生产线平衡指标
生产线平衡指标
生产线平衡指标是指衡量生产线运行效率和生产能力充分利用程度的指标。它可以帮助企业评估和改进生产流程，提高生产效率，降低成本，增加盈利。本文将介绍生产线平衡指标的定义、重要性以及常用的衡量方法。
一、生产线平衡指标的定义
生产线平衡指标是用来度量生产线各工位之间的工作负载平衡度的指标。在一个完全平衡的生产线上，每个工位的生产能力、工作量和任务分配是相对均衡的。而实际生产线上，由于各种因素的影响，工位之间的平衡度往往存在差异。
二、生产线平衡指标的重要性
1. 提高生产效率：通过平衡生产线，可以减少生产线上的闲置时间和拥堵情况，提高生产效率。由于工位之间的平衡度均衡，产品在各个工位之间的流动更加顺畅，从而减少了生产过程中的等待时间和停滞时间，有效提高了生产速度和生产数量。
2. 降低生产成本：平衡生产线可以减少工人和设备的浪费。在不平衡的生产线上，一些工位的工作负荷可能过重，而其他工位则相对较轻。这不仅会造成一些工人过度劳累，还会导致其他工人的闲置。通过平衡生产线，可以合理分配工作负荷，降低员工的加班情况，减少设备的闲置和维护成本。
3. 提高交货能力：生产线平衡可以使产品的生产和交付更加可靠和
及时。通过减少生产线上的不均衡情况，可以避免某些工位由于过载
而无法按时完成任务，从而确保产品的按时交付。
三、衡量生产线平衡指标的方法
1. Takt时间：Takt时间是指在给定生产需求下，生产一个产品所需
的时间。通过计算Takt时间，可以评估生产线的平衡度。如果各个工
位的工作时间之和等于Takt时间，那么说明生产线是平衡的。
2. 各工位工作负载比例：通过检查各个工位的工作负荷比例，可以
判断生产线的平衡情况。工作负荷比例可以通过计算某个工位的工作
时间与Takt时间的比值来得出，工作时间与Takt时间的比值越接近1，说明该工位的工作负荷越合理和平衡。
3. 工位之间的任务可视化：将生产线的任务和工作过程可视化，可
以直观地看到工位之间的平衡情况。可以使用看板系统或者生产线平
衡图等方式来实现任务的可视化，从而帮助发现和解决生产线不平衡
的问题。
结论
生产线平衡指标是衡量生产线运行效率和生产能力充分利用程度的
重要指标。通过合理评估和改进生产线平衡度，企业可以提高生产效率，降低生产成本，增加盈利和交货能力。在实际应用中，可以使用Takt时间、工作负荷比例和任务可视化等方法来衡量生产线平衡指标。
只有在不断监测和优化生产线平衡度的基础上，企业才能保持竞争力并实现可持续发展。
生产线平衡指标
生产线平衡指标 生产线平衡指标是指衡量生产线运行效率和生产能力充分利用程度的指标。它可以帮助企业评估和改进生产流程，提高生产效率，降低成本，增加盈利。本文将介绍生产线平衡指标的定义、重要性以及常用的衡量方法。 一、生产线平衡指标的定义 生产线平衡指标是用来度量生产线各工位之间的工作负载平衡度的指标。在一个完全平衡的生产线上，每个工位的生产能力、工作量和任务分配是相对均衡的。而实际生产线上，由于各种因素的影响，工位之间的平衡度往往存在差异。 二、生产线平衡指标的重要性 1. 提高生产效率：通过平衡生产线，可以减少生产线上的闲置时间和拥堵情况，提高生产效率。由于工位之间的平衡度均衡，产品在各个工位之间的流动更加顺畅，从而减少了生产过程中的等待时间和停滞时间，有效提高了生产速度和生产数量。 2. 降低生产成本：平衡生产线可以减少工人和设备的浪费。在不平衡的生产线上，一些工位的工作负荷可能过重，而其他工位则相对较轻。这不仅会造成一些工人过度劳累，还会导致其他工人的闲置。通过平衡生产线，可以合理分配工作负荷，降低员工的加班情况，减少设备的闲置和维护成本。
3. 提高交货能力：生产线平衡可以使产品的生产和交付更加可靠和 及时。通过减少生产线上的不均衡情况，可以避免某些工位由于过载 而无法按时完成任务，从而确保产品的按时交付。 三、衡量生产线平衡指标的方法 1. Takt时间：Takt时间是指在给定生产需求下，生产一个产品所需 的时间。通过计算Takt时间，可以评估生产线的平衡度。如果各个工 位的工作时间之和等于Takt时间，那么说明生产线是平衡的。 2. 各工位工作负载比例：通过检查各个工位的工作负荷比例，可以 判断生产线的平衡情况。工作负荷比例可以通过计算某个工位的工作 时间与Takt时间的比值来得出，工作时间与Takt时间的比值越接近1，说明该工位的工作负荷越合理和平衡。 3. 工位之间的任务可视化：将生产线的任务和工作过程可视化，可 以直观地看到工位之间的平衡情况。可以使用看板系统或者生产线平 衡图等方式来实现任务的可视化，从而帮助发现和解决生产线不平衡 的问题。 结论 生产线平衡指标是衡量生产线运行效率和生产能力充分利用程度的 重要指标。通过合理评估和改进生产线平衡度，企业可以提高生产效率，降低生产成本，增加盈利和交货能力。在实际应用中，可以使用Takt时间、工作负荷比例和任务可视化等方法来衡量生产线平衡指标。
生产节拍测定管理规范
版本修订历史记录 版本 号 修订内容修订者修订时间NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 部门总 经 理 常 务 副 总 生 产 副 总 营 销 副 总 总 经 办 市 场 部 技 术 开 发 部 配 套 部 品 质 部 财 务 部 制 造 一 部 制 造 二 部 会签部门 分发部门总 经 理 常 务 副 生 产 副 营 销 副 总 经 办 市 场 部 技 术 开 配 套 部 品 质 部 财 务 部 制 造 一 制 造 二 文件编号：JF/QD-7.5.1-09 文件版号：C0 编制：顾海山 审核：王辉 批准：陶力晟 受控状态： 分发号： 生产节拍测定管理规范
总 总 总 发 部 部 部 分发 人数
