PMP备考资料(第六版)工具对比
PMP工具对比
一、数据收集：
1、头脑风暴：短时间内获得大量创意；需要引导者引导；用来产生和收集对项目与产品需求多种创意的技术；
用于识别相关方的头脑风暴包括头脑风暴和头脑写作；
2、焦点小组：召集预定相关方和主题专家进行互动式讨论；用来收集同一领域相关方的需求。
3、访谈：与相关方直接交谈获取信息；有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能；可用于获取机密信息
应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈；
可用于评估单个项目风险的概率和影响；
可用于针对单个项目风险和其他不确定性来源，生成定量风险分析的输入；
4、核对单：指导制定计划或检查是否包含所需全部信息；质量核对单应涵盖在范围基准中定义的验收标准；
是结构化工具，用来核实一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
5、核查表：(订数表)。用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题有用数据。
6、统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。
7、问卷调查：设计书面问题向众多受访者快速收集信息；适用于：受众多样化，需要快速完成，受访者地理位置分散，
在部署产品服务后收集关于客户满意度的数据。
8、标杆对照：将实际或计划的产品过程实践与其他组织的实践比较，以识别最佳实践，形成改进意见，为绩效考核提
供依据。
（规划相关方：将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目的信息进行比较）
9、市场调研：包括考察行业情况和具体卖方的能力。
二、人际关系与团队技能
1、冲突管理：让有差异性的相关方达成共识。以建设性方式解决冲突，创建高绩效团队；
2、引导：引导研讨会确保参与者有效参与。有助于达成决定、解决方案、结论。适用情境包括
1联合应用设计或开发；2质量功能展开；3用户故事(用户故事描述角色、目标、动机)；
协调具有不同期望或不同专业背景的关键相关方，使他们就项目可交付成果及项目和产品边界达成跨职能共识
3、会议管理：
4、积极倾听：
5、人际交往：
6、政治意识：通过了解项目内外权力关系，建立政治意识
7、领导力：传递愿景并激励相关方支持项目工作和成果
8、影响力：收集相关的关键信息，在维护相互信任的同时，解决重要问题并达成一致意见；
9、名义小组技术：用于促进头脑风暴，通过排列最有用创意，进一步开展头脑风暴或优先排序。包含投票和排序。
10、观察和交谈：当用户难以或不愿清晰说明他们的需求时，就需要通过观察来了解他们的工作细节。
观察或“工作跟随”由旁站观察者观察业务专家如何执行工作。以便挖掘隐藏的需求。
11、激励：为某人采取行动提供了理由。提高团队参与决策的能力并鼓励他们独立工作。
12、谈判：团队成员之间旨在就项目需求达成共识，有助于建立相互信任的关系
13、团队建设：通过举办各种活动，强化团队社交关系，打造积极合作工作环境。旨在帮助各团队成员更加有效地协同
工作。在项目前期必不可少，是个持续的过程。
14、制定决策
15、情商
16、沟通风格评估：规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法、形式和内容的技术。
常用于不支持项目的相关方。可以先开展相关方参与度评估，再开展沟通风格评估。
17、政治意识：有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。对正式和非正式权力关系的认识；
（理解组织战略、了解谁能行使权力和施加影响，培养与这些相关方沟通的能力，属于政治意识范畴）文化意识：理解个人、群体、组织之间的差异，据此调整项目的沟通策略。
（文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划）
三、数据表现
1、亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。可以对潜在缺陷成因分类，展示关注领域；
2、思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，反映创意之间的共性与差异，激发新创意
用于可视化组织信息的绘图法。有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。
用于对相关方信息、相互关系及他们与组织的关系进行可视化整理；
3、流程图：过程图。显示输入转化成输出过程中，需要的步骤顺序和可能分支。通过映射水平价值链的过程细节来
显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。有助于了解和估算一个过程的质量成本。
展示引发缺陷的一系列步骤；
4、逻辑数据模型：把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。
可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方；
表示概念之间逻辑关系，有利于防止数据不完整。
5、矩阵图：在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间关系强弱。有助于识别对项目成本至关重要的质量测量指标
6、因果图：鱼骨图、石川图；有助于识别问题的主要原因或根本原因。识别质量缺陷和错误可能造成的结果；
7、直方图：展示数字数据的图形，按来源或组成部分展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各过程的不
合规次数，和项目产品缺陷的其他表现形式；
8、散点图：相关图，显示两个变量（缺陷、特定因素）之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间关系越密切。
一支轴上展示计划绩效，另一支轴上展示实际绩效；
9、控制图：控制图用于确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。可用于监测各种类型的输出变量；
可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以帮助确定项目管理过程是否受控10、图表格式（记录和阐明团队成员角色和职责）：层级型－高层级角色、矩阵型、文本型
