生产管理原则
二十项生产现场管理原则
散乱的排除 (1)
配置故障报警 (2)
贯彻操作标准化 (3)
完全的质量保证 (4)
配置工序内检查 (5)
实行由责任部门纠正错误 (6)
杜绝不良品 (7)
计划变动时的应对措施 (8)
设备异常停止情况的排除 (9)
遵守生产节拍 (10)
遵守工序的排列 (11)
促进小批量化 (12)
实施倍率的最小化 (13)
试制人员的最少化 (14)
成品率的最大化 (15)
便宜、长期地使用 (16)
确保安全 (17)
排除费劲的操作方式 (18)
教育、训练、活用 (19)
通过小集团的活动构成车间 (20)
（
原则Ⅰ…………不制造不合格品
原则Ⅱ散乱的排除
（解说）
影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。
为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。
把握正常的状态
把握现状
曲线图·进行倾向管理
·一目了然的管理
目标
进行倾向管理
管理图·4M变更记录
·用管理图进行管理
·行动基准
·进行要素管理
散布图·发生源的对策
·自动调节
采取行动
·应对不合适情况
不合适情况研究表的活动实施计
划的内容
·维护管理
看不清·积累技术诀窍
·要点的传授
人：
·技能训练
·个别技能、知识·工作的标准化物：
·倾向管理
·要素管理
·员工的自我调节
设备：
·CP值管理
·要素的对策
·员工的自我调节
方法：
·标准操作
·基准书
·工作方法
·管理图
·检查表
* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。
完成状态的描述：
原则Ⅰ…………不制造不合格品
原则Ⅱ 增加故障报警
（解说）
当因错误产生不良品时，应立即提醒操作者，注意想办法解决问题。
为了排除因故障引起的不良现象，工序中有必要引入故障报警 故障报警的种类
不制造不合格品
预 警
灯 警报器
（例）
零件箱
立式感应器 ● 生产指示以灯来表示， 从那个代号的零件箱
及不同零件的箱子里 拿出零件时会响铃
不输送不合格品 停 止 灯
（例）
工作台 压缩空气
气压工具
输送带
（在计算机上会显示） ● 如果有没有拧紧规定 的螺钉的产品流送出 去，会亮灯及响铃。
不多费人手就可以完成全数质量保证的状态。
* 在自己工作的生产线上了解故障报警的情况（全员） * 了解故障报警的目的，（作为目标）
* 使故障报警的功能得到充分发挥（维护管理）
发生不合适情况 寻找原因 防止再发生 防患于未然 * 发生率
探讨是否加入故障报警 * 再发生性 * 重要程度
* 发生条件 探讨故障报警的种类 * 发生率 * 顺序
故障报警的设置 * 实施部门 * 任务的分担
确认 * 验证 * 评价
维护管理 * 检修
* 方法
* 水平展开
完成状态的描述：
原则Ⅰ…………不制造不合格品
原则Ⅱ 标准操作的贯彻
（解说）
为了制造优良的产品而采用优良的方法。因此，根据管理工序图及工序操作表将最好的方法设定成标准操作方法，贯彻至每一位操作者的实际工作中。
顺序1 设定标准操作 顺序3 观察操作
实际试着做！
设定顺序 即使很谨慎也出现 了不良品 材料
材质 形状
库存
批量尺寸
设备工夹具 顺序 使用条件 要害处
顺序2 正确地教授 顺序4 改善标准操作法
教育方法的三个阶段
第一阶段：说明操作内容
第二阶段：示范给学员看并让学员试操作 第三阶段：观察教育的结果
追踪几次
主要的 步骤
要害处 原因
实际操作
* 所有的操作（包括循环的操作和附加的操作）内容都应写入标准操作书内，以便于PDCA 循环的改善及标准水平的提高。
IE ，TPM ，
JIT ……..
再进一步改革就……..
轻轻松松 分析现状
确定最好的方法
确认
确定主要使用的场所
确认 制定标准操作法 操作方法
顺序 规格 时间
质量要点 要追究其原因 管理项目
一览表
完成状态的描述：
原则Ⅰ…………不制造不合格品
原则Ⅱ质量保证的贯彻
（解说）
为了不生产不合格品，在工序中贯彻质量保证意识是很重要的。而在工序中产品的质量会受到设备状况的制约，因此有必要进行以设备为中心的管理并采取预防措施。
顺序1 （把握现状）调查所有加工条件及
操作条件的实际状态顺序5 设定不合格品为零的条件
整理要素，以所有的（不仅仅是采取的了对策的项目）不良品为零作为条件，将与质量特性相关的内容整理成表，依据这个表对各项目进行检查，并追加专门的质量保证基准。
顺序2（第一次不合适情况的恢复）
针对加工条件和操作条件中的异常情况及原因，对不合适的项目实施改善的对策顺序6 （不合格为零的条件管理）
对检查的结果进行倾向管理，将不合格的部分修复至异常发生前的水平，这样可以将不良现象消灭在萌芽状态中。
顺序3（慢性不合格因素的分析）
这时可使用各种分析工具，从设备入手对慢性不良进行分析时PM分析法效果最好。顺序7 （不合格为零的条件改善）
检查结果的判定基准，将其改善成更有效的不良为零的条件。
顺序4（消灭慢性不合格原因）
对其
实施有关项目的对策（修复，改善）消灭慢性不
良的现象。
* 质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
完成状态的描述：
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 增加工序内检查
（解说）
为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA 纵向及横向的组织中把握要素及工序能力
2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标
准操作的教育及贯彻。
发生不合格品
不输送 不制造
顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源
（实施全数检查） 的对策。
作业(看不清楚)
好了!
顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理
（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）
* 所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）加以改善，实现不良品不流入下一工序。与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
暂定、恒久对策？ 完成状态的描述： 改善完
改
善
完
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品
原则II 贯彻责任部门自行更正的方法
（解说）
当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
顺序1 发现异常情况的人应立即关闭 机器并向监督者报告。
非正常停止
不许打开
此开关
顺序4 万一，不良品流向了后工序，根
据操作规范，应将不良品的 处理（回收、选用、修改）作为 责任部门的中心任务来完成。
后工序
顺序2 监督者在确认了不合格的产品及
现场已判断其为不良品时，应迅 速与有关部门联系。
监督
顺序5 不合格品的处理要按照技术科及
检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证
检查 技术 操作处理要领
顺序3 确定了不合格品的对象范围后，应
对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清
保留品 合格品
顺序 6 消除不合格的原因并确认改善措
施实施后的质量状况，以防止不 合格品再次发生。
对策会议
对根源采
取对策
* 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序）。 * 每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。
不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责
任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。
不合格品的回收
完成状态的描述：
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 不接受不合格品
（解说）
当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。
顺序1 质量基准的共有化
在工序之间的有关质量标准达到
共识后就可以制定行动基准了。 顺序3 合适的反馈及对策的实施
明确相关的管理者、监督者、操
作者各自的责任、期限等。
对策会议
顺序2 建立反馈机制
针对上工序来的不合格品对照工
作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
顺序4 对策的追踪
接受上工序的对策结果报告，阻
止不合格品的再度发生。
* 针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。 *停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。
完成状态的描述：
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ优化生产计划
原则Ⅱ计划变动的对策
（解说）
作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
顺序1全员的意识改革
·全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。
顺序2因人设定目标
·采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标（例如：1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人）
顺序3有计划的开展
·不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。
顺序4事前对应
·以生产计划及所需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编
制，预先进行操作熟练程度的训练。
例如：在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行
的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况
进行追踪。
机械1机械2 多工序化
多功能化
下次用机
械2加工
对应
生产符合用户要求的产品
操作规程的编制改变设计
* 灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。
完成状态的描述：
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 按计划生产
原则II 设备异常停止的排除
（解说）
为了保证100％地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
顺序1初期清扫（在原处标上F）
·在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。
顺序2发生源、困难部位的对策
·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。
顺序3清扫、注油、制定切实可行的标准
·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件（检修周期等都要标准化）
·还应明确必需的技能和工时。
顺序4教育、总检修
·根据基准书进行检修教育及设备的总检修。
·将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。
顺序5自己检修（制作基准书）
·明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。
* 为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。彻底扫帚
故障零不良品零
检查表
完成状态的描述：
原则Ⅰ按计划生产
原则Ⅱ遵守生产节骤（解说）
顺序1标准操作方法的设定
·把握好生产计划、生产节拍、净制造时间（制造一个产品的时间）。·依据原单位设定标准操作方法（编制、组合）。
顺序2把握实际业绩
·对照计划把握好生产的进度，时间的安排。·针对计划把握生产进度，按时产出。
顺序3差异分析与改善
·通过发现节骤慢了（技能、质量、设备）及
A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等
现象，分析其原因后加以改善。
操作指导
顺序4阻止异常情况的继续
·修订标准操作书等基准。
·是否正常或异常现象实施一目了然的管理。
7工序
* 在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。
完成状态的描述：
原则Ⅰ按计划生产
原则Ⅱ遵守工作顺序
（解说）
为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。因此，一定要消除跳出生产线的现象。另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
顺序1·出厂基准（生产线可否修正的基准）以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。
顺序2·在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。
顺序3·采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。
顺序4·实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。（观察操作、出厂不合格的数据及其它）
