创新管理理念加强团队建设

创新管理理念加强团队建设

经过华清池近几年的发展,已经进入新的历史发展阶段，处在新的发展起点。在新一轮的发展中，公司如何突破瓶颈，加强内部管理与控制，理顺和优化现有业务流程，提高全体员工综合素质，解决发展中遇到的新问题、新矛盾，开创事业崭新的局面，是我们每一位地员工应该思考和研究的问题。本文结合我工作以来的点滴管理经验，谈谈管理对税收工作的推动促进作用。

一、管理者的责任和使命

任何事物的发展都离不开“人”这一重要因素。作为一个单位、一个部门的管理者，如何治理本单位、本部门，实现效率最优化，效益最大化，完全取决于管理者对社会责任和历史使命的正确认识。

现代管理之父彼得·德鲁克说过，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；不但要正确地做事，更要做正确的事。”现代管理学，将管理者分成两个层次：第一个层次的管理者是做“正确的事”的管理者。他们的工作内容主要是涉及“目标愿景、发展方向、前期策划、宏观规划、资源整合、总体战略、整体把握、综合平衡、全局运筹”这类内容，每个时期都有不同的中心、核心任务和关键、侧重的工作。也就是说一方面要决策“做正确的事”，另一方面要统筹兼顾整体和全局，运筹好一个大摊子。他们的工作有三个特点：一是出思想，把握战略方向和目标；二是好的管理方法的倡导者；三是组织实现目标的监督管理者。这部分人是一个单位或部门的高层管理者。第二个层次的管理者是把“正确的事情做得更好”的管理者。他们是运作或负责一个条线、一个科室、一个分局的管理者，或者叫做具体事务的管理人员。他们更关心如何把“正确的事情做得更好”，把部门或者某个方面的工作管理得得心应手，怎么使素质更高，绩效更好，任务完成得更出色、更符合上级的要求。同时，还要保证达到目标、满足标准要求而不出事故，领导交给的事情按时完成而不拖延。方方面面的工作关系处理得非常到位而赢得普遍赞誉，也要统筹兼顾上下关系，运筹好一个小摊子。他们的工作也有三个特点：是组织目标的身体力行者；是出谋划策者，高层决策领导的好帮手；是组织制定战略和目标的忠实建议者。

“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。因此，不论哪个层次的管理者，仅仅依靠明确宏观背景、当前形势和领导意图，依靠自己的观念意识、领导艺术、管理经验，依靠把握组织的战略、愿景和行动规划、重要性、可行性，是不能够达到“统筹兼顾，运筹帷幄”的，也不能够把事情做得“既有效率，又有效益”。正确做事，更要做正确的事，这不仅仅是一个重要的工作方法，更是一种很重要的管理思想。

二、管理的工作思路和方法

管理者只有战略和理念是不够的，必须要有实现战略和理念的方法。勤于发现问题和善于分析、解决问题是一个管理者必须具备的基本能力。我们每一个地税工作者要有“正确的问题观”。“问题是个好东西”：问题就是努力的方向，工作就是解决问题；问题就是潜在的成绩，成绩就是解决问题的结果，问题越多、越大，解决之后的成绩也就更多、更大；问题是成长