层级型：WBS工作分解结构：成果分解为工作包，有助于明确高层级职责；
OBS组织分解结构：按组织现有部门、单元和团队排列，在每个部门下列出项目活动或工作包。
RBS资源分解结构：按资源类别和类型，对团队、实物资源的层级列表，用于规划管理控制项目工作；
责任分配矩阵RAM：显示分配给每个工作包的项目资源，说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。RACI;
RACI（执行、负责、咨询、知情）矩阵－明确划分角色和职责。
方本型：详细描述团队成员的职责。
11、相关方参与度评估矩阵：显示了个体相关方当前和期望参与度之间的差距。（当前参与水平与期望水平比较）
（规划沟通管理中，进一步分析该评估矩阵，以便为填补参与度差距而识别额外的沟通需求）相关方参与水平分为：不了解型；抵制型；中立型；支持型；领导型（积极参与以确保项目取得成功）；
12、概率和影响矩阵：对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同优先级组别。
13、层级图：使用了2个以上参数对风险进行分类，就不能使用概率和影响矩阵，而要用其他图形（气泡图）
14、权力利益方格/权力影响方格/作用影响方格：基于相关方权力、利益、影响，每一种方格都可用于相关方进行分类。
权力：基于相关方职权级别；利益：对项目成果的关心程度；
影响：对项目成果的影响能力；作用：改变项目计划或执行的能力；
18、优先级排序：项目有大量相关方、相关方社区成员频繁变化、相关方和团队之间或社区内部关系复杂；
四、数据分析
1、备选方案分析：用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。比较不同的资源能力或技能水平、
进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。
有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案；
2、成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具；
帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施
对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度；
3、挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。
绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。
计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB；总的PV称为完成预算BAC 挣值EV：已完成工作的经批准的预算；
实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。AC没上限是所有实际成本4、根本原因分析：是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因。可用于识别问题的根本原因并解决问题。
消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。控制质量过程用于识别缺陷成因；
（规划相关方：识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平）5、趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，可以预测项目的进度延误。提出必要的预防措施建议。
审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
（可用于编制关于成本绩效的完工估算EAC，以确定绩效是正在改善还是恶化）
图表：显示对计划价值、挣值、实际成本进行监督和报告。
预测：要根据项目执行过程中的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。自下而上汇总方法是EAC预测方法；
完工估算EAC=AC+ETC；完工尚需估算ETC；完工偏差VAC=BAC-EAC；完成预算BAC为整个项目成本基准；
1按预算单价完成ETC：EAC=AC+(BAC-EV)；
2以当前CPI完成ETC：EAC=BAC/CPI；
3 SPI与CPI同时影响ETC：EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)；
6、偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施
进度偏差：SV=EV-PV；成本偏差：CV=EV-AC；进度绩效指数：SPI=EV/PV；成本绩效指数：CPI=EV/AC；
完工偏差＝完成预算－完成估算：VAC=BAC-EAC；
7、文件分析：审核和评估任何相关的文件信息；评估现有项目文件及以往项目经验教训，以识别相关方和其他信息；
过程分析：可识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，及非增值活动；管理质量过程；8、回归分析：分析项目不同变量之间相互关系，以提高项目绩效。
用于建立与项目结果有关的不同项目变更之间的统计量化关系。
9、储备分析：用于确定、监督项目中所需的应急储备和管理储备。只能针对整个项目预留管理储备，不能针对活动。
应急储备：与已知-未知风险相关，用于完成未知工作量，应对这些未知数量的返工工作。
随项目信息越来越明确，可运用减少取消应急储备。属于成本基准一部分。
管理储备：应对项目中不可预见的工作。不包括在基准中，属于项目总预算中一部分。
10、质量成本：各种假设进行评估：是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；
是寻求短期成本降低，还是承担产品生命周期频繁出现问题质量。包含：预防成本/评估成本/失败成本(内/外最优项目质量成本：在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本效益。
11、假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。
12、模拟（蒙特卡罗分析）：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化，评估对项目目标的潜在影响。；