顺序5·改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。
顺序6·实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。
* 当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。
完成状态的描述：
原则Ⅰ将库存降到最低
原则Ⅱ推动小批量化生产
（解说）
进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。
顺序1把握现状
通过对连续工作及步行路程的分
析来把握批量尺度以及步骤的实
际状态。
工作分析顺序4标准化
改善的效果满意则应整理4M，改
订标准操作书。并按新的标准操作
书训练操作者。
顺序2浪费的分析
将掌握的现状分层为内部步骤、外
部步骤、浪费三个方面。尽可能减
少操作的时间。
不清要素操作读数
时间
净时
间
分类
改善
课题
（3）关闭开关
拆开空气
软管24.02 内外浪费
装上
模具
（4）24.12 ○
○○
一步
到位
（5）整理空所
软管
24.40
顺序5效果的确认、维持、继续
确认改善后的步骤效果与生产线
小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观
察步骤，推动进一步的改善。
顺序3改善与评价
根据已决定的任务分担情况，由
每个承担部门实施改善措施，由相
关的人对步骤进行观察并评价改
善的效果。
完成状态的描述：
应有的模式用最少的资源制造
原则Ⅰ用最少的人员生产
原则Ⅱ实施倍率的最小化
（解说）
为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。
顺序1
通过观察操作使浪费表面化
·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。主
体操作应遵循动作经济4原则。
问题点
改善点
排除
工序
顺序2制定分析及改善方案
·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损耗的原因，并采取对策。
顺序3改善的试运行及实施
·用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。
在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。
顺序4标准化的遵守
·改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。
并观察、追踪新标准操作书的执行情况
* 不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。
* 标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。
* 通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。
完成状态的描述：
应有的模式 用最少的资源制造 原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 试制人员的最少化
（解说）
将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
顺序1
·在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q 、D 、C 中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。
技能训练计划表
操作者人名
目标 实际业绩 差距分析
好
1试 2试 完成
顺序2 ·生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。
顺序3
·在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q ，D ，
C 标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。
顺序4 ·将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到
源流的同时，实施对策方案。
顺序 5
·为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业务及熟练程序的训练方法等均应标准化。
*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。 *生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。 *试制要用更少的人员及更低的费用来进行。
质
量指标 完成状态的描述：
应有的模式 用最少的资源制造 原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 合格品的最大化
（解 说）
严格遵守规定的使用量，让所用的材料（直接材料、间接材料）的浪费降到最低。让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
顺序1 ·实施原单位管理，让浪费现象表
面化。
顺序4 ·设定合格品改善的目标值，并以
此为据编制实施计划。
顺序2 · 分析规定值与实际值之间的差异，
并采取对策。
顺序5 ·与技术部门协作，分析，实施对
策。
顺序3 ·将对策方案编入4M 的标准操作书
中去。
顺序6 ·以变更过的设定值为基准，改订
标准操作书。
应有的模式 用最少的资源制造
*实施使用材料的原单位管理。 *经常维持损耗最少化及改善的良性循环
完成状态的描述：
原则Ⅰ将设备、工夹具的周期循环成本降到最低
原则Ⅱ低价、长期地使用
（解说）
对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用（保养、修理、清扫等）等发生的费用降至最低。另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
顺序1·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。
顺序2·针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。
顺序3·确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。
（附注）为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则Ⅱ中“设备异常停止的排除”。
完成状态的描述：
*成本的异常情况应立即弄清楚。
*自主保养的方式应固定下来。
有的模式重视人材
原则Ⅰ营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ确保安全
（解说）
灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。
应有的模式重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 消除难度过高的操作方法
（解 说）
难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q 、D 、C 散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。
顺序1 ·在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。 顺序2 ·对上述应消除的操作方式进行定量的评价（操作负担基准等）把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。 顺序3
·探讨、实施改善方案。
审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。
·实施技术人员与操作改善人员的协同工作。
顺序4 ·确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。 顺序5 ·要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。