一、目的 为公司生产节拍的测定提供规范化的管理准则，特制定本规范。 二、适用范围 适用于产品作业标准节拍工时的测定。 三、管理职责 3.1技术开发部负责本规范的制定、修改、废止等工作。 3.2 总经理负责本规范的批准工作。 四、管理内容 4.1 标准工时的制定 标准工时定义：某一加工工序，在正常的作业条件、正常的工作环境下，中等熟练程度的作业人员按正常的作业速度完成作业所需的时间，称为标准工时，单位为“分/人/件” 或“秒/人/件”。 4.1.1 产品正式导入量产后，生产趋于稳定时（一般为生产一周后），由制造部门长对各工序 进行工时测评，根据4.1.2条款进行测定方法和计算标准工时。记录数据后提交技术开发 部工艺工程师进行审核确认，常务副总进行批准。 4.1.2作业时间测定方法：(本公司测定的节拍标准工时是由秒表法设定) a. 测定工时人员准备秒表,笔和《现场测定观测记录表》 b. 测定人员选择生产比较顺畅的拉线进行对每一工序作业时间进行实际测算。 1)在秒表记录时，需要连续测试5个产品以上的周期时间，并将每组的数据严格记录到 记录表中。 2)周期时间定义：作业人员从取料开始到下一次取料的总时间，称为周期时间（CT），它 包括人的作业时间与机器的作业时间。 周期时间=作业的时间+机器的时间 c.在每个工序记录完成每组数据后，计算出每组工序的测试平均值，并记录到表格中。 1)测试完成后计算出平均实际测试时间. 实测时间=测试总时间/测试周期数。 备注：测定参考《现场测定观测记录表》 4.1.3评价系数测算 评价系数定义：测试实际作业时间时，参照的作业人员，其劳动熟练度与中等熟练作业人员的比较系数，称为评价系数。系数越大表示其熟练程度越高。 评价系数=1+（熟练度评价系数+努力度评价系数+稳定性系数+工作环境系数）
生产线配置与柔性生产
生产线配置与柔性生产
生产线配置与柔性生产 生产线配置首先是生产线平衡问题，生产线平衡问题研究如何安排生产线工位，即需要设置多少个工位和每个工位的作业内容是什么。“平衡”的意义体现在每个工位的工作量相当。生产线平衡的目的是尽量使每个工位都处于繁忙状态，完成最多的操作量，闲置时间最少，以求生产线效率最优。时下，为快速适应市场需求的变化，生产方式的灵活性和可变性正越来越受到企业的重视。柔性生产的思想正是为了快速适应市场需求的变化而产生的。柔性生产是指企业通过变革生产方式，以快速对应市场需求变化的一系列方法。柔性生产是关于生产方式的一种理念，而不是一门技术，没有一种普遍适用的柔性生产方式。实现柔性生产需要的是不断改善的意识，并没有什么必须要掌握的关于柔性生产的技术。同样具有柔性生产理念的企业，实现柔性生产的方式却并不一定相同。 第一节生产线平衡 一、三个基本概念
（一） 生产节拍 生产节拍是相邻两个产品通过生产线尾端的时间间隔，即每隔多长时间有一件产品从生产线流出。 生产节拍的计算公式是： 生产节拍（C ）＝ （二） 基本作业单元 基本作业单元是生产线上不能再分解的动作，如果再分解，就产生多余动作。 （三） 生产线效率 生产线效率是衡量生产线平衡优劣的指标，为总有效时间占总付出时间的百分比，闲置时间越少生产线效率越高。生产线效率的计算公式如下： 生产线效率＝×100% 二、 生产线平衡步骤 生产线平衡的步骤如下： （1） 用一个流程图表示出基本动作的先后每天的生 每天的计 总有效 节拍C ×
关系。流程图由圆圈和箭头组成，圆圈代表一个基本作业单元，箭头表示作业顺序。 （2） 计算生产节拍（C ） （3） 用下面的公式计算出所需要的工位数 （N ）。 N ＝ 结果取不小于计算值的最小整数。计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。 （4） 向第一个工位分配基本作业单元，一次 一项，逐项增加，直到完成作业的时间等于节拍，或由于受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。 重复这个过程向第二个工位分配作业，然后是第三个工位，直到将所有基本作业单元分配完毕。 分配作业时，首先分配具有第一特征的基本作业单元，若有问题，则分配具有第二特征的基本作业单元。 第一特征：具有最多后续作业； 完成作业所需的生产节拍
生产车间管理方案(精选10篇)
生产车间管理方案 生产车间是一个企业最重要的组成部分之一，同时也是企业最重要的利润中心。因此，生产车间管理方案对企业的生产效率和质量至关重要。 生产车间管理是企业中最复杂和最基本的管理。它不仅影响着企业的运营成本和良好的形象，更关乎员工的生产效率、工作环境、职业安全和经济效益。因此，制定一份高效的生产车间管理方案对于企业巨大的价值是不言而喻的。 首先，生产车间管理方案需要清晰的制定生产计划。这包括制定生产任务、生产计划、制定清晰的生产指示和生产记录等。其中生产指示是执行生产计划的核心和基础。它需要包含生产工序、工艺流程、工人数量和技术要求等细节。要做到指导性的明确，让每个员工清楚自己的任务，确保生产过程中的顺畅执行。 其次，要建立高效的生产车间管理体系。这包括建立生产环节的技术规范、操作流程规范、处置流程规范和设备维护保养规范等，同时还需要建立相应的管理机制和制定承包制度和考核制度，以确保管理的严格执行。 第三，生产车间管理方案要确保生产工序的精益化，使得产能得到大幅度提升。生产车间要从产品成本和生产效率的角度出发，逐步探索实现生产精益化的方案。此外，建立科学的生产监控机制，确保每个生产环节的精细化管理，包括储存、
加工、检验和出仓等，以确保生产线协调运作，减少流程误差，并最大程度地提高生产效率。 最后，生产车间管理方案还需要确保员工的工作环境和职业安全。生产车间是一个难以避免工伤的高危工作领域，对员工保障特别重要。制定良好的职业安全方案，确保员工的劳动安全，包括健康体检和教育等，是保障企业正常生产的重要一环。 总之，生产车间管理方案对于企业生产效率和生产质量的提高而言是至关重要的。它需要制定可行的生产计划和生产指示，并建立高效的管理体系。还需要涵盖精益化生产和员工安全等各个方面，以确保生产车间的优化运营。因此，企业组织应该给予生产车间管理方案的制定充分的重视和支持，以确保企业的长期发展。
