处于受控状态，保证设计成果的质量 及设计工作进度符合预期要求，同时在此基础上保证设计师的创造性得以体现。 2．0 适用范围 本程序适用于工程项目设计各阶段工作的监控与管理，其他各专项设计的监控与管理 参照此程序进行调整简化。 3．0 职责 3．1 公司总工程师负责所有项目设计管理工作中的技术性工作。 3．2 设计部经理负责设计项目的管理工作; 内部、外部的协调工作及项目设计管理工作中的组织性工作。 3．3 设计部不同专业技术人员，具体负责项目各分项设计工作的监控与管理。 4．0 程序内容 4．1 项目设计前期准备 4．1．1 总工程师组织各部门有关人员对项目的基本资料进行收集整理，其中包括营销部门提供项目市场分析、项目定位、基本营销策略、项目描述；开发部提供用地资料、规划 红线、用地指标、规划设计要点等限制性条件；以及水、电、热、通信等市政配套资 料等。 4．2 《设计任务书》编制 4．2．1 设计部经理负责根据营销中心在《项目建议书》中提供的资料和项目的总体定位要求编制项目《设计任务书》，提出对设计工作的具体要求，主要包括：工程地点、规模、 功能要求，建设标准、设计阶段进度要求以及设计工作所必须的基本资料等。4．2．2 《设计任务书》由总工程师审阅后提交总经理办公会议审核，并按审核意见修改定案后，作为设计工作的主要依据。 4．3 方案设计阶段设计单位选择 4．3．1 根据现有设计市场情况及其他途径，对有合作意向的设计单位进行调查、联络、填写《设计单位信息表》。 4．3．2 根据信息表对设计单位进行考察，提交相应的考察报告和参加方案设计单位初步排名，
海工项目管理与控制程序
1.4项目管理与控制程序 一、成立项目组 公司对关键民品实施项目管理，组建项目组，项目组代表公司对项目进行全过程管理。项目组由项目经理、项目商务经理、项目技术经理、项目生产经理、项目质量经理组成。重大项目可增设项目物资经理和安全经理，项目经理任项目组组长。项目组及其人事安排经公司总经理办公会审议通过后成立。 二、项目组的职责 项目组的工作职责主要是负责所承造产品的组织策划和管理协调，确保安全保质按期完成项目建造任务。 项目经理：负责项目组的管理。负责统筹组织项目管理经营、生产、技术、质量、物资等有关工作，负责按公司线表计划组织指定项目的节点计划并管理实施，负责督促收集、整理项目的技术及其商务资料归档，承担项目的安全、质量管理责任。 商务经理：在主管领导和项目经理的领导下负责合同的商务洽谈，负责项目的商务工作（包括收款及加减帐等），对项目合同的执行情况（包括进度、质量、成本、服务、收款等）进行全面、全过程跟踪，定期向项目经理和主管领导报告商务工作情况，负责有关商务资料的收集、整理、归档工作，完成项目经理安排的其它工作。 生产经理：负责项目生产计划的组织实施，负责组织项目生产策划和生产技术准备工作，负责安全、质量日程监督管理，完成项目经理安排的其它工作。 技术经理：对项目技术方面的工作负总责，负责按项目的节点计划组织落实完成技术方面的各项工作，负责组织项目技术上的问题与甲方的协调，负责提供与商务有关的技术资料给商务经理，负责组织处理和解决项目施工的各种技术问题，协助制造单位进行项目的技术攻关，负责有关技术资料的修改、反馈、完善的组织落实工作，避免在后续产品上重复出现首制产品上发生的技术与资料浪费问题，负责按有关规定完成技术资料归档的组织落实工作。 质量经理：负责组织编写产品质量大纲，并按要求组织实施，掌握产品质量动态、协调对内、对外报验，及时处理船东、船检口头或书面意见，并向项目经理报告重要信息，负责质量方面的材料收集、整理和归档工作。 三、项目组的运作
项目管理的七大原则
内容提示：平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首 延伸阅读：信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统，是他们的有生命的大脑的一
项目管理中的创新思路