包括：活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算多种可能的工作包持续时间。
对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。等到（累积概率分布- S曲线）13、迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代
结束时可能出现的偏差，预测完成情况
14、绩效审查：根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效；
针对实际结果，测量、比较和分析质量管理过程中定义的质量测量指标；
测量、比较、分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。
(采购)对照协议，对质量、资源、进度、成本绩效进行测量、比较、分析，以审查合同工作的绩效。
15、相关方分析：确定项目相关方的风险偏好；会产生相关方清单和各种信息。
利害关系包括：兴趣、权利、所有权、知识、贡献；
16、假设条件和制约因素分析：
17、SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁逐个检查。识别风险范围。
18、风险数据质量评估：（风险数据是开展定性风险分析的基础），旨在评价关于单个项目风险的数据是准确性可靠性；
（可开展问卷调查，了解相关方对数据质量各方面评价，包括数据完整性、客观性、相关性、及时性。进而对
风险数据的质量进行综合评估。）
19、风险概率和影响评估：
20、其他风险参数评估：（紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度）
优先级＝概率*影响*紧迫性
21、风险分类：依据风险来源、共同的根本原因进行分类；应该在风险管理计划中规定用于项目风险分类的方法；
22、敏感性分析：有助于确定哪些单个项目风险或不确定性对项目结果有最大的潜在影响。分析的结果通常用龙卷风
图表示。（龙卷风图－定量风险分析）
23、决策树分析：用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。
通过计算每条分支的预期货币价值，就可以选出最优路径；
（预期货币价值）
24、影响图：不确定条件下决策制定的图形辅助工具。
25、技术绩效分析：把执行期技术成果与相关技术成果计划比较；
技术绩效测量指标包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。
26、储备分析：在项目任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。（燃尽图）
27、自制或外购分析：用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。
（可使用：回收期、投资回报率ROI、内部报酬率IRR、现金流贴现、净现值NPV、收益成本BCA、其他）28、假设条件和制约因素分析：
五、完工尚需绩效指数TCPI
为实现特定管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比；
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)；TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)；
六、决策
1、投票：一致同意、大多数同意、相对多数原则。
2、独裁型决策制定：
3、多标准决策分析
创意进行评估和排序。
可用于识别关键事项和合适备选方案，并对备选方案排出优先顺序，作执行的决策；
（管理质量）：“项目”决策包括在不同执行情景或供应商中加以选择；
“产品”决策包括评估生命周期成本、进度、相关方的满意程度，及与解决产品缺陷有关的风险；
规划相关方参与：优先级排序或分级。对相关方需求及相关方本身进行优先级排序或分级。具有最大利益和最高影响的相关方，通常应排在优先级清单最前面。
七、系统交互图
是范围模型一个例子，对产品范围可视化描绘，显示业务系统及其与人和其他系统之间交互方式。
显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。
八、原型法
支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。
故事板是一种原型技术，通过一系列图像或图示来展示顺序或导航路径。
九、产品分析
描述要交付产品的用途、特征及其他方面。把高层级产品服务描述转变为有意义的可交付成果
包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程；
十、分解
分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理；
十一、实验设计
是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。
1）同时改变多个重要因素；
2）找到最优状态；
3）确定哪些因素之间存在影响
十二、检查
开展测量、审查与确认等活动，判断工作和或交付成果是否符合需求和产品验收标准。也叫审查、产品审查和巡检检验工作产品，确定是否符合书面标准。检查结果包括相关测量数据。也可用于核实缺陷补救。
十三、紧前关系绘图法
创建进度模型的技术，用节点表示活动，显示活动实施顺序；
完成到开始FS；完成到完成FF；开始到开始SS；开始到完成SF；
十四、进度网络分析―――采用了其他几种技术（关键路径法、资源优化法、建模技术），
关键路径法：估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。不考虑任何资源限制。
评估次关键路径上的活动进展情况，有助于识别进度风险。
（关键链法）：是资源约束型关键路径，每项活动不再有浮动时间，在路径未尾增加“缓冲”时间。
资源优化：同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和所需资源进行的进度规划。
用于调整活动开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用资源。包括：资源平衡：资源（限制）只在特定时间可用，数量有限，被过度分配（1个资源分配给多个活动），就需要资源平衡。
往往导致初始关键路径改变(延长)，可以用浮动时间平衡资源。
资源平滑：对进度模型中活动进行调整，使资源需求不超过资源限制。不会改变关键路径，完工日期不会延迟。