应有的模式 重视人材
*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。
完成状态的描述：
原则Ⅱ 教育、训练、活用
（解 说）
重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。
顺序1 掌握教育训练方法及设定目标
·制定个人管理表、技能训练计划表。 ·增加JIT 。 顺序2
教育训练的实施（OJT 、LFF.JT 、自我启发） ·按照标准操作实施OJT 。
·让员工接受适当层次的教育及专业教育。 ·让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用 顺序3 技能、知识的评价
·检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。 ·将结果在适当的评价中反映出来。
顺序4
提高档次
·分担合适的工作并反映在循环计划中。
·另外，让员工接受更高层次的教育及专业教育。
应有的模式 重视人材
* 确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。
完成状态的描述：
工程质量管理必备的五项原则和六大制度【最新版】
工程质量管理必备的五项原则和六大制度五项原则 一、底限原则 二、稳定原则 三、早鸟原则 四、系统原则 五、高效原则 一、底线原则 所谓底线原则，就是质量管理的底线，不能逾越。 (1)满足要求。即满足规范、设计规定的工程质量要求。 (2)禁止作假。特别是检验数据弄虚作假，企业或个人如果能守住底线原则，质量就不会糟糕不堪。
二、稳定原则 质量稳定意味着标准化的作业，也意味着品牌深度。 三、早鸟原则 早鸟原则--发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。 最容易发现问题的人员是一线作业员工，所以，建立发现问题及时汇报制度，能够将风险降到最低。 从源头控制，即在一开始时即发现问题，如工程原材料的质量及送检;另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC手法等，设计问题也属于根源性问题。 四、系统原则 工程质量管理要形成系统，不要哪里起火灭哪里，形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。
形成系统的方法有: (1)进行质量规划，建立切实可行的质量目标、质量组织、质量发展路线图等; (2)对人员进行系统性的培训; (3)建立企业质量文化，即学习文化和改善文化。 五、高效原则 所谓高效原则，在质量体系进行质量保证的同时，进一步提升系统效率的工作，要弄清楚几个问题。(1)项目上是否有一流的质量专家?(2)项目内的班组长是否掌握了充分且扎实的质量改善技能?(3)项目人员是否乐意参与到质量改善中来? 六大制度 1.三控制:自检;交接检;专检 2.挂牌制
3.例会制 4.成品保护制 5.月度质量情况进评制 6.奖罚制 一句话记忆质量管理六要素“刘三姐(检)挂牌去参加例会，讲的是成品保护，月度讲评，不灵就罚。” 一、三控制 加强过程控制对各工序和分项工程进行目标分解，落实责任到面、到人，使每个操作程序都处于严格的受控状态，达到过程精品的要求。对所有操作的班组必须进行“三检”制，并加强对重要工序的预检和隐蔽工程检查验收 自检:每一检验批施工完成后，由施工班组对所施工产品进行自检，如符合质量标准，由班组长填写自检记录表。 交接检:上下工序班组通过互检认为符合分项工程质量验收标准
质量管理五大基本原则
质量管理五大基本原则 底线原则 所谓底线原则，就是构建企业质量管理的底线，并且不逾越底线。质量管理的底线一般有： 1、满足要求 即满足与客户约定的产品质量要求。 2、防止事故 质量事故是指大批量的不良。防止质量事故远比追求零缺陷有意义。一场质量事故会让一家企业员工士气遭受打击乃至于元气大伤。 3、最少资源 为满足质量要求以及过程管控的需要，企业决策层应至少配备质量管理的最少资源。这些资源包括人员、检验仪器、必要的培训以及相应的授权等。 4、禁止作假 这种作假包括检验数据弄虚作假，更换未经客户认可的材料，等。弄虚作假的行为，往往是质量事故的一大根源。作假行为有企业行为和员工行为，企业行为是企业授意员工作假以在客户面前显示更漂亮的数据，员工行为则是员工自主的作假行为，比如员工为应付检查，将未及时填写的报表用想当然的数据填上。 一家企业若能守住底线原则，质量一般就不会出现糟糕不堪的情形。 稳定原则 质量不稳定意味着企业将付出不堪重负的质量成本。追求质量稳定的一个关键就是简明化的标准作业，这意味着： 1、KISS原则
Keep It Simple & Stupid，即保持标准作业尽量简明，做到小学三年级毕业的人都能清晰看懂。 2、代表最优操作 标准作业一定是由熟悉现场作业的工程师并找出最优作业方式而制作出来的。 3、员工是不落笔的批准者 即，应该积极听取员工对标准作业的反馈，并将有价值的反馈更新到标准作业中去。 早鸟原则 当出现质量问题，发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。 1、暴露问题是为了解决问题，问题解决不彻底依然还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。最容易发现问题的人员是一线作业员工，他们从事着检验、生产操作等事务，最容易发现现场的问题，这些问题包括：物料问题、人员状况、设备问题、包装问题等。 生产异常记录表、员工意见箱、畅通的汇报制度以及品管圈（QCC）活动都是获得现场问题以及鼓励员工自主改善的好方法。 2、从源头控制，主要指两个方面，即在生产的前端以及一开始时即发现问题，如供应商物料的管控、样品阶段进入量产的控制以及生产线的首样检验；另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC 手法等，设计问题也属于根源性问题。 系统原则 系统原则是指质量管理形成系统，不再是单点作战，不再单单依赖品质控制手段，同样需要强调品质保证手段。形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。 形成系统的方法有:
安全生产管理的原理与原则
安全生产管理基本原理 安全生产管理是指针对人们在生产过程中的安全问题,运用有效的资源,发挥人们的智慧，通过人们的努力，进行有关决策、计划、组织和控制等活动，实现生产过程中人与机器设备、物料和环境的和谐，达到安全生产的目标。安全生产管理包括系统原理、人本原理、强制原理、预防原理、责任原理五个基本原理。 一、系统原理 （一）系统原理的概念 系统是指由两个或两个以上相互联系、相互作用的要素组成的具有特定结构和功能的有机整体。任何一个管理对象均可看成一个系统,人们在分析和解决问题时，应从整体出发去研究事物间的联系。 系统可以分为若干个子系统，如安全生产管理系统是生产管理的一个子系统,而安全生产管理系统又包括安全管理人员、安全管理规章制度、安全生产操作规范等若干个子系统。 系统原理是现代管理学一个最基本的原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法，对管理活动进行充分的分析,以达到管理的优化目标,即用系统理论观点和方法来认识和处理管理中出现的各种问题。 （二)系统原理的运用原则 运用系统原理时应遵循整分合原则、动态相关性原则、反馈原则、封闭原则。 1．整分合原则 整分合原则是指首先在整体规划下明确分工，在分工基础上再进行有效的综合。该原则在安全管理工作中的意义如下: 整――企业领导确定整体目标、制定规划与计划、进行宏观决策。此阶段，要把安全放在 首要位置加以考虑。 分――明确分工,层层落实,确保每个人都明确自己的责任和义务。 合――展现全员的凝聚力，对各部分、人员进行协调控制，实现有效的全面的安全管理。 运用该原则,要求企业管理者在制定整体目标和进行宏观决策时，必须把安全生产纳入其中,在考虑资金、人员和体系时，都必须将安全生产作为一项重要内容考虑。 ２.动态相关性原则 动态相关性原则告诉我们，构成管理系统的各要素不仅是运动和发展的，而且是相互联系、相互制约的。如果管理系统的各要素都处于静止状态,就不会发生事故。对于安全管理 来说,应从以下两个方面认识动态相关性原则,如图１所示。 图1 动态相关性原则在安全管理中的应用 ３.反馈原则 反馈原则指的是控制过程中对控制机构的反作用，如图2所示。