项目管理中的创新思路 摘要：创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，本文笔者结合多年实践经验，就工程项目管理中的创新思路，进行了一点粗浅的探析，希望给大家提供些参考。 关键词：团队精神协作沟通内外联系 什么叫创新？创新是当今世界在各方面各领域中经常出现的一个词，创新它又是一个非常古老的词。在英文中，创新Innovation，起源于拉丁语。原意有三层含义，第一，更新。第二，创造新的东西。第三，改变。 创新有很多类；产品创新，工艺创新，开拓创新，制度创新，管理创新，经营创新、技术创新等。那么对创新我们有多方面的理解，说别人没说过的话叫创新，做别人没做过的事叫创新，想别人没想的东西叫创新。我们有的东西之所以叫它创新，就是因为它改善了我们的工作质量，提高了我们的工作效率，有的是因为创新巩固了我们的竞争地位。有的是对经济，对社会、对技术产生了根本影响，所以我们叫它创新。但是创新不一定非得是全新的东西，在原有的模式和基础上，找出差距和问题，找到解决问题的切入点，融入新的内涵也可以是一种创新的举措。 项目管理有个特点：“管理无定式”。任何管理方法也许有特定的核心指导思想，但没有固定的模式，它因管理的项目不同、对象不同而有所差异。管理工作也永远没有最好，只有更好。从这个意义上说，点滴改进、不断创新是项目管理工作的持久准则。 团队精神：宽松的工作环境、激励机制、主人翁精神 项目管理需要一个团队组织，在团队中，虽然各个单体各司其职，但团队合作需倡导一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果项目团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。 作为项目管理的领导者，将各个独立的人组织成小团体，应使团队中每个成员都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。使团队成员不断地为工作奉献。同时，作为管理者也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。 团队合作出发点在于调动团队成员中各方的努力，充分激发团队成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。 虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久
项目管理的基本概念
项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄
海工项目项目经理指导书
海工产品项目经理指导书 （试行） 第一章目的 为适应公司新的体制，解决当前面临的生产进度延误、成本偏高，产品质量不稳定的问题，充分利用现代项目管理的先进管理工具和方法，落实公司，确保海工产品项目良好运行及顺利交付，特制定本公司海工产品项目经理指导书。 第二章总体要求 项目经理必须充分理解公司领导班子对项目经理的一要求，应具备高度的灵活性、机动性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，把完成任务放在第一位，确保项目进度、成本及质量安全目标得以实现。 一、掌控项目进度目标：通过公司计划部下发的项目大节点计划，将项目大节点计划进行分解，编制详细的节点计划，对生产进度进行监控，对节点计划偏离进行预警并要求生产部门制定纠偏措施，确保各阶段进度目标按计划完成开工、上船台（坞）、下水、试航，确保按合同交船。 二、监控项目运行成本：依据成本管控部费用划块组成，严格控制项目运行直接成本，对任何可能造成费用增加的行为进行警示、跟踪或采取措施预防，确保项目在预算范围内按时保质完成，实现公司提出的项目成本目标。
三、把控项目质量安全：根据公司的体系要求，结合项目实际情况，，努力实现质量及安全目标。 第三章日常工作内容及要求 一、投标阶段 1.参与项目投标工作: 协助经营部门做好投标和公司宣传工作，配合提供投标所需的相关资料； 2.了解项目制作周期:了解招标文件中有关项目的交付时间的条款，参照公司的实际产能安排，判别项目实施的可行性； 3.了解项目适用的技术规范: 了解招标文件注明的项目适用规范，重点专注所采用规范和常用规范的差异； 4.了解项目工作范围、标的物: 通过对招标文件的学习，对招标文件所要求的服务范围，标的物的内容有一定的了解； 5.配合编制项目初步计划: 依据用户要求，协同公司计划部编制项目总体计划，此计划尽可能随开工通知单下发； 6.项目风险分析: 参与经营部或投标小组共同分析新订合同所面临的风险，根据风险分析结果，结合项目管理中积累的经验，与经营部或投标小组共同制定规避风险的对策。； 。 7.项目组组建：项目经理根据各职能部门推荐，物色项目组成员，着手组建成立项目组。