3 复习思考题-运营管理
运营管理复习提纲 一、理论阐述 1、MRP系统的结构由哪几部分组成？ A:产品需求即主生产计划B:物料清单文件C:库存记录文件D:MRP计算机程序 6、MRP系统中批量的确定有哪几种方法？ 1、按需定量法 2、经济批量法 3、最小总成本法 4、最小单位成本法 2、订单资格要素与订单赢得要素的区别？ 订单资格要素：企业的产品或服务参与竞争的资格筛选标准，订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业从而赢得订单的各种要素，资格要素是门槛,赢得要素是核心竞争力。 3、产能变动要考虑的因素？ 1维持系统平衡：如提高瓶颈工序的产能，设置缓冲库存等，2产能变动频率：在扩大产能的同时需要考虑两类成本：升级过于频繁引起的成本和升级过少引起的成本，3外部运营和供给能力:在某些情况下，外包和能力共享能够降低成本4产能缩减：如停产甚至清理设备。 4、顾客订单分离点与订货提前期和库存之间的关系？ 顾客订单分离点指如何决定库存的存放位置，以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。分离点的库存是为了快速响应顾客需求而建立的缓冲。分离点离顾客越近，顾客就能越快得到服务，库存量也就越大。 5、描述指数平滑法预测的基本思想？ 基本思想是，时间序列的态势具有稳定性或规则性能够被合理地顺延，最近的过去态势会在一定程度上持续至未来。指数平滑法兼容了全期平均和移动平均所长，不舍弃过去的数据，但是仅给予逐渐减弱的影响程度，即随着数据的远离，赋予逐渐收敛为零的权数。 7、时间序列预测有哪几种方法？
线性回归，简单移动平均法，加权移动平均法及简单指数平滑法，趋势修正指数平滑法8、装配线平衡的步骤？ 1. 用流程图说明作业间的顺序关系， 2. 确定生产需求的工作站周期， 3. 确定满足工作站周期的工作站的最小数量， 4. 确定每个工作站分配工作的主要原则，5．给第一个工作站安排作业，一次一项逐项增加，直致所有作业的总时间与工作站周期相等，6. 评价装配线平衡效率，7. 如果效率不能满足要求，则使用其他决策标准再次进行平衡 9、独立需求与非独立需求的区别？ 独立需求中各产品的需求之间没有关联；非独立需求中，任一产品的需求都是直接来源与另一产品，通常是高于这一级别的产品。 11、产品与服务的差异？ 1. 服务是无形的而产品是有形的 2. 服务需要和顾客进行一定程度的互动，产品的生产和顾客分离的。 3. 服务具有多变性而产品是标准化的 4. 服务具有不可储存性，其核心价值在与顾客的互动中产生，是动态的，而产品的核心价值可以被事先制造出来，等待顾客的需求，是静态的。 12、企业竞争的维度？ 1、质量—提供优质的产品或服务、 2、成本—使产品或者服务价格便宜 3、交付速度—快速生产产品或者提供服务 4、交付可靠性—在承诺的时间送达 5、应对需求变化的能力—改变批量 6、柔性和新产品开发的速度—改变产品 7、特定产品的其他标准—支持产品 13、服务的能力利用率与服务质量的关系？ 在给定的一段时间内，到达率：到达服务区的顾客平均人数；服务率：服务设施以最高能力运行时，能服务顾客的平均数。服务能力利用率=到达率/服务率 1.服务能力利用率最佳运行点在70%左右，既可保持足够的服务量，又有一定的能力应付突发需求 2.在临界区（服务能力利用率大于70%，小于100%，也就是待命人员少于30%）
生产计划管理
生产计划管理 生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划,是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排;它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动,也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题,而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案; 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划; 1.1 一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1有利于充分利用销售机会,满足市场需求； 2有利于充分利用盈利机会,实现生产成本最低化； 3有利于充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费; 1.2 生产计划的任务 1.2.1 要保证交货日期与生产量； 1.2.2 使企业维持同其生产能力相称的工作量负荷及适当开工率； 1.2.3 作为物料采购的基准依据； 1.2.4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 1.2.5 对长期的增产计划,作人员与机械设备补充的安排; 1.3 生产计划的内容 1.3.1 生产什么东西—产品名称、零件名称 例：生产进料输送机中辊子 1.3.2 生产多少—数量或重量 因客人订单需要2台进料输送机,1台进料输送机需要9根辊子,那实际生产应考虑到报废的产生,我们需要投产20根,方能保证18根的交货量; 1.3.3 在哪里生产—部门、单位 因生产制造行业的特性,显然我们主要是在生产部门完成指标,细化是在生产的各个工序班组间加工,包括：数控火焰切割机、钻床、车床、铣床、磨床、剪板机、折弯机、焊接
UPPH管理