进步的载体，解决问题的过程就是中层干部成长的过程、提高素质的过程。

在具体实践中，我们要带着问题去干。一是提出问题。提出问题就是解决问题的一半，提得准不容易，也是要深入实际，抓住事物运动中的主要矛盾，才有可能分析问题。作为一个管理者，首先要做好榜样，及时地发现工作运行中所存在的问题，未雨绸缪，才客观、准确地看待、处理问题。二是分析问题，即如何看问题。陆机在《文赋》中讲“每自属文，尤见其情。恒患意不称物，文不逮意”。意必称实，就是要实事求是，客观、全面、本质地认识事物，这是正确的方法；言必称意，这是科学的叙述方法。因此在工作中我们要实事求是地看问题，第一要客观，不要主观；第二要全面，不要片面；第三要看本质，不要只看现象。只要客观地、全面地、本质地看问题，就可以减少许多不必要的争论。一件事来了，把有关的材料拿来看，直接进行调查研究。在这个基础上，即使有了初步的看法，也不轻易端出来，而是提出问题，听取各种意见，特别是不同意见，多听，多看，力求把握矛盾的焦点和实质，然后多议、多想，找到解决问题的途径和方法。三是处理问题。在解决问题的过程中，一但有了看法，切忌自以为是，而要自觉地“八面树敌”，这个敌不是通常意义上的敌人，而是说要听取不同的意见，经过比较鉴别，最后又往往集中为正确的与错误的两种意见，就要经得起驳，驳不倒才算站得住，这就是办事的原则性。原则是不能掺水的，是就是，非就非。真理只有一个，要敢于坚持原则，一下子抓住本质，一竿子到底，把问题说透。只有自己坚定，才能说服别人，让别人也坚定起来。钝刀子割肉，是半天也割不出血来的。但是，处理问题要谨慎周到，在坚持原则的基础上有灵活性，善与认同。原则性与灵活性的统一，也是马克思主义的一条原则。总之就是，坚持原则，团结多数。同时，处理问题要高标准严要求，不断提升工作水平和质量。古语云“取法乎上，仅得其中，取法乎中，仅得其下”。不以可能达到的最高标准，而以低标准来要求自己，和落后的攀比，就会弄得没出息。这是自甘落后，妄自菲薄的表现，会使工作缺管朝气，缺乏创造性，缺乏进取精神。

因此，我们既要有问题意识、积极发现问题，更要正确对待问题、努力分析并解决问题。地税工作就要在发现问题、分析问题、解决问题的过程中不断发展和提高。

三、培养良好作风的途径

前面说了办事情、干工作要善于发现问题、分析问题和解决问题。在这三个环节中如何实事求是地解决问题，真正起到推动工作的目的，关键取决于人的态度。其实人的眼光都是敏锐的，在工作中，说起问题来，每个人都是头头是道；不好的事情发生了，每个人都会当事后诸葛亮，一幅：“我早就知道，我就是没说”的样子。我们的每一位干部职工，都要做问题发现者而非漠视者，做问题解决者而非挑剔者，让问题到我这里结束。我们要在系统内但倡导积极、健康、向上的价值观和工作理念，培育良好的工作作风，在全系统进一步形成团结务实、风正气顺、真抓实干的新气象。

好作风是从哪里来的，培育良好作风的路径是什么？

好作风是学出来的。人非生而知之，而是学而知之。人的好思想、好作风，皆是通过后天的学习和实践逐步形成的。就共产党人的作风建设来讲，学习大致有两个方面的内涵：一是学习党的科学理论。在马克思主义经典作家的著作和我们党的大量文献中，关于共产党人应有什么样的作风、为什么要有这样的作风、怎样才能培育这样的作风，都有十分详尽而深刻的论述。深入学习这些论述，就能够明确养成良好作风的正确方向和基本途径。二是向具有良

好作风的人学习。在我国悠久的历史中，有许多品德高尚的志士仁人；在我们党80多年革命、建设、改革的奋斗历程中，涌现了无数作风优良的好党员、好干部。见贤思齐，效法榜样，必然能够养成良好作风。

好作风是带出来的。俗话说：喊破嗓子，不如做出样子。领导干部能否身体力行，充分发挥模范带头作用，直接影响作风建设的成效。领导干部作风好，就会影响和带动广大干部群众形成良好的作风；反之，就会出现“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”的局面。“带”的含义还包括加强管理。管理过松、过软，纪律不严、约束不力，一盘散沙、各自为政，自然就谈不到好作风。所以，领导干部应有从严带队伍的意识，对自己管辖范围内的事情要敢抓敢管，对不良作风要及时遏制。

好作风是帮出来的。“一个好汉三个帮”。任何人的成长都离不开别人的帮助。同样，在培育优良作风方面，也需要别人的帮助。人非圣贤，孰能无过？无论什么人，都有迷茫困惑的时候，都有可能在作风问题上存在自己注意不够的地方。在这个时候，就需要有人提醒、有人批评、有人劝阻，这样才能使自己及时意识和纠正不足，使自己的作风更加纯正、更加优良。热心帮助其他同志养成好作风，诚心接受其他同志的帮助，我们党内就能形成风清气正的良好氛围。

