从重视研发到建立高效的研发管理体系研发建立管理高效研发管理体系研发管理重视研发
从重视研发到建立高效的研发管理体系
在不知不觉之中，软件产品领域的竞争变得如此激烈。靠一两个天才人物的灵感来维持整个企业市场竞争优势的时代已经逐渐远去了。以某项卓越的设计、天赐良机、对手的失策或自己的幸运为基础形成的产品竞争优势是不可能保持长久的，我们应该对“总有一天公司眼下赚钱的产品会在某一天突然变成不再开花结果的枯木”保持有清醒的意识。
科技型企业的发展大体经历了两个阶段：技术发明推进阶段、关键产品推进阶段。随着科技进步及管理水平的普遍提高，一个新的阶段已经到来，那就是产品上市速度和研发生产效率推进阶段。
如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。
研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发管理体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。
产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发管理体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。
所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发管理体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的研发文化。企业是趋利的社会单位，卖得出去、带来利润的产品才算成功的产品，我们不鼓励“不结果的花”。
1、建立跨部门的产品组，实行产品经理负责制
打破部门壁垒，拉近产品研发与市场的距离，建立以客户需求和市场需要为导向的跨部门产品组，执行产品经理负责制。由产品经理全权负责产品全生命周期的管理，直接对产品的市场成功负责，对产品的损益负责，并支持其充分利用整个公司各部门的知识、经验与技能。
需要注意的是，这里所说的产品经理负责制，不仅仅要针对公司已有的成形产品，更要适用于新产品开发，使新产品开发中的产品经理真正具有相适应的责权利。
产品经理不一定非要隶属研发中心，也可隶属市场部。如果产品经理隶属市场部，则应在研发中心设立与其相对应的产品研发经理，产品研发经理对产品经理负责。
另外，通过产品经理制度的实施，可以为公司培养懂技术、懂管理、懂市场的中坚力量，并一定程度上避免公司近几年人才严重流失的情况。
2、产品开发与技术开发分离
产品开发要关注市场、关注客户，重在满足客户需求、为公司创造利润，对财务负责。产品开发不过分追求技术创新，抄袭和复用的越多越好，关键要严格按计划进行，并快速推向市场。
技术开发关注核心技术，重视创新，允许个性化的创造，允许计划拖延，允许失败。
3、重视产品平台及公共模块的建设
产品平台战略是产品线战略的支撑，是低成本快速发展的基石。从技术应用角度，一般公司主要包括几类核心产品线，非常具备建立一个包含“第一层核心技术、第二层公用模块、第三层产品平台、第四层产品线产品”的层次架构的条件。深厚的技术积累及产品平台建设，是促进我们高效率产品研发能力建设的重要基石，通过产品平台战略的实施，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。
4、鼓励基于市场及促进工程化的创新
我们鼓励纯技术型创新，但更要鼓励基于市场需求的产品创新以及促进产品工程化的产品创新，使创新激发于市场，回归于市场，带来附加值。
5、加强技术管理工作
从公司高层重视产品战略规划和产品线规划，实现在产品战略及产品路标指引下的技术开发和产品开发。加强技术积累和技术管理工作，在保持我公司技术领先性的同时，促进技术优势向产品优势的转化。
通过技术管理控制技术创新带来的随意性和不可预见性，体现新一代产品是前一代产品的继承与发展，而不是每一代产品都是对上一代产品的否定。
加强用户需求开发与用户需求管理，在市场部建立用户需求数据库。
6、建立结构化开发流程
规范的产品开发流程，是项目及产品的成功得以重复的保证。其目标就是“让不同的人做好同样的事”。
企业级的产品开发流程促进企业知识、技能、经验的沉淀，促进企业资产的形成，而不再仅仅体现为员工个人能力。
7、强化决策与评审
产品开发是由决策过程推动的，包括投资决策和资源分配决策，保证将宝贵的资源用于最有前途的市场机会和产品上。通过在产品开发过程中设置阶段性的决策评审点，及时砍掉无前途的项目，保证“做正确的事”。
通过技术评审强化多个备选方案、把握新技术应用、体现技术合力和技术继承，保证“正确地做事”。
总之，高效的研发管理体系的建设关系到公司未来的生存与发展，希望公司每位员工都能充分认识到它的重要性。同时，我们也应该认识到高效的研发管理体系及卓越的产品开发管理流程的建设不会是一帆风顺的，会遇到来自各方面各种因素的阻力。
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研发部项目管理体系
