关于企业目标管理体系建设
关于对目标管理体系的探讨
一、什么是目标管理。
目标管理是由多个工作指标管理组成，并将众多指标进行结合，而结合后的综合指数，
这就是目标。当这些指标形成一定体系的时候，以及为完成这些指标，并将这指标进行
有机的结合和链接，这就是目标管理和目标管理体系。达到目标管理的形象特征是我们
目前已经在实施着的与相关人员签订的目标责任书。目标管理不是孤立存在的，它必须
有众多的管理系统相支撑，它必须与企业实行的经营模式相匹配，同时，还要全面复盖
和具有延伸性。管理模式一旦确立，可以不断地去修正和完善，但不要轻易地去改变，
改变一个管理模式相当于企业经历一场地震。不过，当企业经营达到一定的程度和形成
一定的规模，不改变先前旧有的企业管理模式，不论你干得如何红红火火，实际上是在
为自己造了一个豪华的坟墓而已。
每一个企业都要经历这么一个过程。“改”的过程是痛苦的。
二、企业管理形式。
一个企业实行什么样的管理模式不是由领导来决定的，也不是由外界和内因所决定的。
它是根据企业所实行的经营模式来决定的。而经营模式则根据市场来决定的，由此推理，其企业的管理模式也是由市场来决定的。管理模式的确定又联动核算模式的确定，它对
建立企业统计核算体系和业务核算体系起着至关重要的作用。而建立统计核算体系和业
务核算体系又联动着企业各个业务部门的岗位设置、岗位描述以及岗位职能和职责、业
务管理程序和业务管理制度等一系列的管理基础工作。因此，企业经营模式是整个企业
发展、企业经营、企业管理的龙头。不确定企业经营模式，其它一切则是枉谈。因为，
我们企业管理的一切基础工作都要建立在一个平台上，这个平台就是经营模式。所以，
为什么我们一开始就强调一定要确立经营模式其道理就是这样。
企管管理模式一般有四种，即：指标管理、目标管理、承包管理和独立经营管理，不同
的管理模式代表着企业不同的管理阶段，也预示着企业在经营方面的所具有的不同层面。
管理模式的确定不能超前，也不能落后，超前则是企业的灾难，而落后又严重制约企业
发展和给企业经营造成极大的困惑，甚至会造成企业腐败、形成企业黑洞等不应有的现
象。
企业管理一般经过三个阶段，即：企业发展初期的习惯化管理方式、企业形成规模后的
理性化管理方式和企业达到一定程度后的人性化管理模式。其中，理性化的管理方式在
企业存在的时间是相当长的，而无论后期实行哪种管理方式，其理性化的管理方式思维
以及理性化的管理意识都能有它的缩影、都有它存在的空间。因此，企业重点是在理性
化管理方式上要走得扎实一些、耐心一些，同时，要有毅力、韧劲，坚持走完它。
1、指标管理。指标管理一般是小型企业所采取的，人不过百、收不过数千（万）。这时，
企业管理是粗放型的。因为，它人少、业务量小，其监控措施、管理措施，老板、企
业管理者用眼、用手就可达到。这时，如果太规范了反到会将失去企业固有的灵活优
势和成本优势。因为，管理需要成本的。
2、目标管理。目标管理一般在中大型企业实行。因为企业大了，业务量也多了，老板用
眼是看不过来了，用手是不抅着了，这时应该采取用制度去约束、用程序来监控。目
标管理是企管从习惯化管理方式向理性管理方式进行转变的重要阶段，这个阶段也是企业很痛苦的阶段。企业在徘徊，领导者在犹豫，而一般员工也在彷徨。造成这种情
况的无非应有以下几种原因：
第一、有很多人在企业从事多年，并且通过自己的努力积累下了很熟练的习惯作法，这种习惯性作法一般是封闭的，一般是不会对外人敞开的。更往往有这各样一
种情况，他把本来属于企业的行为变成了个人资源，把一个本来很普通的岗位
做得“中国人不懂、外国人不会，只有他自己明白”，甚至将以此来要挟企业
来达到个人的某些要求和欲望。这是很危险的。如果企业干到了这种地步，实
际上是企业的悲哀。
试想，如果将习惯性的作法改变了，将每一个岗位、将每一项业务都给它规范
了和都给它见了阳光，实际上这个人也要从头学起，从熟练变成了生疏，此时
心态如何可想而知。
第二、作为企业领导也有这种心态。当企业管理模式改变的时候，接受起来也有一定的难度，但作为企业领导它的接受难度不同于普通员工。而这种熟练的习惯性
作法盈得了领导上的重视和周围同事的尊重。
