房地产战略运营管理体系及标杆案例解析

房地产运营管理会议体系

运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ?1 、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间： 每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员： 项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况； 2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。 会议议程: ?1. 项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析； ?2. 项目职能负责人（各部门） ●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ?3. 项目负责人 ●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间） ●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ?4. 其他需提请会议决策的议题。 输出: 会议纪要 ?2、项目专题研讨会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时 参会人员： 项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ?1. 项目职能负责人 ●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ?2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 ?3、预案决策会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 完成土地开发预案及分析后 参会人员： 前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的： 新项目的研讨及决策 会议议程: ?1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； ?2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ?3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

龙湖运营管理体系分析(最新)

龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。

浅析房地产企业运营管理

浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系

地产公司项目运作模式

一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式

(完整版)房地产公司运营管理方案

房地产公司内部运营模式设计方案 房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。 本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。 一、组织机构 （一）公司组织机构框架 组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。 职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。 据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。 （二）项目部组织机构 纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。 “总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。 “效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。 （三）职位等级和职务等级设计 职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项

(整理)房地产企业运营管理

房地产企业运营管理 深圳银湖酒店 二零零八年三月十五日 房地产企业运营管理 ——目录 前言 第一讲：房地产企业运营管理的体系设计 第二讲：房地产企业运营管理的体系运行 第三讲：房地产企业运营管理的体系改进 房地产企业运营管理 ——前言 一、运营管理的概念与内容 二、房地产企业运营管理综述 房地产企业运营管理 ——前言 中国房地产业经过二十年发展，已经由“做项目”阶

段发展到“做企业”阶段。越来越多的地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何使企业实现有质量的持续增长给房地产企业管理提出了更高的要求。 很多的中国房地产企业也不乏战略和制度，但“执行难”成为很多快速发展中企业的成长瓶颈。 房地产企业运营管理 ——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性 利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高 ----呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理 ——前言 房地产企业运营管理 ——前言 前言 ——运营管理的概念与内容

一、运营管理的概念与内容 1、运营的定义 2、运营管理的基本概念 3、对运营管理的深入理解 一、运营的定义 运营（Operations）就是把投入的资源（生产要素）按照特定要求转换为产出（产品和服务）的过程。因而是一切组织的最基本职能之一。 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 2、企业价值链 3、基于企业价值链的运营管理 二、运营管理的基本概念 1、运营管理的几种定义 运营管理（Operations Management）相近的概念有制造管理、生产管理、生产与运作管理、作业管理、运作管理等，它们的名称之所以不同，实际上是反映了这一学科的发展过程。 与工业化联系在一起的有形产品，可称为“Production”或“manufacturing”,对应的（production Manage-ment），如：汽车、生产等 提供服务的活动称为“operations”,运作/运营管理