好作风是磨出来的。史载：“文王拘而演《周易》；仲尼厄而作《春秋》；屈原放逐，乃赋《离骚》；左丘失明，厥有《国语》”。这说明，很多伟大的人物和作品都是在极其艰苦的环境中、经过千锤百炼而产生的。纵观我们党的历史可以看到，也正是在种种艰难困苦、风险挑战的磨砺下，我们党才形成了理论联系实际、密切联系群众、批评和自我批评以及艰苦奋斗等优良作风。当前，好作风同样不会在灯红酒绿、轻歌曼舞中培养出来，而只能是在执政兴国的第一线上，在经受种种风险考验的过程中逐渐养成。因此，党员、干部要养成好作风，就应当自觉地到艰苦环境中经受锻炼和磨砺。

好作风是做出来的。作风建设说一千道一万，最终要落实到“做”上。做，就是实践，就是按照坚持和发扬党的优良作风的要求，自觉改造不好的作风，努力培养好的作风。当然，这需要有争创一流的志气、坚韧不拔的意志、知错就改的决心——这本身就是良好作风的重要体现。只有这样，才能更好地提升自己、完善自己，更好地推动科学发展、促进社会和谐。

四、抓落实的三个环节

中层干部处于高层管理者（决策层）和基层管理者（操作层）之间，是负责上通下达、联系各方的关键环节，是桥梁、枢纽和中坚力量，在执行过程中具有重要作用。中层干部既是整个单位中心的规划和目标的执行者，也有是所在单位和部门的管理者。主要职能，就是带领广大干部职工通过管理和实践的过程，将中心的规划和目标变为现实。也可以说，执行能力就是中层干部领导能力和管理能力的具体体现。中层干部在执行过程中必须要把握好三个环节：

一是接受上级指令。执行的第一步，就是完整接受、正确领会上级发出的指令，主要有4种类型：（1）岗位工作安排；（2）阶段性任务布置；（3）决策、计划下达；（4）法律、法规、制度、政策出台。

二是下属按指令采取行动。主要有与上级的4种指令相对应的4种类型：（1）岗位职责的履行；（2）阶段性任务的完成；（3）决策、计划的实施；（4）法律、法规、制度、政策的遵行。

三是执行反馈。是下属向上级反馈执行结果等信息，包括自我评价、总结、向上司请示、汇报等。

执行管控的3个核心环节：

一是事前控制。是指上级在下达指令、布置任务时，就要细化、量化、有执行标准、有完成时限、有检查责任人等，不留下执行弹性空间。

二是事中控制。就是为确保下属执行指令到位，花大力气全程跟踪、促进、督查。

三是事后控制。是指在指令完成后，发现了偏差后采取措施纠正执行偏差。

五、精细化的实施与检查

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代管理学中，精细化的实施和检查细则通常包括以下要素：（1）阐明政策、决策、任务的内容、目的和意义；（2）执行的责任落实到具体的部门和个人，多部门或多人共同执行时，必须明确谁是唯一责任人或第一责任人、第二责任人、相关责任人；（3）执行的质量和数量标准、进度要求、完成时限；（4）执行工作的重点、难噗、易出差错之处提示；（5）操作方法、流程指导；（6）检查考核的责任人；（7）检查程序、方法；（8）对检查监督者的数量、质量、时间要求；（9）对检查者如何追究责任。

精细化的基本方法是：

（1）细化。就是把管理工作做细的方法，主要包括横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化。①横向细化。是指一项工作或任务，按合理的逻辑结构，分解成若干个组成部分，每个部分再继续分解成若干个更小的部分，直到不能再分，或不必再分的操作细节为止。分解出来的每一个部分或操作细节，就是一个基本的工作单元。②纵向细化。是指按工作的时间顺序，从纵的方面将工作、任务分解为各个组织部分、工作单元，并且也是分解到不能再分，或不必再分为止。③衔接细化。是指政府的各个岗位之间、部门之间、各个工作单元之间的衔接配合。④责任细化。是指责任要落实到具体部门和具体责任人，要有唯一或第一责任人；负责的内容要细化，包括负责的量与质，流程和方法，以及具体要求；责任人失职失责需承担的后果以及如何追究责任。