目标管理基本原则是制度化、程序化、规范化，不论是谁个离开某个岗位，或者离职、辞职，接替的人只要按程序、按规定都能够操作，都能够接替。
承包管理。承包管理是在目标管理的基础上所实行的一种管理模式。目标管理的体系、体制建立起来，并且有一定的完善程度，运行到一定顺畅的程度，企业的经营安全和
管理上的安全才有一定保障的程度时，自然会过度到承包管理的模式。承包管理的模
式能够极大地激发管理人员和企业员工的积极性，其所创造的业绩和为企业创造的效益会远远高于目标管理。但承包管理决不是简单的一种管理模式，它的管理系统将更加完善，管理规则建立的更加严密。我们经常把承包管理变成“甩包袱管理”，将不好管、不愿管的下属企业进行承包、以包代管，以为承包了就可完事大吉了。殊不知，这样的承包会给企业带来无穷的后患。应该说，这样做是对企业极大的不负责。真正
达到承包的效果，企业必须经过目标管理阶段。否则，企业承包了，承包者将不顾企
业所有者的利益，破坏性生产、恶意性经营，并且还会产生更大的企业腐败和经营黑洞。所以，承包管理其控制措施必须到位，承包管理相比目标管理虽然在管理密度上
似乎粗放，但其管理的严密性却远高于目标管理。关于在某些业务上或项目上进行所谓的承包，这不是承包管理，也不能算为一种管理模式存在，只能说是包干管理。包
干管理也必须归属于目标管理范畴之内。
3、独立经营管理。独立经营管理是在管理上层次比较高的管理模式。当企业达到一定规
模和一定程度时，企业有一种“裂变”的形式出现，这种“裂变”是企业所有权的多
样性。裂变的产生，更多的存在于多元化经营的企业。单一产业的企业也会产生裂变，但单一产业的企业裂变必须是经营规模达到一定“大”的程度。
第一、企业在一般管理上最多只能管控到三级，即：总公司、分公司和子公司。当公司规模逐渐扩大，其子公司已渐规模，进而总公司的管理链条逐渐加长，再按
目标管理的模式进行管理，其管理成本会使企业难以承受。
第二、经营一个企业不可缺的是一种激情，当企业达到这种规模时，先前所制定的任何一种激励机制都不足以满足管理上的要求。而企业的发展战略、经营战略和
企业的具体经营、具体管理需要有一种“本土性”概念。独立经营的管理能够
做到这一点。
第三、独立经营的各项指标的设立比目标管理所设置的指标更加完善，同时，更注重企业的建康发展和企业的强势发展。如：独立经营管理中所设定“企业增加值”
指标，“资产增加值”指标等。
独立经营管理是企业在理性化管理阶段中高层次的管理方式，是企业“强”与“大”
的特殊表现形式。企业在这个阶段上，有更多的资源来激发员工的激情。如企业内部
的股权制、分红制等。
总而言之，企业采取哪种管理方式是企业发展的需要，也是企业生存的需要。企业发展
的规则是，先做强，后做大。做强之后，企业必须释放企业的能量，即：要向大的方式
中国企业战略管理现状分析.doc
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
浅谈企业战略管理会计应用
浅谈企业战略管理会计应用 进入21世纪以来，越来越多本土企业走出国门，力求在国际市场上占据一席之地，为了适应时代和环境的变化，企业亟需改变传统的战略思维和管理会计理念。本文以华为投资控股有限公司为例，对其公司战略及对管理会计的应用加以分析，以期对企业战略管理会计应用提出借鉴。 一、华为主要情况介绍 华为于1987年在深圳创立，现今已发展成为全球领先的信息与通信基础设施和智能终端提供商，其在运营商、企业和消费者三个经营分部的市场份额均处于行业领先地位，业务遍及世界各地，服务全球1/3以上的人口。而这与华为的战略定位、对战略管理会计的运用和内部平台的有效支撑密不可分。 二、华为公司发展战略 回望华为过去的业务发展，曾因产品序列众多，难以顾全而导致企业遇到了发展瓶颈。因而早在20XX年，华为就基于专一化战略的理念，提出最终目标是做管道（ICT基础设施）。华为抓住大数据时代信息爆炸的机遇，依托多年技术沉淀的优势，缩小战略面，将有限资源投入管道战略，致力于把管道平台做大做强，在提高管道技术质量的同时压缩管道成本，形成成本和质量差异双重优势。 三、华为战略管理会计信息分析 确定企业战略之后需要进行解码，确定关键点和核心指标信息。华为注重价值创造流程，因而流程的优化，围绕价值创造的客户指标和销售指标都是其关注的重点；人力资源作为企业的重要支撑，其绩效考核和学习成长也是重要考虑因素。因此，本文参考华为的组织绩效管理，运用平衡计分卡进一步梳理其所需的主要战略信息。