项目研发管理体系制度 一、目的： 为规范管理项目研发，确保项目按时按质实施，各部门明确分工，顺利衔接，特制定本制度。 二、适用范围： 研发部所有项目。 三、立项 3.1项目研发管理委员会 3.1.1为确保公司资源合理利用，公司组建项目研发管理委员会。成员由董事长、总经理及时任研发部负责人、营销部负责人、市场部负责人、工程部负责人组成。委员会主要职责为确保项目紧扣市场需求、确保项目研发按时按质完成。 3.1.2董事长担任项目研发管理委员会会长；时任营销部负责人或总经理助理担任副会长；时任研发部负责人、市场部负责人、工程部负责人担任委员。 3.2 立项 3.2.1公司任何人员对于有利于公司发展的想法均可向项目研发管理委员会提案。 3.2.2项目研发管理委员会副会长负责初步判断提案是否符合公司发展规划、是否符合公司利益。 3.2.3对于符合公司发展规划、是否符合公司利益的提案，由研发管理委员会副会长召开研发管理委员会会议，会议必须确定是否立项，会议内容必须形成书面会议纪要。 3.2.3研发管理委员会副会长负责组织项目立项，并填制《项目立项计划表》。 3.3产品经理 3.3产品经理由研发管理委员会任命，主要对项目整体规划、产品需求分析、会议组织、资源协调、竞品分析等工作负责。 3.3项目技术负责人 项目技术负责人主要对项目研发进度、项目研发质量负责。
3.4技术实施小组 3.4.1项目技术负责人根据《项目立项计划表》抽调各技术人员组建技术实施小组。 3.4.2被选中的各技术人员必须无条件服从工作安排。 3.5需求分析 3.5.1需求分析由产品经理组织调查与编制，梳理业务流程和详细功能定义，制作信息结构图和功能结构图。 3.5.2产品经理针对梳理的需求制作出低保真原型图，召集销售部与市场部人员进行沟通，编写《产品需求文档》。 3.5.3技术负责人根据《产品需求文档》，根据现有条件进行评估，制作项目进度，编写《项目研发时间节点表》。 3.5项目实施 避免项目实际进展偏离计划，产品经理需从对项目的进度、成本、人员三方面进行监控，当超出所允许的误差时，必须及时采取相应措施，使项目回到正规。 3.5.1任务进度监控 记录下任务的实际开始时间与实际结束时间，实际的工作量及工作成果等信息以判断该任务是否正常执行。对于进度延误的任务，项目负责人应和任务责任人沟通，找出延误的原因，适当修改原有的计划或者要求责任人加紧完成进度。 3.5.2项目开支监控 主要目的是将项目的实际开支控制在预算范围之内。记录下所有的项目开支，与计划中的开支项进行对比，看是否超出原预算，若有较大的赤字，则要找出具体的费用超出项，分析原因，并采取相应的措施。 3.5.3人员表现监控 项目负责人应在平时记录下项目组每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正态度，项目负责人应该主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法， 及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得
研发管理体系
一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：
从重视研发到建立高效的研发管理体系
从重视研发到建立高效的研发管理体系 更新时间：2008-7-3 在不知不觉之中，软件产品领域的竞争变得如此激烈。靠一两个天才人物的灵感来维持整个企业市场竞争优势的时代已经逐渐远去了。以某项卓越的设计、天赐良机、对手的失策或自己的幸运为基础形成的产品竞争优势是不可能保持长久的，我们应该对“总有一天公司眼下赚钱的产品会在某一天突然变成不再开花结果的枯木”保持有清醒的意识。 科技型企业的发展大体经历了两个阶段：技术发明推进阶段、关键产品推进阶段。随着科技进步及管理水平的普遍提高，一个新的阶段已经到来，那就是产品上市速度和研发生产效率推进阶段。 如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。 研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发管理体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。 产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发管理体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。 所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发管理体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的
论研发质量管理体系的构建
论研发质量管理体系的构建 一、什么是产品质量? 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段? 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢?这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到
了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QBD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行审计，第一轮审计下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们GXP早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A? 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么?