30如何才能管控工厂UPPH 如何管控工厂UPPH；如何管控工厂UPPHUPPH是unitsPerH；产量，UPPH=600÷（50×8）=1.5；6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与；二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国；(二)效率提升1.效率革新指导框架通过研究之前的；嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升；2.生产效率损失分析借鉴优秀工厂管理的实践经验，； 如何管控工厂UPPH 如何管控工厂UPPH UPPH是units Per Hour Per Person 单位人时产能的缩写，是公司作为衡量员工工作绩效的重要指标。UPPH 是衡量员工单位时间工作量的一种绩效指标。U PPH 计算方式如下：UPPH=工作量/(投入时间*投入人力)。（投入时间以小时计算）。先算出总工时（人数×工时），再用总产量除以总工时，例：50 人，8 小时，600 产量，UPPH=600 ÷（50×8）=1.5。由上式可见，员工绩效与UPPH 成正比关系。大多数国际公司都以UPPH 作为员工绩效评比的重要指标。UPH （units per hour）单位小时产能,指每小时的产量,UPH=年生产量/(12*月工作日*日工作小时)或UPH=日生产量/日工作小时; U PPH（units per people per hour）人均时产能,指每小时每个人的产能,UPPH=年生产量/(12 月*月工作日*日工作小时*工人人数)或UPPH=日生产量/(日工作小时*投入人工). UPH 和UPP H 算出来的都是某个工位的产能。先进的管控工厂UPPH 方案：一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生 产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有 这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战 略要求不能完全做到―零库存‖管理。 3 一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才 一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有 那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行 改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目 标。 4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸 上谈兵。 5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
最新生产计划与控制实验大纲及指导书资料
《生产计划与控制》实验教学方案及指导书适用专业：工业工程专业 实验学时：10学时 （一）基本要求 1、任课教师需向学生讲清课程的性质、任务、要求、课程安排和进度、平时考核内容、期末考试办法、实验守则及实验室安全制度等。 2、学生应自行完成实验预习，拟定实验步骤，熟悉实验内容； 3、在规定的时间内，由学生独立完成，出现问题，教师要引导学生独立分析、解决，不得包办代替；学生能够正确处理实验数据，写出符合要求的实验报告； 4、任课教师要认真上好每一堂课，实验前清点学生人数，实验中按要求做 好学生实验情况及结果记录，实验后认真填写实验开出记录。 （二）实验设备 1．每生一台PC； 2．Excel Solver；Flexible Line Balancing。
实验一用Excel Solver解生产计划问题 1.实验目的 （1）通过复习生产计划的基础知识，掌握生产计划的制定方法以及将生产计划转化为线性规划的方法； （2）学习Excel中的Solver，掌握生产计划的一种求解方法； 2.实验任务 （1）熟练掌握生产计划的模型建立； （2）将生产计划模型转化为线性规划模型； （3）求解生产计划； 3.实验内容与步骤 3.1实验内容：将下列生产问题转化为线性规划问题并求解：Sidneyville制造家庭用和商业用家具。Office部门生产两种办公桌，拉盖型和普通型。在Medrord和Oregon的工厂中使用指定的木材制作。这种木材被裁成厚度均为1英寸的木板。因此，使用平方英尺对木材进行测量。一个拉盖式书桌需要10平方英尺松木，4平方英尺雪松，15平方英尺枫木。一个普通型的书桌需要的木材分别是20、16和10 平方英尺的木材。每销售一个书桌可以产生115美元或者90美元的利润。现在公司有200平方英尺松木、128平方英尺雪松和220平方英尺枫木。他们已经接受了这两种书桌的订货并且想得到最大的利润。他们应该如何组织生产。 3.2实验步骤 1）将问题转化为线性规划问题。该问题是一个明显的线性规划问题根据线性规划的方法，将以上问题转化为线性规划问题。在此中注意明确的和隐含的约束。 2）将线性规划的目标函数和约束转化为矩阵形式 3）将矩阵输入到Excel 4）调用Solver求解：工具菜单-选择Solver，调用出Slover—〉出现Slover对话框。 5）设置目标单元格 6）指定是最大问题还是最小问题
线平衡公式