平衡计分卡围绕企业的愿景和战略，从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标。华为 目前致力于帮助企业做数字化转型，并且“不碰企业数据”，保证 客户的数据安全，因而客户满意度、获取率和服务质量是客户的重 要指标。要提升客户满意度，一要保证质量，二要控制成本，同时 要保证企业利润，因而在财务层面，销售成本率是关键的信息指标；华为做集成财经服务变革，致力于业财融合，建立以利润为导向的 项目预核算管理体系，因而，利润率和有效增长率是重要的财务信息；同时为防止资金链断裂，需要关注回款、资金周转率和现金流 等指标。学习与成长层面，华为特别注重企业文化和组织氛围；此外，其将主力放在前线，人均效益成为了重要的指标信息；做成本 预算就要求中高层员工熟悉公司主流业务，定期进行业务知识考评，同时，为了促进公司持续成长，高层的战略洞察力也是考察提升的 关键之一。内部流程层面，华为强调简单高效，因而要注重流程的 交付时间和成本效率，作为大型通信设备制造商，合同管理和技术 研发也是关注的重点；内控应融于整个流程，同样必不可少。 四、华为战略管理会计信息平台支持 （一）华为管理体系建设职能平台要发挥对企业战略的支撑作用， 企业首先需要拥有健全的管理体系。早在19XX年，华为就提出《华 为基本法》，作为企业的“管理大纲”。之后华为通过与IBM等公司 的咨询合作，从制度设计到战术流程进行全方位改革，致力于流程 化组织建设，逐步建立基于IT的管理体系。从高层到职能平台再到 业务分部，华为已建立了较为完善的治理架构，有清晰明确的授权 和问责机制。基于公司的组织架构、运作模式，华为设计了涵盖财 务报告在内的内部控制体系，定期进行业务流程控制评估和风险评
公司管理体系规划(1)
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
企业战略管理的三大理论分析
企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战
人力资源管理体系建设大纲
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
战略管理的国内外研究现状
一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有
极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项
战略管理运行体系的构建
战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，
必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
我国中小企业战略管理存在问题及对策
我国中小企业战略管理存在问题分析 一、中小企业战略管理问题概述 （一）中小企业战略管理的内涵 中小企业就是指从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。1这类企业目前在我们国家大量存在，并成雨后春笋的态势不断发展壮大，在我国经济发展中逐步居于主要地位，影响国民经济的发展。 战略管理是管理科学中一个较新的分支。战略管理就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略管理包含方方面面的内容，主要有市场营销、财务与会计、企业内部管理、生产与运作等多个方面。战略管理通常包括三个方面：战略制定、战略实施、战略评价，因此构成一个整体的部分缺一不可。 （二）中小企业的战略管理相关研究概述 随着国家对中小企业的不断重视，中小企业的战略管理也越来越系统化完善化，学者的相关研究也在不断完善。学者们作了大量有关中小企业战略管理方面的研究，并取得了丰厚的研究成果。