ISO9000-2000版八项质量管理原则
ISO2000版八项质量管理原则 ２０００版ＩＳＯ９０００族标准中，ＩＳＯ９０００标准起着确定理论基础、统一技术概念和明确指导思想的作用，具有很重要的地位。新版ＩＳＯ９０００标准代替１９９４版ＩＳＯ９０００标准在内容上有了很大变化。 这其中新增加的一个非常重要的内容就是八项质量管理原则。它是新标准的理论基础，又是组织领导者进行质量管理的基本原则。正因为八项质量管理原则是新版ＩＳＯ９０００标准的灵魂，所以对它的含义的理解和掌握是至关重要的，为此，我们请有关专家对其进行了较详尽的解释。产生的背景 早在１９９５年ＩＳＯ／ＴＣ１７６在策划２０００版ＩＳＯ９０００族标准时，就准备针对组织管理者编制一套有关质量管理的文件，其中最重要的就是质量管理原则。为此还成立了一个专门的工作小组（ＷＧ１５），这个小组专门负责征集世界上著名质量管理专家的意见，在汇集这些意见的基础上编写了ＩＳＯ／ＣＤＩ９００４－８《质量管理原则及其应用》。此文件在１９９６年ＴＣ１７６的特拉维夫年会上受到普遍的欢迎。ＷＧ１５为了确保此文件的权威和广泛一致性，又在１９９７年的哥本哈根年会上对八项质量管理原则进行投票确认，获全体通过。所以说八项质量管理原则在２０００版ＩＳＯ９０００族标准草案发表前就已得到全球质量管理方面专家的认同，成为２０００版新标准的理论基础。 对八项质量管理原则的剖析 原则１：以顾客为中心专家认为：组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。顾客是每一个组织存在的基础，顾客的要求是第一位的，组织应调查和研究顾客的需求和期望，并把它转化为质量要求，采取有效措施使其实观。这个指导思想不仅领导要明确，还要在全体职工中贯彻。 原则２：领导作用专家认为：领导必须将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。领导的作用，即最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用。为了营造一个良好的环境，最高管理者应建立质量方针和质量目标，确保关注顾客要求，确保建立和实施一个有效的质量管理体系，确保应的资源，并随时将组织运行的结果与目标比较，根据情况决定实现质量方针，目标的措施，决定持续改进的措施。在领导作风上还要做到透明、务实和以身作则。 原则３：全员参与专家认为：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。全体职工是每个组织的基础。组织的质量管理不仅需要最高管理者的正确领导，还有赖于全员的参与。所以要对职工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育，还要激发他们的积极性和责任感。 原则４：过程方法专家认为：将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，２０００版ＩＳＯ９０００族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进作为体系的４大主要过程，描述其相互关系、并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。 原则５：管理的系统方法专家认为：针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。这种建立和实施质量管理体系的方法，既可用于新建体系，也可用于现有体系的改进。此方法的实施可在三方面受益：一是提供对过程能力及产品可靠性的信任；二是为持续改进打好基础；三是使顾客满意，最终使组织获得成功。 原则６：持续改进专家认为：持续改进是组织的一个永恒的目标。在质量管理体系中，改进指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高，持续改进包括：了解现状；建立目标；寻找、评价和实施解决办法；测量、验证和分析结果，把更改纳入文件等活动。 原则７：基于事实的决策方法专家认为：对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可用来测量、分析和说明产品和过程的变异性，统计技术可以为持续改进的决策提供依据。 原则８：互利的供方关系专家认为：通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品产生重要影响，因此处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意的产品。对供方不能只讲控制不讲合作互利，特别对关键供方，更要建立互利关系，这对组织和供方都有利。
工程质量管理原则、目标
工程质量管理原则、目标 工程质量管理原则、目标提要：鲁班奖工程是国优工程，工程代表的质量水平是国内一流水平，因此必须采用高标准。现行的《建筑工程施工质量验收统一标准 工程质量管理原则、目标 第一节质量管理原则 1）以顾客为关注焦点，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 2）以项目经理为核心，全员充分参与实现组织目标的内部环境。以人为本，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化”质量第一”的观念，提高人的素质，避免人为失误，以人的工作质量保证工序质量和工程质量。 3）过程管理原则，最终质量目标的实现，是实现繁多的分项、分部工程质量目标的最终结果。对项目整体而言，将按照工作的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的保证措施，以过程精品的意识来管理工程的实施；在项目管理的全过程中，采取各种措施，避免”人、机、料、法、环”各方面不符合质量要求的因素出现，以保证建筑产品质量。 4）持续改进原则，按照计划-实施-检查-改进的循环工作程序，保持工程质量始终处于持续改进的状态。 第二节质量管理目标 质量奖项：国优工程”鲁班奖”。
第三节创优目标分解 目标分解方式 为了保证上述目标的实现，针对本工程的特点，将各项目标进行分解如下： 各施工阶段质量目标 工程验收/创优阶段质量等级验收/检查时间 地下砼结构验收优良，一次验收通过地下结构完成28天后验收细腰段以下结构验收优良，一次验收通过细腰段以下结构完成28天后验收 竣工验收优良，一次验收通过工程竣工15日内验收 竣工工程质量创优中国建筑工程鲁班奖竣工一年后评审 工程创鲁班奖质量目标设计 鲁班奖工程是国优工程，工程代表的质量水平是国内一流水平，因此必须采用高标准。现行的《建筑工程施工质量验收统一标准》只有一个合格等级，没有优良等级。该标准是通用标准，是任何工程达到合格标必须达到的必备条件。鲁班奖工程必须达到用户非常满意的要求，其质量必须高于国家标准、行业标准和地方标准的企业标准。为了保证该工程创鲁班奖目标的实现，根据工程的特点，结合《建筑工程施工质量验收统一标准》，编制《广州新电视塔建设工程创”鲁班奖”质量验收标准》。该工程在各分部分项工程施工过程中，将必须满足该验收标准，并且合格率达到100％。 根据ISo9000族质量管理的原则建立一个过程的质量管理体系：
质量管理八大原则
质量问题频发？先看看这8点你做到没 不可避免，每位质量人都要面对质量问题的出现。那么，我们该如何减少或者避免质量问题，需要做哪些工作？以下八个方面，供参考。 一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。 1. 满足客户现在的需求： 符合特定的规格 功能好 使用方便 外观精美 2. 保障客户未来的需求： 经久耐用，不易发生故障 安全可靠 外在环境影响小 为客户设想周到 二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们一提到质量，首先就想到意味着成本的增加。这是对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本。 为什么？理由如下：