浅析房地产公司运营管理体系

经济视野 对于快速发展的房地产公司而言,随着开发项目的增多,规模的不断扩张,管理的难度与日俱增,何如解决疲于奔命、顾此失彼的管理问题,怎样化解由于跨地区、多项目管理带来的效率低下的矛盾,是摆在管理者面前的严峻考验。提高管理水平、提升项目运营能力是房地产公司谋求进一步发展必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产公司成功的经验告诉我们:完善、规范、有效的运营计划管理体系,是解决这些困惑和难题的法宝,是确保跨地区、多项目房地产公司有序运作的前提,是强化总部掌控实现“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外”的灵丹妙药。 一、什么是计划管理体系 房地产公司是典型的项目驱动型组织,即公司的开发经营是以项目作为基本单元的,公司的收益来源于项目的完成。 房地产公司的计划管理体系包括经营计划与项目开发计划两个维度,两维计划密不可分。若干个同时并行,所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群,叠加而成的状态,就是我们所看到的房地产跨地区、多项目运作的开发模式。建立计划管理体系,就是要根据房地产开发的特点,搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台,经营计划是基于项目开发计划的。 二、项目开发计划管理体系 房地产开发的特点是开发周期和价值链较长,受外部因素的影响较大,开发风险较高,项目监控的难度较大、成本较高,并行运作与管理接口较多。 根据专业特点和管理幅度的不同,项目开发计划管理体系一般分三级控制。 一级计划,简称里程碑计划,定位于公司决策层重点关注的集团关键节点。里程碑计划的编制要点:一是确定少数关键性指标或项目开发过程中的里程碑事件的时间点;二是通过各部门协商、讨论,确保其协调一致,实现标准化管理。二级计划,简称主项计划,定位于项目负责人的工作计划。通常采用Pr o j ect专业软件在里程碑计划的基础上进一步细化,编制更为详细的开发项目主项计划。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口,是部门间沟通的工具,重点解决的是职能间交叉的工序和任务。三级计划,简称专项计划,定位于职能部门的专业计划管理工具。专项计划是二级计划的分解和细化,三级计划受相应的二级计划的规范和控制。 由此可知,一、二级计划均属于综合性计划,涵盖了房地产整个开发周期（从项目策划至业主入伙的项目开发全过程）,贯穿房屋建筑和销售两条业务线,反映策划营销、设计、工程和成本等四大价值活动。三级计划属于专业性计划,是专业管理的工具。正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程,涵盖所有专业端口的业务活动,计划管理与控制通常被看作是房地产公司运营管理的工具、载体和主要功能。“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划,需充分的论证,以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导,编制“主项计划”（工作计划）。在“主项计划”的基础之上,再分解形成策划营销计划、设计计划、建造计划和目标成本计划等分端口的实施操作计划（专项计划）。通过以上过程完成对经营计划的层层分解,从而实现了上级计划对下级计划的严格管控,形成了下级计划对上级计划的有力支撑。 三、公司经营计划管理体系 经营计划管理通常以时间周期来划分,在周期开始前进行编制,如,半年经营计划、年度经营计划、3-5年经营计划。同时匹配相应的考核周期,则有房地产公司的年度经营责任书、总部职能部室的目标与计划责任书。对于上市房地产公司而言,还对应有以年报、中报、季报为周期的经营计划。以中国葛洲坝集团房地产开发有限公司为例来说明,该公司采用以“3、2、1”时间维度为框架的经营计划管理体系,即“3年战略规划、2年左右项目盈利预测、年度经营目标和计划”经营计划管理体系。 该公司将“3年战略规划”作为经营计划体系的排头兵,主要是出于以下三个方面的考虑。一是由于房地产的开发周期较长,一个项目（纯住宅）的开发周期需要2年左右的时间,往往在今年能贡献利润的项目,最迟必须在上一年度已开工建设。二是出于项目滚动开发的原则,今年必须为明后年新开工的项目,提前做好土地储备。三是从公司“收益一批、在建一批、储备一批”的战略理念角度来看,往往是“走一步,看三步”,需要站在公司持续发展的角度,对内、外部环境进行分析,确定未来三年,甚至更长时间的发展方向,才能获得战略上的主动。构建该公司经营计划管理体系的重要一环,“2年左右项目盈利预测”,主要基于对公司管理水平、资源整合和项目经营理念“10、12、15、27”（拿地后10个月开工建设,12个月开始回款,15个月实现开盘销售,27个月完成项目交付）的考虑,综合在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。“年度经营目标和计划”作为经营计划管理体系的最贴近实际管控的一个环节,其制定向上必须要与“3年战略规划”和“2年左右项目盈利预测”保持有效衔接;向下则必须结合绩效考核制度与体系,通过对公司年度经营责任书、总部职能部室的目标与计划责任书的考核,层层分解加以落实。从而搭建房地产公司“战略-计划-考核”的经营计划管理体系。 四、建立开发与经营结合的运营管理体系 房地产公司的项目开发计划则是以目标为导向的,按时地保质保量完成节点目标是其追求的结果。而经营计划是以利润为导向的,顺利实现利润是其终极追求。开发与经营存在着目标的天然差异,那么如何实现两者的紧密联系和有效互动即是摆在管理者面前的棘手难题。我们在实操过程中,通常从年度时点上,确保两个维度（项目开发计划和经营计划）计划制定的协调、同步和匹配。即通常所说的年度经营计划以项目维度的年度开发计划为母本编制,以此为基础,战略规划以年度为周期进行滚动修正,以便及时对市场环境变化和战略布局做出调整。通过建立以项目年度开发计划为母本的运营计划管理体系,有助于解决经营计划与项目计划脱节的问题。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础,确保经营计划的有据可依、有据可查。项目开发计划又可以根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。从而形成开发与经营有效结合的良性运营管理体系。从国内房地产行业目前的情况来看,这种以年度计划为媒介,有机结合两个维度,使之形成计划管理闭环的思路,已经形成了主流观念,并被广泛运用。 良好的运营管理体系是确保房地产公司实现跨地区、多项目良好运行的基础。通过对项目开发计划的管理,加强项目开发的全过程进度控制,保证项目全面有序展开;重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响的节点（开工、开盘、项目交付等）,确保公司经营计划的顺利实现。以年度计划为结合点的开发计划和经营计划,实现了有机结合,构建出了高效运转富有房地产公司特色的“二维三级”（二维:项目开发计划和公司经营计划;三级:里程碑计划、主项计划和专项计划）的运营管理体系。 浅析房地产公司运营管理体系 陈均 中国葛洲坝集团房地产开发有限公司湖北宜昌443002 Ec on om ic Vis io n83 2014.2