这些研究从不同的视角对中小企业战略管理问题进行了分析，如：20世纪60年代美国著名管理学家钱德勒《战略与结构-工业企业史的考证》拉开了对中小企业战略管理研究的序幕。在此基础上学者们不断深入，得出了许多新的观点，这些核心思想是中小企业战略管理的基础。20世纪80年代初，中小企业的战略管理又被提到了一个新的高度，由原先的经典战略变为了竞争战略，是战略管理史上的一个大跨越。同时这个时期的中小企业发展特别迅速，在竞争战略的引导下，优先考虑内外部环境，使中小企业发展得到了新的契机。近些年来，随着科学技术的不断发展，战略管理体系也在不断完善。这一阶段的研究要求中小企业从自身资源和能力出发，发挥自己的优势，进行资源整合，得到最优匹配。同时也从中小企业战略制定的影响因素展开了分析，认为影响企业战略制定的因素有很多，首当其冲的就是内外部环境的因素。对中小企业战略环境的分析的重要性有所提高，注重行业整体分析。 二、我国中小企业战略管理现状 （一）我国中小企业战略管理现状 我国中小企业在发展过程中，呈现良好的态势，增长速度迅猛，但是随着经济的不断发展，每年因经济危机亏损面临倒闭的中小企业也不再是少数，因此中小企业的发展现状仍面临严峻的挑战。究其原因，是因为这些企业缺乏战略管理 1江宁，《我国中小企业的定义和现状》，《经济论坛》，2007年第19期
(完整版)企业管理体系建立方案
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
企业战略管理的研究范式转变
企业战略管理的研究范式转变——从刚性视角到柔性视角 2014年04月22日17:03 来源：《山东社会科学》(济南)2013年11期第141～145页作者：魏强/陈传明/李行健字号 打印纠错分享推荐浏览量 280 【作者简介】魏强，南京大学管理学博士研究生，青岛大学副教授，主要研究方向为企业战略管理、企业组织理论；陈传明，南京大学管理学院院长、教授、博士生导师；李行健，美国明尼苏达大学人文学院学生 所谓范式，根据托马斯·库恩(1962)的定义，是指某些科学研究的实践所公认的范例——包括定律、理论等。在任何科学的发展领域，如果一门学科要获得发展，必须遵循一定的范式。然而发展到一定阶段，该学科如果想获得突破，必须要超越原来的旧范式，而代之以一门新范式。 战略管理的研究范式从上个世纪60年代以Anderews、Ansoff为代表的规划学派开始初步确立，中间经由资源学派(Ruemlt，1974、1984)、定位学派(Porter，1980、1990)推动，一直发展到90年代的能力学派(Parahalad，1990；Barney，1990)，在理论、思想与研究模型方面已经发展得比较成熟。从中我们可以发现一条主线，战略管理的研究范式出现了变化：从刚性视角到柔性视角。 所谓刚性视角，是指在战略管理的研究领域中，主要从静态的角度去孤立地研究战略管理的各个构念(Construct)之间的关系，一般不考虑时间的动态性，而且也很少考虑各个构念之间互相影响的关系，只考虑这些构念之间单向的影响关系。如战略管理的研究领域中，涉及最多的构念是战略、组织结构、绩效。从刚性视角出发，一般认为，企业战略决定结构(Chandler，1962)，而企业战略、组织结构都会影响企业绩效(Rumelt，1974)。而且，这种因果关系是单向的。 柔性视角是指主要从动态视角去考虑问题，而且考虑了这些变量之间互相反馈的关系。仍以上述战略、组织结构、绩效三个构念为例。在现实中，往往是企业组织结构决定企业战略：当企业的组织结构确定时，企业中人、群体、组织之间的关系也已经确定，企业战略往往受制于这些关系的影响。因此，现实情况可能与Chandler的理论模型正好相反(爱迪思，1997)。而企业绩效反过来也会影响企业战略和组织结构的形成。在Chandler(1962)的《战略与结构》一书中，也描述了美国杜邦公司、通用汽车公司在企业绩效下降，面临逆境时，企业的领导人如皮埃尔·杜邦、阿尔弗雷德·斯隆如何重组公司组织结构，从而能够制定并执行正确的战略，而在市场上超越竞争对手的案例。这从一个侧面也说明了企业绩效往往在一定情况下也会决定企业的战略与组织结构。 尤其是到了上个世纪末，顾客的需求变得越来越多样化，变化速度也越来越快。技术、市场等环境的不确定性程度越来越高。市场竞争也变得越来越白热化，竞争对手所推出的竞争措施也是日新月异。在这种情况下，企业之间越来越重视能力的竞争，越来越重视企业内部知识的创造、培养与转移机制。在这种条件下，如果仅仅从刚性视角去考察并解决问题，往往会忽视了目前市场环境的变化，从而使企业在市场竞争中遭到失败的命运。市场竞争的实践推动战略管理的理论与研究视角也必须创新，研究范式也必须从刚性视角转变到柔性视角。 一、刚性视角的理论模型、适用条件与理论缺陷