研发项目管理制度(软件)
有限公司 研发项目管理制度 为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期，以减少风险，提高工作效率和质量，降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质，特制定本制度。 一、产品研发 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。 1.1 立项 小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。 非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。 在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。 项目只有立项后才允许发生费用。 项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。 项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。 项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。 1.2 设计 立项后，项目进入设计阶段。
设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。 技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。 测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。 1.3 实现 设计评审通过后，项目进入实现阶段。 研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。 项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。 研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。 研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。 软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。 源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。 原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
软件质量管理体系建设方案
关于软件质量管理体系建设的 方案 参考资料: 《cmmi3级软件过程改进方法与规范》 《ISO9001:2000标准》 修改记录: 作者简介： 软件企业质量经理、高级项目经理，联系方式__qq:317974257 方案说明： 参考了《cmmi3级软件过程改进方法与规范》、《ISO9001:2000标准》。同时参考了业界同行写的相关方案或文章，吸收了他们的优秀见解。
1.引言 (3) 1.1软件质量概述 (3) 1.2公司软件质量现状分析 (3) 1.3软件质量管理的特点 (4) 1.4软件质量责任分配 (6) 2.软件质量管理体系建设总体方案 (6) 2.1进一步推动软件质量管理体系建设的原则 (6) 2.2软件质量管理体系完善需要解决的主要问题 (8) 2.3配置管理—实施软件质量管理的重要步骤 (8) 2.4进一步完善我们的测试管理体系 (10) 2.4.1.软件测试的组织与管理规划 (10) 2.4.2.测试管理体系过程控制 (12) 2.4.2.1测试流程模型 (13) 2.4.2.2测试流程控制 (13) 2.4.2.3测试小结 (15) 2.5软件质量保证（SQA）的实施 (16) 2.5.1.SQA概述 (16) 2.5.1.SQA实施 (16) 2.5.2.SQA与SQC区别与协作 (17) 2.6全面软件质量管理 (18) 2.6.1.全面软件质量管理 (18) 2.6.2.全面软件质量管理的方法---制定质量管理计划 (19) 2.6.3.全面软件质量管理的方法---技术评审 (19) 3.结束语 (19)