线平衡公式 线平衡公式（Line Balancing Formula）是工程管理中常用的一种工具，主要用于制定生产线的生产计划和生产流程，以达到最优的生产效率和生产能力。 线平衡公式是指根据产品的制造工艺和生产要求，通过对生产流程的优化，将生产线上的所有工作站合理地分配，以保持每个工作站的生产负荷达到最优状态，从而提高整个生产线的效率和产能。线平衡公式主要包含两个指标：工作站数量和每个工作站的生产时间。其计算公式如下： 工作站数量 = 总生产时间 / 生产节拍 每个工作站的生产时间 = 工作站数量× 生产节拍 其中，“总生产时间”指的是生产一个产品所需的总时间，“生产节拍”则是指完成一个工序所需要的时间。这样，通过计算工作站数量和每个工作站的生产时间，可以确定每个工作站应该分配的任务，并且保证每个工作站的任务分配合理，达到生产线的平衡状态。 在使用线平衡公式进行生产线优化时，需要考虑以下几个因素： 1. 产品生产要求：了解不同产品的制造工艺和生产要求，以确定生产线的工作站数量和生产流程。
2. 生产节拍：确定生产线的生产节拍，即完成一个工序所需要的时间。生产节拍应该根据工序的难度和产品的生产要求来确定。 3. 人力资源：根据生产线的生产节拍和每个工作站的生产时间，确定需要的人力资源，以保证生产线的正常运转。 4. 生产线布局：根据产品的制造工艺和生产要求，合理布局生产线上的工作站，确保每个工作站之间的距离和流程合理、便捷。 5. 调整和改进：根据生产线的实际情况，及时进行调整和改进，以保证生产线的效率和产能达到最优状态。 线平衡公式的应用，可以提高生产线的效率和产能，同时降低成本和缩短生产周期。它可以帮助企业制定出最优的生产计划和生产流程，提高生产线的灵活性和响应速度，从而更好地满足市场需求。 除了在制造业中广泛应用外，线平衡公式还可以用于其他行业的生产工艺优化和流程改进。例如，在餐饮业中，可以使用线平衡公式来优化餐厅的流程，提高服务效率；在快递业中，可以使用线平衡公式来优化员工的工作任务，提高快递配送的效率等。 需要注意的是，在实际应用中，线平衡公式可能存在一定的局限性。例如，生产线上的工序可能会存在变化，
生产能力指标标准
生产能力指标标准： 一，企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。 1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。 2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的 3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。 在没有生产计划管理系统情况下，工厂生管在编制生产计划时主要依据“经验值”及生产要素的“粗略”情况进行的，对生产进度的反馈也无法及时掌握，造成排产“不准确”、“可执行度差”。更因为人员变动因素、设备性能因素、产品多样化等因素，手工编织生产计划已经出现“力不从心”、“无法执行”的窘境。 永凯建立了一套有能力约束的、实时生产数据动态反馈的生产调度模型，对制造资源的统一管理与合理配置，实现作业计划与调度的优化和动态管理，提高制造过程的透明化、均衡化和设备利用率，保证产品的制造周期，并使生产计划真正成为生产活动的龙头。 计划排产调度 系统提供订单实时模拟，及时订单排产信息甘特图查询、资源排产信息查询、资源负荷信息查询以及日历排产信息查询。 实时了解生产进度情况，车间出异常时，相关计划系统自动调整，给出符合实际的可执行计划，可根据现在订单，有限产能回复客户交期，可视化的订单调整（插单），直观的分析影响的计划情况。 生产计划内容标准 一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。 二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。 三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。 四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。 五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。 生产计划管理，往往被多数人理解为生产排产，或者是生产排程，但实际上，这仅仅是生产计划的一小部分，也是管理难度比较小的一部分；更为重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统均衡的前提下，利用科学的方法进行生产预测，以便能够使得生产资金占用达到最小，成本最低。 生产计划管理，还要求更好地考虑和均衡所有的生产资源，包括企业生产运营管理的全部内容，通过APS层实现企业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计
产能产出平衡原理的应用
产能产出平衡原理的应用 概述 产能产出平衡原理是指在生产过程中，通过调整产能和产出的比例，实现产能 的最大化和产出的最优化。这一原理可以应用于各个行业和领域，帮助企业提高生产效率、降低成本、提升竞争力。 应用场景 产能产出平衡原理可以应用于以下场景： 1.生产线优化：通过对生产线进行分析和调整，找到产能与产出的最佳 平衡点，提高生产效率和质量。 2.设备规划：在设备投入和产出需求之间找到平衡，避免过剩或不足的 情况出现，提高设备利用率和资源管理效果。 3.人力资源管理：根据企业的产能需求和人力资源情况，合理安排员工， 避免过多或过少的员工导致产能和产出的不平衡。 4.供应链管理：通过对供应链的优化和管理，平衡供应和需求，使得产 能和产出之间的配比达到最优状态。 实践步骤 以下是应用产能产出平衡原理的实践步骤： 1.数据收集：收集包括产能、产出、成本等相关数据，对生产过程进行 全面分析。 2.目标设定：根据企业的战略目标和市场需求，设定产能和产出的目标。 将目标分解为具体的指标，如产量、质量、效率等。 3.数据分析：通过统计分析等方法，对收集到的数据进行深入研究，找 出现有产能和产出之间的不平衡点。 4.方案设计：根据数据分析的结果，设计合理的方案来平衡产能和产出 之间的关系。可以考虑调整生产流程、优化设备配置、提升技术水平等方式。 5.实施和监控：将方案付诸实施，并进行监控和评估。持续监测产能和 产出的指标，并根据实际情况进行调整和改进。