企业战略-战略管理运行体系的构建
★★★文档资源★★★对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，
明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空
中小企业战略管理问题研究毕业论文
南昌大学NANCHANG UNIVERSITY 自学考试本科论文 题目：中小企业发展战略问题研究 学院：南昌大学经济与管理学院 专业：工商企业管理 准考证号：xxxxxxxxxxxxxx 学生姓名：xxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师：xxxxxxxxxxxxx 起讫时间：2013年8月至2013年10月
摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，消费者的需求结构都发生了重大变化，人们的购买力水平的提高，需求由低层次逐步向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这对厂家和商家提出了更高的要求，促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体化的变化中，中小企业逐步成为中国新的经济增长点和解决就业的主要力量。在中小企业发展的过程中，战略管理是起着总体规划的作用。战略的正确选择，是决定着中小企业是否在这场竞争中兴衰成败，而战略管理更是指明了企业在竞争中的发展方向和竞争方式。在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 关键词：中小企业战略管理发展方向竞争方式 Study on the development strategy of small and medium enterprises Abstract Strengthen the small and medium-sized enterprise not only promote the development and economic vitality of the economy of our country, and has made the important contribution for our country to solve the employment problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the change of global integration, SMEs gradually become China's new economic growth point and the main strength of solving employment. In the process of the development of SMEs, strategic management is playing the role of overall planning. The correct choice of strategy, is deciding whether SMEs in this competition success or failure, strategic management is that the competitiveness of enterprises in the direction of development and competition.