对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降： 不需要花费检验、修正不良品的成本； 没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用； 因不良品的减少而有更多生产机会； 在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。 三、品质管理 品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除。品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。 1. 要从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于：人员、设备、材料、方法、环境等。 2. 重视品质管理基础 标准化：标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”。 （统一化、通用化、系列化、简便化） 信息化：数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。 质量教育：持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。 质量成本分析：预防成本、鉴定成本、故障成本。 质量缺陷分析：轻微缺陷、一般缺陷、严重缺陷、致命缺陷 、产品质量缺陷严重性分级。 设备管理：设备优化、设备保养。 四、“三按”和“三检”
安全生产管理的基本原则
1，安全生产管理的基本原则 （1）计划性原则，实施目标管理；（2）责任制原则，管生产同时管安全； （3）预防为主；（4）坚持动态管理； （5）重在控制；（6）效果原则； （7）反馈原则；（8）系统性原则； （9）不得混放并存原则；（10）精神激励与物质激励相结合原则； （11）干部选择原则；（12）阶梯原则。 2，施工现场的安全要求: （1）生产生活房屋、变电所、发电机房、临时油库等均应设在干燥地基上，并应符合防火、防洪、防风、防爆、防寒的要求。（2）要设置足够的消防设备，施工人员应熟悉消防设备的性能和使用方法，并组织一支经过训练的义务消防队伍。（3）生产生活用房应按规定保持必须的安全净距，一般情况下活动板房不小于7米，铁皮板房不小于5米，临时的锅炉房、发电机房、变电室、铁工房、厨房等与其它房屋的间距不小于15米。（4）易燃易爆的仓库、发电机房、变电所，应采必要的安全防护措施，严禁用易燃材料修建。炸药库的设置应符合国家有关规定，工地的小型油库应远离生活区50米以外，并设置围栏。（5）工地上较高的建筑物，临时设施及重要库房，如炸药房、油库、发（变）电所、塔架、龙门吊架等，均应加设避雷设施。（6）对环境有污染的设施应设置在远离人员居住的空旷地点。3，桥涵工程安全管理的特点： （1）新技术、新工艺、新设备、新材料不断出现；（2）结构形式越来越多，尤其是高塔、高墩、深水基础和大跨径桥梁增多；（3）施工中要采用各种先进的施工机械设备，如基础施工设备，大型运输设备，大型船舶等。（4）可能经历恶劣气候条件和复杂地质条件。 4，钻空灌注装桩基础施工安全要点： （1）要全面检查钻机及配套设施，指定专人操作机械；（2）拆除钻杆或钻头要迅速快捷，保证连接牢靠；（3）保持孔内水位的高度及泥浆稠度，以防坍孔；（4）泥浆池应设有明显的警告标志和防护围栏；（5）钢筋起吊和分段接长要慢起慢落，控制稳定。 5，隧道施工一般安全措施： （1）做好前期准备，正确选用施工方法，超过1000米隧道，要制定地质超前预报方案；（2）建立完善的交接班制度；（3）坚持弱爆破、短开挖、强支护、早衬砌、先护顶，小循环施工工艺；（4）发现危险，及时采取措施，情况危及时应把所有人员撤离危险区；（5）进洞人员，配带防护用品，遵章守纪，听从指挥。 6，《安全生产领域违纪行为适用若干问题的解释》违纪行为分为哪几类： （1）利用职权干预安全生产相关事项类（2）不贯彻执行党和国家在安全生产方面的方针政策类（3）违反规定实施行政许可类（4）违反规定批准提供危险物资类（5）不按照规定组织审查验收安全设施类（6）违反规定进行安全生产作业类（7）违反规定使用安全生产证照类（8）违反规定进行生产、经营、管理类（9）违反规定投资入股或者经商办企业类（10）出具虚假报告等与事实不符的文件材料类7，《安全生产领域违法违纪行为政纪处分暂行规定》适用范围及执行主体是什么？ 违纪主体 一适用于“党和国家工作人员或者其他从事公务的人员” 二适用于“党组织负责人” 三、四、五适用于“国家行政机关或者法律、法规授权的部门、单位的工作人员” 六、七、八适用于“国有企业（公司）和集体所有制企业（公司）的工作人员” ;“其他企业（公司） 的工作人员”“依照前款的规定酌情处理” 十适用于“承担安全评价、培训、认证、资质验证、设计、检测、检验等工作的机构”的人员九适用于“配偶、子女及其配偶违反规定”的“国家机关工作人员”及“国有企业领导人员” 8，《公路水运公车工程安全生产监督管理办法》规定公路水运工程安全生产监督管理应当坚持什么方针：安全第一，预防为主，综合治理 9，《公路水运公车工程安全生产监督管理办法》第八条所称施工单位的安全生产三类人员是指哪些人员：施工单位的主要负责人、项目负责人、专项安全生产管理人员 10.《公路水运公车工程安全生产监督管理办法》第二十二条对施工单位安全生产费用有哪些安全责人规定。 施工单位在工程报价中应当包含安全生产费用，一般不得低于投标价的1％，且不得作为竞争性报价；安全生产费用，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用
质量管理八项原则详细讲解
八项质量管理原则详解 第一节以顾客为关注焦点 第二节领导作用 第三节全员参与 第四节过程方法 第五节管理的系统方法 第六节持续改进 第七节基于事实的决策方法 第八节与供方互利的关系 第一节以顾客为关注焦点 1.如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”（3.3.5）。例如：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。顾客与供方密切相关，供方是提供产品的组织或个人，例如：制造商、批发商、产品零售商或商贩、服务或信息的提供方。没有供方，就没有顾客；反之，没有顾客，供方也难以存在。供方可以是组织内部的或外部的，顾客可以是供方组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一 道过程”就是“上一道过程”的顾客。对顾客的理解应是广义的，不能仅仅理解为产品的“买主”。 过去，对“顾客”这一术语有两种错误理解：一是只认“买主”，对产品的最终 使用者不予以关注；二是只认组织外部顾客，对组织内部顾客不予关注。例如：涉及和生产汽车，如果只考虑驾驶员这一直接顾客，而不考虑乘客这一最终使用者，汽车很可能出现质量问题。又例如：在生产过程中，不考虑“下一道过程”的“顾客”，就可能给“下一道过程”增加很多麻烦，造成管理纠纷，影响工作 效率。当然，顾客主要还是指“买主”和“用户”，供方首先应当满足他们的需要。 组织与顾客的关系2. 现代组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币汇报组织，双方形成交换关系。虽然也可能有极少数例外，组织无偿提供产品给顾客，但是顾客虽然未用货币予以汇报，却可能用其他方式（如广告效应、感情）汇报组织。一个组织不能没有顾客，没有顾客的组织就不可能生存。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。 组织和顾客之间进行商品（货币是特殊商品）交换，就必然要遵循等价的原则。受市场供求状况的制约，交换也可能出现暂时的“不等价”，但迟早都会趋于等价。从整个社会的角度考察，交换的双方更是完全等价的。再加上交换双方是自由的，顾客可以买也可以不买，组织可以卖也可以不卖，这样就决定了组织和顾
建筑工程质量要点及标准
中华华丹·国坛酒庄旅游综合体项目重庆宏耀建设（集团）有限公司 工 程 质 量 管 理 要 点 及 标 准 编制单位： 编制人： 编制日期：