（2）量化。就是管理工作定量化、数据化，比如对政府各个部门、各个岗位的工作量测量、岗位工作的量化安排、人员编制的量化及行政费用的量化等。量化管理的难点是考核。量化考核需推行报表制度，确保信息系统化、任务管理制度化。

（3）流程化。就是指建立工作流程，不断改进优化流程。工作中有明确的工作程序、业务流程、检查程序和工作方法指导。

（4）标准化。就是指精细化管理必须以系统的标准为依据，主要包括质与量、时限与速度、对与错等标准。标准化的重要作用有：有标准才能使执行者的工作责任细化；有标准才能督促执行者去尽力达到既定标准；有标准才能进行真正有效的检查和考核。

（5）制订岗位手册。定岗分工责任系统，管理如同流水线一般，每个人都是流水线上的一个零件，他的职、权、责被明确界定，大家各司其职。将各个体系、各部门、各个层级、各个岗位作详细的描述。细到每个岗位上的一看到手册，就知道该干什么，怎么干，做到什么标准，它细到每一个行动，每个举止。比如做这件事，第一步要做什么，第二步要做什么，第三步要做什么（流程化）都要写清楚，具有极强的操作性和指导性，每个岗位的执行者，只要照手册去做就能保质保量地完成任务。

精细化管理表现粗放式管理表现

职责细化条款笼统

主要工作流程化缺少操作流程

责任明确细化责任模糊

有详尽的工作方法说明缺少工作方法提示

执行标准量化执行标准缺少量化

考核事项细化、量化缺乏细化量化

执行者按手册规定的流程、标准、方法执行自己理解领悟

明确规定检查人明确检查人

明确规定奖惩标准奖惩事项

当前，在我们地税部门税收管理的差距，主要是在精细化的差距。

在地税系统推行精细化管理：理念是先导——精细化管理理念，精细化管理实质上是一个系统工程，从大的方面说，即牵涉组织收入、税收执法、征收管理、纳税服务、税收宣传等等，又与它们之间的相互协调密切相关；从小的方面说，能否把所有细节都做到具有规范化、人性化；能否建立一套迅速反应、马上行动的机制；能否从制度安排上而不是靠突击行动把所有细节问题做好等等，都是关系到精细化能否真正落到实处的关键。

标准是前提——什么样的税收管理才算是精细化，必须制定精细化管理考核标准，从各个方

面制定详细的考核标准和评分标准。

机制是保障——标准出来了，必须有机制来保障。要建立政策督导，部门督察、舆论监督、社会投诉的立体监督机制，监督机制能否有成效，在很大程度上取决于公众监督体系是否真正起作用。

精细化管理是税收管理永恒的主题。推进精细化管理，这是对事业负责，对人民负责，对历史负责。不留败笔，不留遗憾，不留骂名，要经得起实践和历史的检验，必须着眼于精细化管理。“科学、严格、精细、长效”八字方针是税收管理追求的目标，核心所在。科学是精细化管理的原则，严格是精细化管理的标准，长效是精细化管理的目标。

科学发展观的提出，决定了税收工作必须尊重科学，按客观规律办事，协调发展，实行决策科学化、管理科学化。税收成本效能建设、执政能力，服务品牌等概念的频繁密集体现出我们必须适应形执发展的任务要求，实行精细化管理。当前，抓落实，提高执行率，已经成了各级干部的当务之急，而抓落实抓执行，就需要精细化管理。精细化管理的基本功能就是要着力解决政策落实，任务落实问题，执行力问题。