做好项目管理的七大原则
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
项目管理创新
项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。
项目管理程序
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
海洋工程项目进度计划管理
海洋工程项目进度计划管理 摘要：海洋工程行业工程项目具有投资大，工艺复杂，专业繁多，各阶段时间 交叉严重的特点，在计划编制及进度控制方面尤为复杂。合理可靠的基准计划是 项目良好运行的前提条件，计划编制和过程控制得当与否直接关系到项目是否顺 利及成功。基于此，本文针对海洋工程项目的进度计划管理进行了论述，旨在为 海洋工程的健康稳定发展做贡献。 关键词：海洋工程；进度；计划；管理 1海洋工程项目进度计划管理概述 海洋工程项目的进度计划管理工作实质上类似于一个连续的控制管理过程， 并且整个过程是动态的，这种连续性的管理过程具备相应的周期性。为了符合该 项工作的基本技术原理，首先要进行的是制定与之相符合的动态管理循环计划， 在海工项目正式运行的过程中，也要充分依靠原理来分析现场情况，理性分析现 实与预计之间的差距成因，然后结合偏差的数据迅速调整原有计划策略，而后应 用管理技术最大程度恢复项目的应有施工进度。 2影响海洋工程项目进度管理的因素 海洋工程项目的施工进度受到的影响因素是多方面的，自然因素，人为的各 种因素都是导致工程进度受影响的因素 2.1施工计划的失误 施工计划的制定需要考虑到整个工程项目的所有方面和细节，在施工计划的 制定过程中，难免会遗漏部分必须的功能或程序，例如，工程的计划工作量和持 续时间计划不合理，计划的不充足，资源能力不足，没有考虑到资源或施工条件 的限制，出现了计划之外的风险状况未能使工程项目的实施保持在预定的时间内，业主或者投资者的要求工期或者合同期紧张等等都会影响施工进度的管理。 2.2自然条件的影响 海洋工程项目有很多不利的施工条件，例如潮汐的涨落，对于一些深入到海 水中的工序必须要保证在退潮时施工，除了这些常规的因素，还有一些不可抗拒 的因素，例如地震，台风，海啸等都会极大的影响工程的施工，夏秋季节是我国 台风的高发季节，台风的出现会严重破坏工程建设中的项目，增加施工风险。这 些自然因素的变化不仅干扰了工程的实施过程，甚至有时候导致原来已确定的计 划必须更改。 2.3控制过程的失误 工程项目的计划部门和实施者之间，总分包商之间以及业主与承包商之间因 沟通不足，工程分项目的实施者缺乏工期意识以及项目的建设单位对其他工程之 间的衔接关系认识不足都会导致控制过程中出现逻辑问题和衔接失误，影响整个 工程项目的顺利进行，施工单位在施工过程中没有完全领会计划部门的意思，对 于施工计划的执行控制不够，施工过程中施工人员随意性过大，影响工程的施工 质量。 3强化海洋工程项目进度计划管理的措施 3.1设计阶段进度控制 项目设计阶段是实现项目目标工期的重要阶段，该阶段进度控制的最终目标 是按质、按量、按时间要求完成各阶段的设计文件，实现各专业设计的进度目标。 设计阶段控制的具体做法是将设计的各专业目标分解为分目标，按照WBS的 分解，找出关键的里程碑节点，定期进行里程碑点的联合检查，例如30%模型审
项目建设基本原则
项目建设基本原则 在建设整个系统时,需本着技术先进、系统实用、结构合理、产品主流、低成本、低维护量作为基本原则，进行系统构架。 技术的先进性 整个系统选型、软硬件设备的配置均要符合高新技术的潮流，关键的视频音频数字化，压缩、解压、码流、传输均采用国内外工程建设中被广泛采用的技术与产品。在满足功能的前提下，系统设计具有先进性，并且在今后一段时间内保持一定的先进性。 架构合理性 采用先进成熟的技术来架构各个子系统组成稳定可靠大系统，使其能安全平稳地运行，有效地消除各子系统可能产生的瓶颈，选用合适的设备来保证各子系统具有良好的扩展性。保证设备运行的稳定性和安全性，只有稳定可靠的系统才能确保各设备的正常运行；只有良好的数据共享，实时的故障修复，实时备份等才能形成完整的管理体系。 