1.引言 1.1软件质量概述 随着信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，也造就了软件行业激烈竞争的生存环境，随着软件规模及复杂性急剧加大，软件质量已经成为人们共同关注的焦点。技术是软件企业的生命，而质量则是它的灵魂,软件企业要在竞争中占有一席之地，软件质量保证是第一要素。由此，软件质量的重要性是不言而喻的。 软件质量是指与软件产品满足规定的和隐含的需求的能力有关的特征和特性的总和。通常来说，软件质量应该包含六方面的特性: 功能性、可靠性、易使用性、效率、可维护性、可移植性。 软件质量管理包括：软件质量计划编制、软件质量保证和软件质量控制三个过程域。质量计划就是为了实现质量目标的计划,它主要结合各个公司的质量方针，产品描述以及质量标准和规则通过收益、成本分析和流程设计等工具制定出来实施方略，其内容全面反应用户的要求，为质量小组成员有效工作提供了指南，为项目小组成员以及项目相关人员了解在项目进行中如何实施质量保证和控制提供依据，为确保项目质量得到保障提供坚实的基础。质量保证（Quality Assurance ，QA）的目的是提供一种有效的人员组织形式和管理方法，通过客观地检查和监控“过程质量”与“产品质量”，从而实现持续地改进质量。质量保证是一种有计划的、贯穿于整个产品生命周期的质量管理方法。质量控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。 1.2公司软件质量现状分析 公司的软件开发历经多个生产个环节，产生大量的中间产品，每个环节都有可能带来产品质量问题；同时由于软件产品是逻辑体，不具备实体的可见性，因而难以度量，质量也难以把控，因此如何有效地管理软件产品的质量一直是我们面临的挑战。
质量保证体系介绍
质量保证体系介绍 我公司拥有雄厚的科技实力和多年从事各类工程项目的经验及一整套科学有效的管理方法，本着“用户至上，质量第一”的宗旨，我们以全部的工程经验与极高的热忱和科学的方法，用认真、细致的工作态度来保证工程的质量，完善的服务。 我公司从2008年开始，依照国际标准化组织发布的ISO9001-2008系列质量保证与质量管理标准，结合本公司实际情况建立了质量保证体系。 公司组织有关部门和人员参加，并聘请公司外部质量管理专家进行指导，按照ISO-9001国际质量标准，编制了《质量手册》，规定了我公司的质量方针和目标。与质量手册相配套，建立了严格的质量体系程序文件，保证质量方针的贯彻和质量目标的实现，形成了从工程前期到售后服务全部环节上完整的和文件化的质量保证体系。公司的《质量手册》也进行数次更新修订，现执行的《质量手册》为B版，于03年修订，04年颁布现行质量管理体系文件分为三个层次： 第一层：《质量手册》 质量手册是建立与实施质量体系的纲领性文件，它对质量体系进行充分的阐述，是实施质量体系过程中应长期遵循的文件。我公司的《质量手册》中，原则阐述了公司的质量方针和目标，严格规定了质量管理机构和职责，详细描述了质量控制的内容、程序、标准、手段、记录和人员。本手册适用于银江电子有限公司在有关智能化控制系统的工程服务项目的设计、安装、调试范围内建立质量管理体系，以稳定地满足顾客要求并保持持续改进。手册的范围覆盖了ISO9001:2008标准所包括的管理活动、资源提供、产品实现和测量有关的全过程。 本手册用于证实本公司质量体系符合用于外部质量保证的质量体系标准要求，可用于外部（顾客、第三方）对本公司能力的评定；同时，对公司内部质量管理作了规定，是公司开展质量活动的基本准则。本手册的受控本用于公司内部日常管理和第三方註册认证。其非受控本可用于合同/非合同情况下，向外界展示本公司的质量保证模式。 第二层：《程序文件》 《程序文件》是针对《质量手册》所描述的各项要素的要求，明确各项要素所涉及到的职能部门的活动，具体规定各要素控制过程的执行文件。《程序文件》具有可操作性和可检查性，能够确保质量体系有效实施，是质量管理手册的支持文件。
企业研发人员的特点和管理策略
论研发人员的特点和管理策略 摘要：在分析研发人员特点的基础上，提出了实施激励性的薪酬，多元化的绩效管理，强化培训与发展，保持通畅的沟通网络等研发人员的管理策略。 关键词：研发人员;特点;管理策略 “不创新，就灭亡”，这是管理大师彼得·德鲁克对企业家们的忠告。如今，很多企业将自主创新作为应对全球金融危机的战略选择。创新是人努力工作的成果，研发人员是企业自主创新战略的重要实施者，如何激励研发人员的创新热情，提高其工作绩效是自主创新成功的关键因素之一。从研发人员的特点出发探寻一套有效的管理策略是十分有意义的企业管理研究课题。 一研发人员的特点 1 替代成本高。企业的自主创新能力部分依赖于研发人员头脑中的知识、技能和不断创新的能力，这是一种无形的资源，是企业无法完全控制的，会随着研发人员的流动而流动。从事研发工作所需具备的专业知识和技能，具有很强的专用性，这些知识和技能有一部分是研发人员入职时就掌握了的，但还有相当一部分是在“干中学”和在职培训中获得的，也就是由研发人员和企业共同投资得到的。因此，一旦骨干研发人员辞职，除了可能给企业带来商业机密和专有技术的流失之外，也会使企业承受较大的招聘和培训成本。 2 自主意识强。与企业其他员工相比，研发人员的工作最具创造性。他们探索新领域、创造新产品的过程主要是在独立、自主的环境下进行的，他们的工作是以脑力劳动为主，没有具体的工作说明书，也没有固定的工作流程，因此，他们更强调工作中的自我引导，更倾向于拥有一个自主的工作环境，对传统的严格等级式管理容易产生逆反，渴望拥有宽松的组织扭转。 