一、标准说明： 1、本管理要求及标准适用中华华丹·国坛酒庄旅游综合体项目部各项目，分包单位应严格履行质量管理方面的职责，必须严格遵照执行。 2、本标准为管理行性标准，未尽事及技术要求严格按照国家、行业现行有效标准、规范、法律法规执行。 二、标准内容: 1、第一部分———施工质量管理要求及奖罚原则； 2、第二部分———质量控制要点及标准要求。 第一部分施工质量管理要求及奖罚原则（甲方指总承包方，乙方指分包方） 1、乙方不严格按《建设工程质量管理条例》、《工程建设标准强制性条文》执行。在施工中违反《工程建设标准强制性条文》的有关规定或不按设计施工图纸、审核批准的施工组织设计和施工方案及现行施工验收规范和施工操作规程施工，经项目部管理人员发现，除乙方应立即修正整改外，每发生一次视情节轻重，乙方应向甲方付100元~500元罚金。 2、乙方施工中对各工序施工质量自检后，经甲方、监理、管理部和建设方复查，发现还有分项、分部工程未能达到符合《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013）及有关施工验收规范的有关规定，请立即整改，如果整改还不合格的，除继续整改外，每发生一次处乙方罚金200~500元。 3、乙方在施工过程中有不按《工程建设标准强制性条文》规定，被检查发现，每发生一次，除立即整改外，处乙方罚金200元。 4、单位工程竣工，经建设单位、管理单位、监理单位、设计单位、地勘单位共同按《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2013）及有关施工规范验收，和甲方质量标准检查验收，未一次验收达到合格，罚款500元。 5、乙方应高度尊重监理、管理部、项目部等单位履行职责，在施工过程中，乙方不服从监理监督、管理部、项目部等单位的监督协调管理，监理单位有权建议项目部对乙方进行处罚，由乙方向项目部支付金额200元~500元的罚金，严重不协调的单位或个人，项目部将责令其无条件退出施工现场或终止合同，所有经济损失和后果由乙方负责。 6、分包项目经理、项目技术负责人、各分部或专业施工员、专职质检员、专职安全员，在合同签订后一周内，报项目部备案。 7、除在施工过程中项目部认为分包项目经理、技术负责人、施工人员不称职，有权要求乙方更换外，以上人员必须专职。所报项目经理、技术负责人及其他人员，乙方不得撤离任何人员。确因工作需要撤离，必须提前20天书面报告监理和甲方认可，同时需报顶替人员资质情况，并征得项目部同意方可进场。乙方人员在施工中经项目部检查不再相应岗位工作，项目部收取脱岗人员200元每次的罚金。确有事需本人去办，必须书面向项目部
质量管理八项基本原则
质量管理八项基本原则 1.以顾客为关注焦点（包括相关方） 组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，持续满足顾客要求并争取超越顾客期望。 a)调查、识别并理解顾客（包括相关方）当前和未来的需求和期望； b)确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合； c)确保在组织内对顾客的需求和期望进行有效的沟通； d)监视、测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或改进措施； e)系统地管理好与顾客的关系。 2.领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。并应当创造并保持使职工能充分参与实现组织目标的内部环境。 a)考虑所有相关方的需求和期望； b)为组织描绘清晰的未来远景，确定富有挑战性战略目标，并确保在组织内的有效沟通； c)在所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念； d)为职工提供所需的资源和培训，并赋予相应的职责和权限； e)管理评审及纠正措施。 3.全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。 a)每个职工了解在组织中的角色及其自身贡献的重要性； b)站在经营者的立场（主人翁的责任感）去解决各种问题； c)具有持续改进意识，积极主动寻求改进； d)职工根据各自的目标评估其业绩状况； e)持续努力学习知识、积累经验、提高自身业务能力（充电）。 4.过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效率地得到期望的结果。 （分包方或上一工序、过程）输入→过程→输出（顾客或下一工序、过程） a)为取得预期目标或结果，系统地识别所有的活动； b)识别过程内部和外部的顾客、分包方及受益者（与组织工作的关系）； c)明确规定各过程管理的职责和权限； d)管理影响过程结果的各种因素（＋＋） ：人、机、料、法、环、测 ：管理（MANAGEMENT） ：钱（MONEY）市场（MARKET） e)识别组织职能之间与职能内部活动的接口；
工程质量管理原则目标标准范本
编号：QC/RE-KA5991 工程质量管理原则目标标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
工程质量管理原则目标标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范， 最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 工程质量管理原则、目标 第一节质量管理原则 1）以顾客为关注焦点，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 2）以项目经理为核心，全员充分参与实现组织目标的内部环境。以人为本，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化"质量第一"的观念，提高人的素质，避免人为失误，以人的工作质量保证工序质量和工程质量。 3）过程管理原则，最终质量目标的实现，是实现繁多的分项、分部工程质量目
标的最终结果。对项目整体而言，将按照工作的不同阶段、不同专业的不同特点，对质量目标进行分解，制定相对应的保证措施，以过程精品的意识来管理工程的实施；在项目管理的全过程中，采取各种措施，避免"人、机、料、法、环"各方面不符合质量要求的因素出现，以保证建筑产品质量。 4）持续改进原则，按照计划-实施-检查-改进的循环工作程序，保持工程质量始终处于持续改进的状态。 第二节质量管理目标 质量奖项：国优工程"鲁班奖"。 第三节创优目标分解 3.1目标分解方式
项目质量管理八项原则
项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”，顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如：我们公司采购部是工程部的顾客，客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币回报组织，双方形成交换关系。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的地位就应该比顾客“低一等”，因此，才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结 合的产物，是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势： 1)从数量型需求向质量型需求转变； 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子：短缺经济时代以前是有住就行，顶多是过年挂个画，而现在还需要个性化，舒服，美观，漂亮，有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等和应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的
质量管理八项原则的案例分析
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
质量管理七项原则
质量管理七项原则 2015年国际标准化组织（ISO）正式发布ISO9001:2015，新版标准中的质量管理原则也进行了变更，变更后的七项质量管理原则要求更严格，适用范围更广。今天，我们一起学习下质量管理七项原则的内容，另外送大家7首打油诗，帮你记忆！3 Q: a; e$ t- G" C) Z. L3 t 1. 以顾客为关注焦点 【释义】质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望 【理论依据】组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。 6 ~5 ?5 Z8 A?9 a; \) ^ 【主要收益】 ?增加顾客价值 ?提高顾客满意 ?增进顾客忠诚 ?增加重复性业务 ?提高组织的声誉 ?扩展顾客群 ?增加收入和市场份额 + D' R- I3 M# N 【可开展的活动】 ?了解从组织获得价值的直接和间接顾客 ?了解顾客当前和未来的需求和期望