实际效果 应用产能产出平衡原理可以带来以下实际效果： 1.提高生产效率：通过平衡产能和产出的关系，减少资源浪费和产能不 足的情况，提高生产效率。 2.降低生产成本：合理配置产能和产出，避免过量投入或不足的情况， 降低生产成本。 3.提升产品质量：通过优化生产过程，调整产能和产出的平衡点，提升 产品质量。 4.增强竞争力：高效的产能产出平衡可以提升企业的竞争力，提高市场 占有率。 总结 产能产出平衡原理是企业管理中的重要原则之一。通过合理平衡产能和产出的 关系，可以提高生产效率、降低成本、提升竞争力。在实践中，需要通过数据分析、方案设计和实施监控等步骤，不断优化和优化产能和产出的关系，以实现最佳的平衡效果。
车间考核指标
车间考核指标 车间考核指标是衡量车间运行状况和工作绩效的重要依据。通过制定合理的考 核指标，可以帮助企业管理者了解车间的运营情况，识别问题并采取相应的改进措施，提高生产效率和质量水平。下面将详细介绍车间考核指标的标准格式以及其中包含的内容。 一、指标名称：车间考核指标 二、指标定义和目的： 车间考核指标是用于评估车间运营情况和工作绩效的量化指标。其目的是通过 对车间各项关键指标的监测和评估，发现问题、改进流程，提高生产效率和质量水平。 三、指标分类： 1. 生产效率指标： - 车间产能利用率：反映车间在一定时间内实际产能与理论产能之间的比例。 - 车间生产效率：衡量车间在单位时间内完成的产量。 - 设备利用率：评估车间设备使用的效率和稳定性。 - 生产线平衡率：衡量生产线各工位的工作负荷是否均衡。 2. 质量指标： - 产品合格率：评估车间生产出的产品是否符合质量标准。 - 产品次品率：反映车间生产出的次品产品的比例。 - 不良品处理率：衡量车间对不良品的处理效率。
3. 成本指标： - 车间人工成本率：反映车间人工成本在生产成本中的比例。 - 原材料损耗率：评估车间在生产过程中原材料的浪费情况。 - 能源消耗率：衡量车间在生产过程中能源的利用效率。 4. 安全指标： - 事故率：评估车间发生事故的频率和严重程度。 - 安全培训覆盖率：反映车间员工接受安全培训的比例。 五、指标计算方法： 各项指标的计算方法应根据实际情况和企业需求进行确定。在计算指标时，应确保数据的准确性和可靠性，并遵循统一的计算规则和标准。 六、指标评估与分析： 1. 指标评估周期：确定车间考核指标的评估周期，如日报、周报、月报等。 2. 指标评估标准：制定明确的评估标准，将各项指标与标准进行对比，分析差距和原因。 3. 指标分析方法：采用合适的统计和分析方法，对指标数据进行分析，找出问题和改进的方向。 4. 指标报告和沟通：定期生成指标报告，并与车间管理人员进行沟通，共同探讨改进措施。 七、改进措施： 根据指标评估和分析结果，制定相应的改进措施，并跟踪实施效果。改进措施可以包括优化流程、提升设备性能、加强培训等方面。
实施均衡生产的步骤
实施均衡生产的步骤 介绍 均衡生产是指在企业生产过程中，通过优化资源配置和流程设计，实现生产线的高效运转，并最大程度地提高生产效率和产品质量。本文将介绍实施均衡生产的步骤，帮助企业提升生产效益。 步骤一：制定生产计划 1.确定生产目标：根据市场需求和企业实际情况，确定生产目标，包括 产量、交货期和产品质量等要求。 2.分析生产能力：评估企业的生产能力，包括设备、人力资源和工艺流 程等，确保能够满足生产目标。 3.制定生产计划：根据生产目标和生产能力，制定详细的生产计划，包 括生产量、生产周期和生产排程等。 步骤二：优化工艺流程 1.分析现有工艺流程：对现有的工艺流程进行分析和评估，找出存在的 瓶颈和问题，并提出改进的方案。 2.优化工艺流程：根据分析结果，对工艺流程进行优化，包括减少冗余 步骤、简化操作流程和提高工艺稳定性等。 3.实施工艺改进：根据优化后的工艺流程，制定具体的实施方案，包括 设备调整、员工培训和标准作业程序的更新等。 步骤三：平衡生产线 1.分析生产线瓶颈：通过对生产线的观察和数据分析，确定生产线的瓶 颈环节，即产能限制的环节。 2.平衡生产线：根据瓶颈环节的特点和生产目标，通过优化资源配置和 调整工艺流程，实现生产线的平衡，避免资源浪费和产能瓶颈。 3.持续改进生产线：建立持续改进机制，不断监控和优化生产线的运行 情况，保持生产线的平衡状态，并及时调整和改进，以适应市场变化和企业发展的需求。 步骤四：制定绩效指标 1.确定关键绩效指标：根据企业的经营目标和生产目标，确定关键绩效 指标，如生产效率、产品质量和员工绩效等。 2.设定目标值：根据市场需求和行业标准，设定合理的绩效目标值，以 衡量企业的生产效率和质量水平。
生产线平衡
8.1 生产线平衡 根本概念 将作业分成可控制的作业包分配给各个工作地，每一个工作地有一个或者两个工人操作，决定如何将作业分配给工作地这一过程叫生产线平衡。生产线平衡的目标是分到各个工作地的时间大致相等。 到达生产线完全平衡的障碍主要在于组成具有同样加工时间的作业包是困难的。 1)由于对设备要求不同或一些活动不相容，把这些活动分配到一个 作业包是不行的。 2)根本作业的时间差异通过作业分组解决不了。 3)所要求的技术顺序也可能阻碍作业组合。考虑到下面三个操作： 把第一个操作和第三个操作分配到一个工作地时该工作地的时间正好等于第二个工作地的时间，但是，很明显是不可能的。 生产线的节拍 节拍是指将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地，各个工作地完成其上作业所容许的最大时间，如果节拍是2分钟，那么该生产线将每两分钟完成一个产品。 例如有一套工序，可能最小的节拍等于最长的那个作业时间〔1分〕，可能最大作业时间等与各作业时间之和〔0.1+0.7+1.0+0.5+0.2=2.5〕。很明显，最大节拍是所有的作业在一个工作地上完成时出现的，最小作业节拍是分别在五个工作地上完成时出现的。 最小和最大节拍确定了生产线可能的产量范围，产量=OT/CT OT=方案期有效工作时间 CT=节拍 假定一生产线一天运转8小时〔480分〕，节拍为一分钟，那么产量为OT/CT=480单位，当节拍为2.5分时，产量= OT/CT=192单位，假