3 注重知识更新。由于知识和技术更新速度不断加快，研发人员的知识和能力面临贬值风险，而异质性创新知识的获得，更是需要极高的人力资本投资，所以研发人员应注重不断地学习、培训和继续教育，以保持其人力资本价值。 4 绩效评价周期长、难度大。研发人员的劳动成果往往是新工艺、新产品、新服务，其转化成经济利润需要受制于企业内外的其他资源。如：产品技术先进并不能保证赚钱，而且研发成果转化成经济利润要花较长的时间。因此研发人员绩效考核周期就会较长。同时，由于企业研发活动多采用团队工作形式，企业的创新成果也是团队全体成员共同智慧的结晶，有时很难监控研发人员的工作，更不可能准确测量出每个成员的努力程度和贡献大小，这种信息不对称会造成研发团队中有人偷懒，出现“搭便车”现象。 二高效的研发人员管理体系 研发人员的工作特性，使对其管理不同于对其他人员的管理。我们经过对成功的创新型企业的调研，参考国内外研究成果，构建了一个高效的研发人员管理体系。 1 激励性的薪酬体系。激励系统是引导知识创造与分享的重要机制，能鼓励知识取得和流通，通过奖励，促成有合作关系的人来支持合作的行为，协助塑造创新的文化。将激励系统与创新活动连结，可用来促进创
如何构建研发质量管理体系
如何构建研发质量管理体系 一、什么是产品质量？ 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段？ 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？ 面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也
研发项目管理体系解决策划方案
研发项目治理常见问题及解决方案 1998年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构差不多完成了由事业单位向企业单位的转变。完成转制工作的科研机构，其科研和进展资金将要紧来源于技术创新和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和进展。科研机构在事业单位体制下所采纳的研发项目治理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严峻制约了其市场竞争能力。在跨国公司争相在我国设立研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目治理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目治理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。 在此背景下，中华－博略咨询在多个科研机构治理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目治理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目治理体系，开发了研发项目治理体系设计方法。 一、我国科研机构研发项目治理中常见的问题
尽管，我国不同的科研机构的研发项目治理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，然而长期的事业单位治理体制，导致科研机构在研发项目治理中普遍存在下述问题： 1. 研发战略 * 缺乏明晰的战略定位及进展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合治理 * 重视产品开发，然而忽视研发平台构造 2. 流程治理 * 经验型治理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致治理失控，或者效率降低 * 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失 * 流程不能依照业务进展需要调整，冗余环节多，效率低下 * 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时 * 对项目打算不重视，打算制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用， * 缺乏对项目操纵的系统考虑，操纵环节不全面，过程不系统* 没有统一的项目术语定义，容易造成业务和治理混乱 * 没有进行项目时期划分，或者没有明确各时期的产出、考核标准和内容，没有确定项目各时期中的关键决策点和决策点操纵制度* 缺乏过程中止治理，项目一旦开始往往专门难中止
从重视研发到建立高效的研发管理体系研发建立管理高效研发管理体系研发管理重视研发