?将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来 ?将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通 ?为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持 ?测量和监视顾客满意度，并采取适当措施 ?确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施 ?积极管理与顾客的关系，以实现持续成功 记忆口诀 顾客为中心 需求应理清 主次皆分明 落地方为真 2. 领导作用 ) R& m( `; z; g0 n9 b* L 【释义】各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。 【理论依据】统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。 : _6 h4 k5 e& ~$ S 【主要收益】 ?提高实现组织质量目标的有效性和效率 ?组织的过程更加协调 ?改善组织各层次、各职能间的沟通 ?开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果
电力生产安全管理“十大”原则(2021版)
电力生产安全管理“十大”原 则(2021版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0127
电力生产安全管理“十大”原则(2021版) ①坚持“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则，这一原则要求企业领导要把安全和生产看成是一个整体，实行安全生产“三同步”和做到“五同时”。 ②全面安全管理的原则，即做到全部、全员、全方位、全过程、全天候“五全”的安全管理。 ③分级管理、逐级负责的管理原则。 ④“安全第一”及安全一票否决的原则，生产管理必须把安全放在首位，摆在突出位置，作为头等大事来抓。对于企业评优、达标升级、业绩评估中，安全生产具有一票否决的原则。 ⑤发生不安全事件要贯彻“四不放过”和“说清楚”的原则，克服过程不清、原因不明、对策不全、措施不力等问题。
⑥发电企业在生产中要认真贯彻落实“四保”原则。即：坚持保人身、保设备、保电网、保不污染环境的“四保”原则。 ⑦坚持“谁主管，谁负责；谁组织，谁负责；谁在岗，谁负责”；谁检查，谁负责；谁实施，谁负责；安全生产人人有责”的原则。 ⑧“以人为本、本质安全”及“四不伤害”的安全管理原则。以人为本的原则。人是生产力的首要因素，以人为本首先要以人的生命和健康为本，要把人的因素放在首位，尊重人权，珍爱生命。企业应为职工创造安全舒适的生产环境和保障劳动安全的工作条件，千方百计地保护员工的生命安全和身体健康。 ⑨“四个凡事”的原则。即：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。凡事有人负责就是工作要落实到人，明确安全责任；凡事有章可循就是工作要有计划和措施，按规程制度办事；凡事有据可查就是工作要有记载，做好总结和存档工作；凡事有人监督就是工作要有检查评价和考核。 ⑩外包工程及临时用工（包括外聘人员、雇佣工、劳务工管理）坚持“谁发包，谁负责；谁准入，谁负责；为谁服务、谁负责原则；”
质量管理八大原则的概述
质量管理八大原则的概述 原则1 以客户为关注焦点 组织依赖于他们的客户，所以应该了解客户现在和将来的需求，应该满足客户需求并努力超越客户期望。 关键好处： 通过灵活和快速的对市场机会的反应提高了收入和市场份额。 提高了组织对资源的有效利用来增强客户满意。 提高了客户忠诚度，留住回头客。 应用以客户为关注焦点通常需要： 调查研究和理解客户的需求和期望。 确保把组织目标和客户需求和期望连接起来。 在组织内部全面沟通客户需求和期望。 测量客户满意度，并针对结果采取行动。 系统的管理客户关系。 确保在满足客户和其他利益团体之间的平衡。利益团体例子有组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 原则2 领导作用 领导为组织建立统一的目的和方向。领导应该创造和维持一个能让员工充分地参与组织目标实现的内部环境。 关键好处： 将会让员工理解组织目的和目标，并激励他们向这个方面努力。 将以统一的方式评估、合作和实施各项活动。
将会降低组织各层级之间的沟通误解。 应用领导作用原则通常需要： 整体考虑各利益团体的需求，包括客户、组织所有者、员工、供应商、金融机构、当地社团、社会。 为组织未来建立一个清晰的愿景。 设置有挑战性的目的和目标。 在组织各层级建立和维护共同的价值观、公平正直和道德模型。 建立信任，消除恐惧。 为员工提供所需资源、培训和自主以开展相关的职责和义务。 激发、鼓励和认可员工的贡献。 原则3 全员参与 各层级的员工是组织的要素，他们的充分参与能使他们的能力为组织的利益服务。 关键好处： 在组织内激励员工，获得员工的承诺和参与。 改革创新和创造以促进公司目标实现。 员工将对他们自己的绩效承担责任。 员工热心于参加持续改进过程，并积极做贡献。 应用全员参与原则通常需要： 员工理解他们的贡献和任务对组织的重要性。 员工识别影响他们绩效的限制条件。 员工接受和承担问题，并对解决问题负责。 员工通过对照他们的个人目的和目标，评价他们自己的绩效。 员工积极地寻找提高他们能力、知识和经验和机会。 员工自由地共享他们的知识和经验。
质量管理体系八大原则
质量管理体系八大原则 质量管理体系八大原则——被誉为二十一世纪所有提 供产品和服务的组织指导质量管理的八大法宝。 八大原则产生的背景和意义 1、是质量管理实践经验和理论的总结，尤其是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结； 2、是企业管理的普遍原则，是现代社会发展、管理经验日渐丰富，管理科学不断演变发展的结果。 3、是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则，同时它也为从事质量工作的审核员、指导企业建立管理体系的咨询人员和企业内所有从事质量管 理工作的人员学习、理解、掌握ISO9000族标准提供了帮助。原则一：以顾客为关注焦点 由小孩买蛋糕的故事来说明： 1.王强的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，王强一直为培养孩子的独立能力而发愁。 2.有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松糕，王强心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的甜蜜饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着王强给的5元钱走了。 3.当然，孩子第一次出门，王强不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了甜蜜饼屋。
4.过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，王强觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到王强家的楼梯口。 5.这时，王强已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令王强感慨不已，他也因此成了甜饼屋的忠诚顾客。 （注：甜蜜饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。） “以顾客为关注焦点”的原因关注顾客并非一切都满足顾客,顾客满意是一种管理理念 顾客的需求有哪些？ 1、明示的（明确表达的）：a.货物品名 b.数量 c.质量 d.价格 e.交货期 f.运输方式 g.付款方式 2、隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）： a.行业规范 b.行业标准