经济性 在满足系统功能及性能要求的前提下，尽量降低系统建设成本。采用经济实用的技术和设备，利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用，不盲目投入。 实用性 在设备选型时，主要依据学校的实际情况结合目前我国市场上的占有率高的各类产品中选择具有最优性能价格比和扩充能力的产品。 规范性 控制协议、编解码协议、接口协议、视频文件格式、传输协议等应符合相关国家标准、行业标准和公安部颁布的技术规范。 可维护性 所设计的系统和采用的产品应该是简单、实用、易操作、易维护。系统的易操作和易维护是保证非计算机专业人员使用好本系统的条件。并且，系统应具备自检、故障诊断及故障弱化功能，在出现故障时，应能得到及时、快速的维护。 可管理性 前端现场设备，各分系统集中于中心统一控制，实施对所有远端设备的控制、设置，以保证系统的高效、有序、可靠的发挥其管理职能。 安全性 对系统采取必要的安全保护措施，防止病毒感染、黑客攻击，防雷击、过载、断电和人为破坏，具有高度的安全和保密性。
项目管理程序
第 1 页 共 9 页 1.目的 本程序作为对产品实现控制程序的一个补充，规定了项目管理的有关要求。 2.适用范围 本程序适用于公司新产品实现策划过程中的项目管理，也可以作为工程变更过程中项目管理的参考。 3.术语和定义 3.1 项目：就是在既定的资源和要求的约束下，为新产品设计开发而进行的相互联系的一次性工作任务。 3.2 项目管理：就是通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用一系列工具和方法，对新产品开发项目的全过程进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过成本预算而达成预定的产品开发目标。 3.3 项目集成管理：运用相应的管理理论、方法、工具确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合。 3.4 项目范围管理：计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的管理工作。 3.5 项目时间管理：又叫项目工期进度管理，是按时完成项目工作。 3.6 项目成本管理：又叫项目选价管理，是运用相应的管理理论、方法、工具如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作。 3.7 项目质量管理：是确保项目及其结果符合相关质量标准要求的过程。 3.8 项目人力资源管理：如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，完成项目。 3.9 项目沟通管理：有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息。 3.10 项目风险管理：识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险。 3.11 项目采购管理 ：也叫做项目获得管理，从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理。 3.12 里程碑就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑（Milestone ）。 3.13质量阀：产品开发及启动过程中各阶段之间的质量控制阀。质量阀是对特定要素的强制性评审，以保证在产品项目阶段尽可能早地发现和解决质量问题。如果打开，即进入下一阶段；如果关闭，则要重新进行 前一阶段的制造及后一阶段的准备工作及评审，直至打开。本公司定义的里程碑检查等同于质量阀检查。 4．职责 4.1项目经理负责制定项目计划，并组织各部门制定相应的子项目计划； 4.2项目经理负责跟踪项目计划的执行情况，并组织项目里程碑的评审，跟踪评审结果的实施； 4.3项目管理科负责组织所有项目经理召集每月的项目管理例会，跟踪各项目管理的进度，并保持与顾客沟通； 4.4所有部门，必须接收项目经理以及项目管理科对项目任务实施进度的检查，当任务存在延期
建筑工程项目施工管理创新工作的思路方法