从重视研发到建立高效的研发管理体系 在不知不觉之中，软件产品领域的竞争变得如此激烈。靠一两个天才人物的灵感来维持整个企业市场竞争优势的时代已经逐渐远去了。以某项卓越的设计、天赐良机、对手的失策或自己的幸运为基础形成的产品竞争优势是不可能保持长久的，我们应该对“总有一天公司眼下赚钱的产品会在某一天突然变成不再开花结果的枯木”保持有清醒的意识。 科技型企业的发展大体经历了两个阶段：技术发明推进阶段、关键产品推进阶段。随着科技进步及管理水平的普遍提高，一个新的阶段已经到来，那就是产品上市速度和研发生产效率推进阶段。 如果用一棵树来比喻企业的核心竞争力，那么企业的研发能力就是树根，企业的核心产品平台是树干，树叶是各个产品线上的产品。不难看出，虽然决定企业收益的是其推向市场的各产品线上的产品，但是使一个企业永葆竞争优势的动力源泉是支撑其产品开发的企业研发能力的建设，即持续地将具有竞争力的产品源源不断地推向市场的能力。 研发能力笼统地讲就是快速开发满足用户需求及市场需要的新产品的能力，以及用较低成本开发高档次、高质量的新产品能力，以及实现新产品的产品化、商品化的能力。所以，我们能否通过产品开发赢得市场竞争的胜利，关键在于我们研发能力的建设。企业的研发能力是通过高效的研发管理体系来保障的，如一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个卓越的产品开发管理流程。其中，保持产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程，能使企业始终能够发现最佳的产品机遇，高效地开发出具有竞争力的产品，并且以很快的速度将新产品投入市场。 产品开发是二十一世纪企业竞争的主战场。如果企业忽视了研发管理体系的建设，使得我们在新产品上市速度、产品质量、研发成本、技术及模块重用等方面逐渐与业界最佳实践拉开了距离，就会直接影响公司健康、持续的发展。 所以，我们得出，仅仅重视研发仍然是不够的，还需要着力进行高效的研发管理体系的建设，同时将技术成果导向的研发文化转变为市场导向、利润导向的研发文化。企业是趋利的社会单位，卖得出去、带来利润的产品才算成功的产品，我们不鼓励“不结果的花”。 1、建立跨部门的产品组，实行产品经理负责制 打破部门壁垒，拉近产品研发与市场的距离，建立以客户需求和市场需要为导向的跨部门产品组，执行产品经理负责制。由产品经理全权负责产品全生命周期的管理，直接对产品的市场成功负责，对产品的损益负责，并支持其充分利用整个公司各部门的知识、经验与技能。 需要注意的是，这里所说的产品经理负责制，不仅仅要针对公司已有的成形产品，更要适用于新产品开发，使新产品开发中的产品经理真正具有相适应的责权利。 产品经理不一定非要隶属研发中心，也可隶属市场部。如果产品经理隶属市场部，则应在研发中心设立与其相对应的产品研发经理，产品研发经理对产品经理负责。
产品研发管理制度(通用)
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
研发质量管理
研发质量管理 低质量的产品不仅会大大增加产品的维护成本，侵蚀产品利润，而且会使客户满意和企业信誉下降、丧失更大的市场机会，从而打击团队士气、影响企业文化、阻碍企业发展和提升，控制好产品质量从研发开始。研发质量越来越得到重视。 1、什么是产品质量 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 2、如何理解质量管理的三个阶段 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢? 这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷
是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QBD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 3、企业研发质量管理现状 不过，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行审计，第一轮审计下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们GXP早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A? 4、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品
研发项目管理体系
XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验
3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程
总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程
3.1. 4. 产品研发验收管理流程