精细化管理是以科学管理为基础，以精细操作为特征，致力于降低行政成本，提高行政效率的一种管理方式。其操作特征是：

精——精是做精、精益求精。精是目标，把日常工作，服务与管理做精，追求最好，最佳，最优化。

准——准是准确、准时。准是信息准确无误，对人、对事、对形势与环境判断准确，统计、分析、报表数据准确，工作时间，衔接时间准确无误。

细——细是做细，把工作、服务、管理做细，细包括操作细化，管理细化和执行细化。

严——严是严格执行标准、严格监管，严格控制偏差。

精、准、细、严，囊括了税收管理过程的各个环节。

精是目标，追求最好；准是信息与决策，准确无误；细是执行细化、重视细节；严是严格要求，严格纠正偏差。

具体来说，精细化管理所要解决的重点有以下三个方面

成本效率问题——成本管控精细化

执行力问题——执行管控精细化

衔接配合问题——执行管控精细化

在基层地税部门推行精细化管理首先要明确职责所在。税收管理重点在基层，而基层的落脚

点就是税收管理员。明确基层税收管理员的管理职责，增强基层一线的管理力量，我们的精细化管理就有了最有力的执行者。实施精细化管理的前提在于建章立制，建立健全各项管理制度、制定各个环节的执行标准是实施精细化管理的前提和保证，也是精细化管理的核心。建章立制的重点，就是在国家、省、市各项管理制度的基础上，制定具有地方特点、符合我局实际情况、覆盖税收征管各个环节的规章制度。制度制订在于执行，没有严格的执法保障，再用心的制度，再精心的标准都将流于空谈。严格执行需要加强检查的密度。市局季度检查考核，科室分局每月检查考核，及时发现解决问题。严格执法还需要加强管理的精度，用信息化手段强化管理的精度，让非法手段无所遁形。严格执法更需要增强监督的硬度。一方面，我们要对违法违规者加大惩罚力度，一是违法违规成本大于违法获益，那么过去的违法者自然会变成畏法的遵循者。另一方面，我们更要加大失职者的处罚，出现不作为的行为必须严惩不贷。要严肃责任追究制度，如果不作为者没有受到处罚，那就要追究人事、监督部门的责任。

六、怎样才能凝聚人心，振奋精神？

当前，在我们系统内还存懒、散、庸等现象，要解决这些根本问题的突破口在于规范干部从税行为。

平庸的行为表现为：不作为、乱作为、不会作为。

不作为——就是有能力而没有履行自己职责的行为，包括七种具体行为表现。为工作不到位、不重视或措施不力，导致重大事件或责任事故；群众反映强烈的问题没有及时解决；决策失误造成重大损失。

乱作为——主要指违法、违规，侵害群众利益的行为，包括弄虚作假，吃拿卡要，乱检查、乱收费、乱摊派。

不会作为——主要指没有能力胜任领导职务，难以履行工作职责。比如领导干部一年内不做调查研究，不亲自撰写有质量的调查报告，就称为不会作为。

平庸的危害虽然不像贪污受贿，违法乱纪那样具有直接的社会然害性，但如果一个部门、一个单位平庸病流行，必然管理不善，人心涣散，就谈不上实现发现。

找出平庸的具体表现行为后，就是怎样抓落实，提高执行力的问题。

当前在我们系统内部不缺制度，不缺战略，缺的是对制度和战略的不折不扣地执行，把布置任务等同于完成任务，这种抓落实的方法，是只抓了落，没有抓实，只抓落的人头，没有抓实施，往往出现落而不实，执而不行的现象。

执行最大问题就是缺乏大量的跟进。而跟进恰恰是抓落实的重中之重。执行跟进、促进是个极耗时费劲的工作，它占整个落实工作的70%的工作量。执行跟进主要做以下6项基础性工作：一是推动式传播沟通，也就是广泛运用报刊电视做好政策宣传。二是促进式培训。就是对下属进行针对性的培训。培训对执行的促进作用很大。首先增强对政策的理念认同，增强纪律、服从和责任感；其次培养下属的敬业精神、工作热忱和兴趣，激发下属的工作动机