创新工作思路，方法和成果 1、创新的思路与其必然性 1.1工程项目施工管理创新是现代企业制度建设的需要 建筑施工企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。 1.2工程项目施工管理创新是时代的要求 纵观历史发展的长河，无论从社会学的角度还是从政治经济学的角度，没有创新就没有进步。创新、改革、发展一体化，己成为我国长期坚持的基本战略。创新是一个民族的灵魂。没有创新，跟在别人的后面，落后于别人是要挨打的，这是历史深刻的教训。工程项目施工管理推行十几年来也是时适应、时阻碍生产力发展。面对新的世纪，如何建立不断适应生产力发展需要，适应市场需要，适应提升企业文化及品牌效应需要的项目施工管理模式，努力走一条“创新、改革、
发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务，只有不断创新才能使项目施工具有强大的生命力。国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，将无法占有相应的市场份额，意即其市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场，使我们面临着世界最大的竞争对手，不管愿不愿意，建筑施工企业必须参于世界经济的大循环。时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业加强项目施工的创新。 1.3项目施工管理的创新是建筑市场不断发展和日趋完善的要求建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
项目管理模式创新研究
如何创新项目管理模式如何加强项目管理 公司当前的项目管理良莠不齐，有集团的标杆，也有集团公司内部管理失控 的反面典型，更多的是不规范的项目管理。按照集团公司战略实施指导意见及公司战略发展规划与改革新思路，促使公司必须不断创新项目管理模式，不断提升项目管理水平，突破发展瓶颈，使公司良性高速发展。 一、当前公司项目管理现状 当前公司项目管理主要有三种模式，分别是自主实施、联合实施、合作实施。在实施过程中，三种管理模式下的项目部，均存在各种各样管理不善的问题，共性问题表现在如下几个方面： 1.项目管理混乱，体系运转不畅管理低效。 管理链条长，层级多，工作效率低下；有的项目部组织机构不完善、管理职责不清晰、管理制度不健全、管理流程不科学，造成项目管理混乱，企业声誉与利益俱损。 2.计划管理缺失，漫无目的盲目工作 通常表现在无工作计划、计划性不强或不落实工作计划，造成工作落空或执 行不到位。 3.资源管理不科学、整改乏力。 当前突出问题是人员素质和质量不能满足要求，特别是项目经理、项目管理 班子素质和能力不能满足履约的要求；资金不足，现金流断裂，导致施工原材料无法采购、施工受阻，进而影响到施工进度和质量，分包商追讨工程款、农民工工资等。设备配备不科学，所配备的设备在生产能力、功能、功效等方面满足不了工程需要，影响工程进度和施工质量。 4.合同管理失控，公司履约无望诚信丧失。 合同管理失控表现在项目部履约意识差、管控措施不力。主要体现在两个方面：一是履行主合同意识差，进度、质量不能满足要求，且找不到解决办法；二是 分包合同执行力差，对分包商缺少强有力的制约措施，致使分包商操纵项目的主动权，项目部履约只能被动应付。 5.成本管理粗放，控制不严利润流失。 表现在项目部成本意识不强、成本管理体系缺失、控制不严、措施不得力。 常见的情况是没有进行标价分离，没有制定成本控制目标，也没有进行成本分析与控制、没有成本核算与考核，长期粗放型管理，形成各种漏洞，比如高价分包、高价采购、资源浪费等各种情形。最终造成成本畸高，损失严重。 6.转包挂靠普遍，管理缺失风险巨大。 隐型转包挂靠在联合实施型、合作实施型等模式中普遍存在，由于重视投标 签约，轻视履约管理，造成管理缺失，出现层层转包、分包，给履约带来巨大困难。 7.预算管理缺失，超结超支损失严重
项目管理的基本原理和方法
项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;
控制计划管理程序修订稿
控制计划管理程序 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