设无平行活动〔两条生产线〕，那么产量必定介于192和480之间。假设方案期产量确定后，可计算出节拍。 CT=OT/D D ——方案期产量 可用下面的公式求出工作地数的理论最小值：min N t /CT =∑ t ∑—各作业时间之和 假设方案产量为480，那么为到达这一目标最少需要的工作地数目为 完成单位产品时间2.5分/节拍1分=2.5 取整数3。 生产线平衡的程序 生产线平衡的方法有很多种，下面介绍一种启发式方法： 1) 先分配后续作业最多的作业 2) 先分配位置权数最大的作业，位置权数等于该作业及其所有后续作业的时间总和。 程序如下： 1. 确定节拍，求出最小所需工作地数 2. 从工作地1开始，按顺序给工作地分配作业。作业的分配按作业下先后顺序图由左至右进行 3. 在每一分配前，利用以下标准确定哪些作业够资格分配给一工作地： a) 所有先行作业都已经被分配 b) 该作业时间不超过该工作地的剩余时间 如果没有够资格分配的作业，继续下一工作地 4. 每当一个工作分配后，计算出该工作地的剩余时间，剩余时间等于节拍减去工作地总的作业时间。 5. 如果出现两个作业情况都一样的情况，可采用以下方法之一解决： A. 分配加工时间最长的作业 B. 分配后续作业最多的作业 6. 继续下去直到所有工作都已经被分配 7. 计算一些指标。 生产线平衡率=各工序时间和/〔人数*CT 〕*100% 平衡损失率=1-平衡率 例：利用以下图，完成：1.画出作业先后顺序图 2.假定一天工作8小时，计算一天要到达产量400的节拍。3.求出工作地数。
运营管理知识点
运营管理（选择、判断、简答） 1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。 2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三 个基本职能是运营、财务和营销。运营职能是核心地位。企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系 3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费 者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率” 4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附 加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力决定企业成败的关键因素。 企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。 5.生产率：即投入产出比。生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、 材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。 6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励 制度等。 7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规 划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。 8. 9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为Seed Theory的方式 进行新产品/服务开发。即从最初的科学探索出发开发新产品，以供给的变化带动需求的产生和变化。技术导向型的产品以“科研-生产-营销”的模式出现。青霉素、纳米、微纳米材料都是典型的技术导向型产品。（2）需求牵引型动力模式是指按照所谓的Need Theory方式进行新产品/服务开发。首先，进行市场调查，了解市场需要什么样的新产品；然后，进行生产技术、价格、性能等方面的研究；最后，根据销售预测决定是否开发这种产品/服务。需求牵引型产品以“市场-研发-生产-市场”的形式出现。模糊控制洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品就是典型的需求牵引型产品。 10.运营能力规划的重要性：运营能力规划就是对企业的规模作出决策。对任何一个组织都 至关重要。（1）运营能力事关长远；（2）运营能力决定着初始投资与运营成本；（3）运营能力影响组织的竞争力；（4）运营能力影响到组织的日常运营管理。 11.运营能力的度量：设计能力是建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中， 设计方案确定的能力即为设计能力。有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。这些条件包括原料、动力的正常供应，设备的正常维修，工作
衡量生产线编成效果的评价指标