和意愿。再次是增加相关的工作知识，学习有效的工作方法，技巧，提升工作能力。三是教练式指导（一对一的指导）这种指导能巩固强化执行者的工作意识，引导执行者克服困难，以积极的心态解决问题。相反，没有及时的指导，经常性的鼓励，执行者的热忱与信心就会怠倦，消沉。指导包括工作方面和心态方法的指导两方面，除了宣传身教也很重要。四是示范（也就是领导以身作则）。上行下效是从古至今一直不变的真理，如果领导者习惯于讲排场、铺张浪费，就别指望下属员工、干部会节省开支；如果领导者务虚浮夸，说话不算数，那就别指望下属有务实作风和诚信习惯。提升执行力，领导干部必须率先垂范、以身作则。五是鼓励。美国著名心理学习威廉·詹姆斯说：“人性中最本质、最深切的愿望，就是得到赞赏”。有许多执行工作是单调乏味的，是非常辛苦的，天长日久，工作热忱和积极性不免会松懈下来，这就需要上司及时鼓劲打气。管理学强调要“善用一点蜜”，心理学家强调“人性中最本质、最深切的愿望，就是得到赞赏。”这些都是强调鼓励的积极作用。六是激励。按照各人需要及时地给予下属奖励，能最大限度的调动下属的工作积极性，这是行为科学最实用的成果之一，效果非常好，所以管理者要充分运用它。在组织内部引入竞争机制，末位淘汰制就是最有效的内部竞争机制。末位淘汰制，对公务员是一种很有效的负面激励手段。末位淘汰制运用得当，确实能极大地调动公务员的激情、潜能。有了工作激情和潜能发挥，执行力自然会大大提升。

在具体工作中，管理者一定要避免云端上的管理。不少管理人员深叹管理人才和制度的执行力缺乏，却不肯深入基层，深入实际，发现和解决问题。认为高管人员的职责是出主意、用干部，不应陷于具体的事务中去。习惯于务虚作风，满足于辉煌的战略计划以及华丽的口号和豪言壮语，高高在上，无视基层存在的种种问题，对为什么执行不下去、问题在哪里不去深究，不去解决，觉得那都是上属的责任。

为什么要深入基层？因为大多数执行偏差问题，常常都充分暴露在执行末端。领导干部只有下到基层，深入到执行末端去，就能发现问题、解决问题并由执行链的末端层层上溯，追究责任。如果论决策、制度、政策、计划等在执行过程中，通常都会层层打折扣的话，那么在执行末端，折哲和偏差一定会最大，最充分暴露问题。这些问题，经过执行链的一道道放大，到了执行末端，就显露无疑了。

领导下基层目的有二个：一是去发现问题，发现执行偏差，督促下属及时解决问题，及时纠偏。二是以身作则，带动下属人员深入基层解决问题。不要指望末端执行者会自己发现和解决问题。解决执行力缺失的问题，要从执行末端切入，要勤于下基层深入执行末端。

基层的问题，执行末端的问题，基层人员为什么就不能自己去发现并解决，非要等高层人员来发现？第一、认识水平的局限性。基层人员甚至中层干部，对问题关注的角度与高层不同。他们受认识水平或掌握的信息、经验的局限，对基层发生的某些事，习以为常或视而不见，看不出问题的重要所在。而从高层人员的眼光来看，则可能从中发现重要的问题。第二，资源、权力的限制。基层人员即使发现了问题，但要解决它，也会受到权力和资源的限制，需要请示上级，或者需要其他部门、其他人员的配合。在运行机制不良的情况下，请示上级有可能得不到批准，其他人员或部门也有可能不配合。于是基层人员对所发现的问题，就可能采取少管闲事，多一事不如少一事的态度。第三，末端执行者对有些基层问题视而不见，见而不为，有很多是因为利益关系。对私利的关切，使许多执行者对组织利益变得麻木。实际上，越是到基层，越是到执行者末端，人们对组织利益和组织前途关注的程度越低。由于上述的三个理由，高层管理人员必须走出办公室，下到基层，深入执行末端，才能发现问题，

解决问题。否则，高高在上的管理，脱离基层干部的云端管理，会使组织的执行力越来越弱。

一个成功的管理者工懂得识人用人。人力资源是最核心的资源，唯才是举，人尽其才，才尽其用是基本原则。事业的持续发展，从根本上说，是人才的发展，是竞争力的持续提升。管理是一种智慧，领导是一种艺术。缺少智慧的管理是低水平的重复；缺少艺术的领导是低效率的浪费。如果一个人占据了有限的资源，而不能产生最大化的价值，那么这个人就必须离开。只有意识到这一点，才能不断地适应变化，更新观念，从而最大化地实现自我价值和企业价值。思路决定出路，观念决定成败。