企业环保管理体系开发建设方案
企业环保管理体系开发建设方案
第一部分、环境保护基础知识 一、基本概念 （一）环境 环境是指围绕着人群空间，以及其中可以直接、间接影响人类生活和发展的各种自然因素和社会因素的总体，目前我国关于环境的权威定义是《中华人民共和国环境保护法》第二条给出的“影响人类生存和发展的各种天然和经过人工改造的自然因素的总体，包括大气、水、海洋、土地、矿藏、森林、草原、野生生物、自然遗迹、人文遗迹、自然保护区、风景名胜、城市和乡村等”。 （二）环境污染和污染源 环境污染是指有害物质对大气、水体、土壤和生物的污染，包括大气污染、水体污染、土壤污染、生物污染等物质因素引起的污染和噪声污染、热污染、放射性污染等由物理性因素引起的污染。现在人们主要关注的环境污染包括大气污染、水体污染、固体废弃物污染等。 向环境排放污染物或对环境产生有害影响的场所、设备装置，统称为污染源。污染源可以有多种划分方式：按其存在形式分，可分为固定污染源和流动污染源；按人类社会活动功能分，可分为工业污染源、农业污染源和生活污染源等；按排放时间分，可分为连续源、间断源和瞬时源；目前最常用的分类方式是按排放污染物的空间分布方式分，可分为点源、面源和线源。 1、大气与大气污染 （1）大气组成与大气结构
大气由干洁空气、水汽、悬浮微粒组成。在结构上将大气圈分为五个气层：对流层、平流层、中间层、暖层和散逸层，其中对流层最接近地面，平均厚度约为12公里。 污染物主要集中在对流层中，大气污染主要在这一层发生。根据大气组成很容易判断大气外来污染物，即如果大气组成成分的含量超过标准含量，或出现了大气组成没有的物质，就可判断出大气中存在外来污染物。 （2）大气污染源与大气污染物 大气污染源是指向大气中排放污染物质的发生源，主要有燃料燃烧、工农业生产过程、交通运输等。 大气污染物主要分为颗粒污染物、气态污染物和二次污染物。颗粒污染物有尘粒、粉尘、烟尘、雾尘、煤尘等。气态污染物有含硫化合物、含氮化合物、碳氧化合物、碳氢化合物、卤素化合物等。二次污染物危害最大的是光化学烟雾。（3）空气质量标准分类和主要大气污染指标 根据国家环境保护局制定的环境空气质量标准，环境空气质量功能区分为三类：一类区为自然保护区、风景名胜区和其他需特殊保护的地区，执行一级标准；二类区为城镇规划中确定的居住区、商业交通居民混合区、文化区、一般工业区和农村地区，执行二级标准；三类区为特定工业区，执行三级标准。 空气质量的好坏，主要是考核下列污染物在空气中的含量：二氧化硫SO 2 、 总悬浮颗粒物TSP、可吸入颗粒物PM 10、氮氧化物NO X 、二氧化氮NO 2 、一氧化碳 CO、臭氧O 3 、铅Pb、苯并[α]芘（B[α]P）、氟化物F。 总悬浮颗粒物指能悬浮在空气中，空气动力学当量直径≤100微米的颗粒物。
浅谈《企业战略管理》重点课程建设思路(一)
浅谈《企业战略管理》重点课程建设思路(一) 《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。 课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。 一、教学目的 《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。 二、课程建设指导思想 《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。 三、课程建设的具体内容 （一）师资队伍建设 教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件；也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。 （二）教学内容建设 在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼
企业的战略体系概述
企业的战略体系 企业战略体系包括以下四大内容：一，战略指导思 想战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设 想。它通常要求企业领导具有：●战略眼光和远见卓识●辩证思维和识别能力●对环境变化的敏锐洞察能力●创新精 神由此才能提出不平凡，有刨见的战略指导思想。二，战略方针目标1．战略方针 描述产品发展方向，技术发展方向，企业发展方向。 2．战略目标 (1)总目标； 一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例：——到2005年，成为以高级公寓开发建设和管理为特色的托拉斯组织。(××房地产开发公司) ——到2000年，建成具有雄厚实力，市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。 (××建筑公司) ——在21世纪韧成为世界知名的跨国公司，成为上海经济发展的支柱企业集团之一，成为在几个主要领域具有相当的市场占有率，以金融资本为核心，以商贸资本为依托，以房地产为支柱，以高科技为支持的现代化，多元化，国际化的跨国公司。 (××房地产集团) ——90年代努力成为一个以实业为基础，以金融为后盾，重视科技先导，大力拓展内外贸易，实施多元经营的国际化，多元化，财团化的大型集团。 (××化学建材公司) ——在21世纪初形成以房地产，商贸服务，投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的，现代化，国际化的大型跨国公司。 (浦东××开发区开发公司) ——力争用8年或更短时间(到2000年)，基本建成有现代化水平的，在国内市场有较强调控能力，在国际市场有较强竞争力的大型跨国公司。 (××部属物资集团) ——到2000年，销售产值达到××亿元，创建××个××亿以上的