3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以
ISO9001质量管理体系简介
（一）基本信息 中文名称：ISO9001质量管理体系 创始者：国际标准化组织(ISO) 目????的：增进顾客满意 功????能：质量评价和监督 （二）概念 ISO9001是ISO9000族标准所包括的一组质量管理体系核心标准之一。ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)在1994年提出的概念，是指"由ISO/Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。 ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。随着商品经济的不断扩大和日益国际化，为提高产品的信誉、减少重复检验、削弱和消除贸易技术壁垒、维护生产者、经销者、用户和消费者各方权益,这个第三认证方不受产销双方经济利益支配，公证、科学，是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证；作为顾客对供方质量体系审核的依据；企业有满足其订购产品技术要求的能力。 凡是通过认证的企业，在各项管理系统整合上已达到了国际标准，表明企业能持续稳定地向顾客提供预期和满意的合格产品。站在消费者的角度，公司以顾客为中心，能满足顾客需求，达到顾客满意，不诱导消费者. （三）发展 ISO9000族标准是国际标准化组织(ISO)于1987年颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准。1994年，国际标准化组织对其进行了全面的修改，并重新颁布实施。2000年，ISO对ISO9000系列标准进行了重大改版。2008年，再次系统进行了改进，强调持续改进。 ISO9000标准的由来1.质量管理的理论与实践发展的产物 随着质量管理的理论与实践的发展，许多国家和企业为了保证产品质量，选择和控制供应商，纷纷制定国家或公司标准，对公司内部和供方的质量活动制定质量体系要求，产生了质量保证标准。 2.国际贸易的迅速发展的产物 随着国际贸易的迅速发展，为了适应产品和资本流动的国际化趋势，寻求消除国际贸易中技术壁垒的措施，ISO/TC176组织各国专家在总结各国质量管理经验的基础上，制定了ISO9000系列国际标准。 ISO9000族标准2000版的修订过程 1998年02月WD—工作组草案 1998年09月CD1—委员会草案（1版）
构建产品研发管理体系解决方案
构建产品研发管理体系解决方案 从源头开始管理产品定义 市场分析、客户需求、技术可行性分析等等都纳入K/3 PLM管理，包括多方的异地协同、相互的反复讨论、资料的原始记录、更改记录，原有资料的查询搜索和统计、市场分析资料的采集、分析和统计，对这些数据的有效管理成为产品开发定义的重要依据。 管理图纸及文件 解决企业中复杂的电子图纸、软件、文件、技术资料、相关标准、更改记录等数据的归档、查询、共用、换版等控制问题，对图纸的创建、审批、归档、发布、回收、报废等生命周期状态进行高效的管控，各种状态之间的转换通过审批流程的控制，自动保存审批记录、变更记录以及旧版资料并实现自动关联，以保证资料的完整一致性，确保图纸资料的正确使用。 各种类型的CAD2D/3D机械结构图纸、EDA原理图/PCB图、以及各种异构类型的文件都能在K/3 PLM中统一组织、管理、使用和共享，被授权的用户可以方便地互相参考、借用甚至是同步开发，所有的数据都确保其唯一性和在多处使用时的一致性。产品开发效率和产品开发质量将得到提高。 管理物料与相关图纸及数据的关联 K/3 PLM以物料为核心管理所有的相关数据(如图纸、工艺、规格承认书及其它相关文档、工装模具等)，实现以物料为中心的数据关联集成，并理清物料、图纸、工艺之间的版本关系。在此基础上建立产品的物料组成关系(BOM)并构成产品全息图，用户能够快捷、方便、准确的查找到与产品相关的所有资料。 管理物料标准化 物料标准化管理的核心目的是物料重用，需要解决一系列的复杂问题，包括物料(或图纸)的查询方法、图纸借用和物料借用的一致、借用关系的维护、数据变更的同步一致等。物料重用问题解决不好，企业将难以控制物料品种快速增长的问题。 K/3 PLM提供基于成组技术的标准件、通用件以及专用件分类管理平台，根据物料属性分类整理和管理物料，排除物料的重号。 强大的物料(器件)查询搜索器，设计人员可以根据所需物料(器件)编码、名称、规格等等属性的任意字段或组合来查找，甚至可以在不知道编码、名称的情况下，根据设计功能的要求，查到零部件库中相关的功能零件，引用时自动记录重用记录，变更时多处重用的地方将自动提示相关影响并同步修改。 由于物料查询借用的简便和高效，盲目新增物料的冲动将大为减少，加上严格的新增物料审批流程控制，物料增长得以有效控制。