房地产运营管理主要内容

房地产运营管理的主要工作 什么是运营管理，作为一个房地产开发企业，应该把运营管理部门放在一个怎样的位置上。基于本人的在岗经验，及对房地产开发业务的认识，对运营管理部门有如下见解，仅供参考。 个人认为，房地产开发企业运营管理部门及运营管理岗，不同于其他任何一个具体业务部门和某一具体业务岗位，它并非是只一个负责某一方面的专职业务岗位，而应该是站在项目综合发展的高度上去跟进项目发展的每一个阶段，从拿地到前期规划设计报批报建，从项目施工建设到后期的竣工验收交房入伙。每一个与项目发展有关的业务节点都应该是该岗位的关注与跟进范围。因此，对房地产开发全过程业务链条的了解，应该成为该岗位从业人员必备的业务知识，同时也是该岗位服务于公司其他业务部门的业务基础。除却项目发展全程进度的关注与跟进外，综合协调各业务部门业务工作推进亦应该是该部门工作的重点，加强做好项目发展全时间链条的管理。 综合地说，运营管理部门的主要职责是两个方面，进度跟进与综合协调。其定位应该是站在集团、公司战略及项目综合发展的高度上去发现问题，分析问题并协助相关职能部门解决问题的综合协调管理部门，发展管理岗作为公司项目运营管理的基层责任岗位，发展管理在岗人员应关注的是项目运营而非项目建设，关注的是项目全过程开发链条而非仅仅是项目工程进度的上传下达，从某种意义上讲，它应该类似于军队的参谋和后勤，谋划整体，居中协调，且服务各专职部门。

听完我的介绍，你是否对运营管理部门及运营管理岗极度的膜拜，全产业链发展，谋划整体，居中协调……运营管理岗是在干BOSS所干的活，想BOSS所想的事情，多么的风光无限，前景光明，干运营管理如本人之流，能知道房地产开发整个的运营流程，简直就是个全才，啊啊。 但我要告诉你的是，虽然在现阶段房地产行业内，以中海、万科、龙湖等为代表房地产开发企业已在组织架构中组建了运营管理部门，从事进行运营管理相关工作，但要知道有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有帮派，有帮派的地方就有权利分割。运营管理工作相当于是要一统江湖，当武林盟主，自然需要有非常非常强有力的武林盟主，这个条件，成为现阶段运营管理发展的绊脚石。 作为运营管理部门的负责人，在公司需要有强有力的号召力，因为其角色定位决定运营管理负责人需要搞定投资负责人及分管领导、营销负责人及分管领导，报建负责人及分管领导、合约负责人及分管领导、工程负责人及管理领导……没有强有力的负责人，谈何搞定，更谈何进行业务推进。因此，拥有强有力的部门负责人，是运营管理工作最最基本的条件。 尴尬就在这里，更多的情况下，运营管理部门负责人因为自身号召力的原因，或各部门利益关系的原因，没有实权，并不能很好的担纲运营管理的职能，运管管理往往成为虚职，尤其是地区公司运营管理岗，所做的工作往往只是项目工程进度的跟进了解、上传下达。各