衡量生产线编成效果的评价指标 1. 引言 生产线编程是指根据产品工艺要求，合理安排生产线上各个工位的工作内容和工作顺序，以实现高效、稳定的生产。生产线编程的效果直接影响到生产线的生产能力、质量和成本等方面。因此，衡量生产线编程效果的评价指标对于优化生产线的运作非常重要。 本文将从生产效率、质量控制、成本控制和灵活性等方面，提出一些常用的评价指标，并对每个指标进行详细说明。 2. 生产效率评价指标 2.1 生产线利用率 生产线利用率指生产线在一定时间内实际生产时间与总可用时间的比值。衡量生产线编程的效果，需要保证生产线的利用率高，即生产线能够充分利用可用的时间进行生产，避免因为等待、停机等原因导致生产线闲置。 生产线利用率的计算公式为： 生产线利用率 = （实际生产时间 / 总可用时间）× 100% 2.2 生产效率 生产效率指生产线在单位时间内完成的产品数量。衡量生产线编程的效果，需要提高生产效率，即在保证产品质量的前提下，尽可能地提高单位时间内的生产数量。 生产效率的计算公式为： 生产效率 = 完成产品数量 / 生产时间 2.3 生产线节拍 生产线节拍指生产线上各个工位之间的工作时间间隔。合理的生产线节拍能够平衡各个工位的工作负荷，避免工位之间的等待和闲置时间。 生产线节拍的计算公式为： 生产线节拍 = 生产时间 / 完成产品数量
3. 质量控制评价指标 3.1 产品合格率 产品合格率指生产线上生产的产品中合格产品的比例。衡量生产线编程的效果，需要保证产品合格率高，即生产线能够稳定地生产出符合质量要求的产品。 产品合格率的计算公式为： 产品合格率 = （合格产品数量 / 总产品数量）× 100% 3.2 不良品率 不良品率指生产线上生产的产品中不良产品的比例。衡量生产线编程的效果，需要尽量降低不良品率，减少因质量问题导致的废品和返工。 不良品率的计算公式为： 不良品率 = （不良产品数量 / 总产品数量）× 100% 3.3 返工率 返工率指生产线上生产的产品中需要进行返工的比例。衡量生产线编程的效果，需要降低返工率，减少因工艺问题导致的返工工序，提高生产效率和产品质量。 返工率的计算公式为： 返工率 = （返工产品数量 / 总产品数量）× 100% 4. 成本控制评价指标 4.1 生产成本 生产成本指生产线上生产一个产品所需的成本。衡量生产线编程的效果，需要降低生产成本，提高生产效益。 生产成本的计算公式包括直接人工成本、间接人工成本、直接材料成本、制造费用等多个方面。 4.2 人工利用率 人工利用率指生产线上人工实际工作时间与总可用时间的比值。衡量生产线编程的效果，需要提高人工利用率，减少因为等待、停机等原因导致的人工闲置。 人工利用率的计算公式为： 人工利用率 = （人工实际工作时间 / 总可用时间）× 100%
见习工业工程师资格考试指导书习题答案
见习工业工程师资格考试指导书 课后习题答案 基础工业工程 程序分析 1、在生产实际工作中,在选择研究对象时,方法研究一般选择A工序进行研究. A.瓶颈环节或工序 B.设备最贵的工序 C.生产效率最高的工序 D.生产价值最高的工序 2、对制品制造过程进行分析的技术是 C A.操作分析 B.工艺流程分析 C.作业流程分析 D.动作分析 3、5W1H提问技术中的what表示D A.何处做 B.何时做 C.如何做 D.做什么 4、ECRS中的R表示 C A.取消 B.合并 C.重排 D.简化 5、工艺流程分析的分析改进对象只包括加工和 B A.装配 B.检验 C.包装 D.储存 6、流程程序分析中进行以操作者的作业流程为对象的分析所采用的图表为 B A.物型流程图 B.人型流程图 C.操作分析图 D.程序分析图 7、检验过程属于 A 过程 A.基本过程 B.辅助过程 C.生产准备 D.生产 8、以下活动不包括在程序分析中的是 D A.作业 B.搬运 C.检验 D.包装 9、通过方法研究使现有的工作方法更加经济和 B A.简便 B.有效 C.安全 D.舒服 10、工艺程序分析的工具是 A A.工艺程序图 B.流程程序图 C.线路布置图 D.工艺程序图与线路布置图作业分析 1、联合作业分析的含义是指A A．几个作业人员共同作业于一项工作时,对作业人员时间上的关系的分析以及排除作业人员作业过程中存在的不经济、不均衡、不合理和浪费等现象的一种分析方法; B．几项作业同时由一个人操作时,分析操作人员工作中存在的不经济、不均衡、
不合理和浪费等现象的一种分析方法; C．一个人同时在多个设备上加工多个零件时,其操作过程中存在的不经济、不均衡、不合理和浪费等现象的一种分析方法; D．几个作业人员共同操作一台机器,分析作业人员作业过程中存在的不经济、不均衡、不合理和浪费等现象的一种分析方法; 2、以操作者为对象开展程序分析适宜采用B A 人、机操作分析 B 人型流程图分析 C 物型流程图分析 D 双手操作分析 3、在生产现场中,常有 D 同时对一台设备一项工作进行操作,则称为联合操作作业; A.一个工作人员 B.一组工作人员 C.班组人员 D.两个或两个以上操作人员 4、为了平衡操作者双手负荷,可以开展A; A.双手操作分析 B.单手操作分析 C.操作分析 D.人—机操作分析 5、根据不同的调查目的,作业分析可分为人机作业分析、双手作业分析和 C ; A.程序分析 B.操作分析分析 C.联合分析 6、双手作业分析以 C 过程为研究对象; A.工序的操作 B.程序的操作 C.动作的操作 7、作业分析的基本类型有 A A.人—机作业分析、联合作业分析、双手作业分析 B. 程序分析、流程分析、工序分析 C.操作系统、动作分析、程序分析 D.单机作业分析、双机作业分析、多机作业分析 8、 动作分析 1、空手移动,伸向目标的动作称为 C A.伸手 B.指向 C. 移动 D.寻找 2、动素分析中的基本动作元素有 C 个; 3、用手握住物体并保持静止状态,被称为 B A.握住 B.持住 C.定位 D.检查 4、在动素分析中,核心动素是 B A.伸手、移物、持住 B.装配、使用、拆卸 C.伸手、握取、移物 D.放手、检查、握取 5、在动素分析中,持住与检验属于 D A.核心动素 B.消耗动素 C.常用动素 D.辅助动素