1.目的 根据产品质量先期策划，为保证样件、试生产和生产的满足顾客要求，而规范控制计划的开发。 2.范围 适用于本厂内产品的样件试制，小批量试产和批量生产所用的控制计划。 3.相关文件 《产品质量先期策划程序》 《特殊特性控制程序》 《生产件批准程序》 《过程FMEA控制程序》 4.职责 技术部负责控制计划编制。 多方认证小组负责对控制计划的评审的审定。 品部负责检验、测量和控制。 技术部制造部具体负责控制计划的实施。 营销部负责与顾客联系确认/批准（必要）。 5.工作程序 控制计划的编制、审核、批准。 5.1.1控制计划由技质部项目负责人编制。 5.1.2多方认证小组认证控制计划（审核）。
5.1.3经多方认证后的控制计划报厂长批准生效。 5.1.4当顾客有要求时，各控制计划经顾客确认/批准。 控制计划种类及内容 5.2.1控制计划分为三种：样件、试生产和生产控制计划，应分别编制控制计划。 A.样件控制计划：在试制过程中，重点进行尺寸测量，材料和性能试验的描述。 B.试生产控制计划：样件试制后，试生产之前重点对尺寸的测量，材料和性能试验的描述。 C.生产控制计划：在正式生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验及测量系统作全面的文件化的描述。 控制计划表的格式 5.3.1如顾客未书面规定，“控制计划”采用APQP手册规定格式。相同原材料生产出来的同一个系列的产品。当顾客有要求时，则须提供一份单一的控制计划。 控制计划相应栏目，应按如下要求填写和制订。 5.4.1样件、试生产、生产 选择控制计划分类，根据所加工产品的不同过程的时期的控制计划，在分类的方框内打上“×”符号。 5.4.2控制计划编号 填入控制计划编号 7-3-1 控制计划管理程序版本：A第3页共5页 5.4.3零件号/最新更改水平 填入被控制产品的图号。
海洋工程6年项目经理的PMP经验体会
海洋工程6年项目经理的PMP?经验体会 基本信息 姓名：岳* 城市：珠海 行业：海洋工程 岗位：项目经理 工作年限：6年 学习PMP?的原因 个人原因： 由于考虑到个人发展，近期我从技术转岗至项目管理岗位，十分需要能够接触到领先的项目管理知识以及经验。从理论上先丰富自己。为今后的工作以及发展奠定良好的基础。 公司原因： 由于发展的要求，公司从原来的国企，转型为中美合资企业，外资的注入以及外方管理人员，国际项目的到来，客观的要求作为项目管理人员，必须具备国际上通行的项目管理知识，了解项目管理基本术语和适用于大多数项目管理的方法。 行业原因： 海洋工程类行业日趋成熟，国内各大公司竞争日益激烈，无论是国内项目还是国际项目，对项目管理人员的要求也日益提高。作为项目管理人员，必须与时俱进，积极接触世界领先的项目管理方法与经验。这其中，PMI?旗下的PMP?认证又是项目管理中最具代表性的认证，也最为各行各业所认可的，因此，参加PMP?考试，早日取得PMP?认证，势在必得。
选择光环的理由 最直接的理由：参加过光环培训的5A同事大力推荐，毕竟一切的一切，都是用结果说话； 并且通过我自己的了解，并参加了光环的免费宣讲课，我对光环的教学理念以及授课思路比较认可。首先由于工作的关系，我肯定只能选择远程上课，光环的远程课程设置的比较灵活，可以通过多种渠道多种设备参与学习，并且有多位老师参与授课，每位老师的授课风格不同。如果时间有限，则可以选择适合自己的老师听课；当然，如果时间允许，最好是全都听一遍，加深理解（PMP?考试，理解最重要）。而且，在整个学习过程中，都会有专职的辅导员与班主任全程督促、答疑、指导以及电话沟通回访。大到每个月的进度，细到每天的进度，都有专门的甘特图进行跟踪并及时调整。各种模拟考试、冲刺试题的设置也都十分合理。 在光环最大的收获 提到收获，首先肯定是来自大洋彼岸的那一封5A成绩单。 当然，5A也仅仅是一个开始，通过光环的远程班级，更大的收获是结识了全国各地各行各业的优秀人才，大家在考试前积极沟通，考试之后，学习群就变成了最大的资源群。能认识一帮志同道合，谋求改变，不断学习的朋友，这是我这次考试最大的收获。 对光环远程课程的整体感受 杨述老师风趣幽默，非常适合我这种刚刚接触PMP?的人进行第一遍学习，寓教于乐，深入浅出的将PMP?的知识点进行熟悉与梳理。 张立台老师的题目讲解很到位，能够把大多数题目分析的很清晰，让我们建立正确的解题思路。