十五、进度压缩―――不缩减项目范围前提下，缩短、加快工期。
赶工：增加资源，以最小成本代价来压缩工期。批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径活动。
快速跟进：将正常进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。可能造成返工和风险增加。
只适用于能通过并行活动来缩短关键路径上项目工期的情况。有可能增加项目成本。
十六、敏捷发布规划：
基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴。还确定了发布的迭代或冲刺次数。
十七、历史信息审核：审核历史信息有助于进行参数或类比估算。以下情况最为可靠：1用来建立模型的历史信息准确；2模型中参数易于量化；3模型可以调整，以便对大小项目、各阶段都适用；
十八、资金限制平衡
根据对项目资金任何限制，来平衡资金支出。可通过在项目进度计划中添加强制日期来实现；
如资金限制与计划支出之间差异，由可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
十九、融资
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
二十、会议项目团队可以召开规划会议来制定质量管理计划。
二一、审计
风险审计可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以日常项目审查会上开展，团队也可以召开专门的风险审计会。
审计是对采购过程的结构化审查。应在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
二二、面向X的设计DFX
旨在优化设计的特定方面，可控制或提高产品最终特性。“X”是产品开发的不同方面，
使用DFX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度；
二三、问题解决
控制资源的问题解决：
二四、质量改进方法
二五、预分派
二六、集中办公
既可以是临时的、也可以贯穿整个项目。
二七、虚拟团队
使用更多技术熟练的资源、降低成本、减少出差及搬迁费用、接近团队成员与供应商/客户或其他重要相关方距离。
可以利用技术来营造在线团队环境，以供团队存储文件、使用在线对话来讨论问题，保存团队日历；
二八、沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方向，沟通技术至关重要。有助于为集中办公团队营造一个融洽环境。
沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件。
二九、认可与奖励
最初的奖励计划是在规划资源管理过程编制。在决定认可与奖励时，应考虑文化差异；
三十、培训
项目经理应该按资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训，培训成本包括在项目预算中。
三一、个人和团队评估
能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策。评估工具：态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试及焦点小组；
三二、沟通需求分析
三三、沟通技术
在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方向，沟通技术至关重要。有助于为集中办公团队营造一个融洽环境。
沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件。
三四、沟通模型
三五、沟通方法
沟通方法的选择具有灵活性，以应对相关方社区的成员变化，或成员需求和期望变化；
三六、沟通技能
沟通胜任力
反馈
非口头技能
演示：是信息和文档的正式交付。
三七、项目报告发布：是收集和发布项目信息的行为；也可以编制和发布临时报告；
工作绩效报告是监控项目工作的输出，但管理沟通过程会编制临时报告、项目演示、博客，以及其他类型的信息；三八、提示清单
是关于可能引发单个及整体项目风险来源的风险类别的预设清单。可用风险分解结构底层的风险类别作提示清单；
某些战略框架适用于识别整体项目风险的来源：PESTLE（政治/经济/社会/技术/法律/环境）；TECOP（技术/环境/商业/运营/政治）；VUCA（易变性/不确定性/复杂性/模糊性）；
三九、不确定性表现方式
如果活动的的持续时间、成本或资源需求是不确定的，就可以在模型中用概率分布来表示数值区间；
（概率分布的形式有：三角分布、正态分布、对数正态分布、贝塔分布、均匀分布、离散分布）
四十、威胁应对策略
四一、供方选择分析
1最低成本：适用于标准化或常规采购。
2仅凭资质：适用于采购价值相对较小，不值得花时间、成本开展完整选择过程的情况。
3基于质量或技术方案得分：邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情。如建议书可接受，再邀请谈判4基于质量和成本：
5独有来源：
6固定预算：
四二、广告
是就产品、服务、成果与用户或潜在用户进行的沟通。刊登广告可以扩充现有的潜在卖方名单。
四三、建议书评估
确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件。做出完整充分响应。
四四、索赔管理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。谈判――替代争议解决方法ADR――诉讼
四五、供方选择分析――规划采购管理
四六、基本规则－管理相关方与
根据团队章程中定义的基本规则，明确项目团队成员和其他相关方应采取什么行为引导相关方参与；
四七、决策－规划相关方参与
包括优先级排序或分级。对相关方需求及相关方本身进行优先级排序或分级
四八、识别相关方
项目管理信息系统PMIS
能够确保相关方及时便利地获取所需信息。（电子项目管理工具、电子沟通管理、社交媒体管理）
1、PMIS提供信息技术软件工具。
如：进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、进入其他在线自动化系统界面。
2、资源管理软件：有助于规划、组织、管理资源库及编制资源估算。可以确定资源分解结构、资源可用性、
资源费率和各种资源日历，有助于优化资源使用；
1、质量：低等级（功能有限）不一定是问题、高等级（功能繁多）、质量低（有缺陷）是问题、高质量（无缺陷）
属性抽样：结果为合格或不合格；变量抽样：表明合格的程度；
质量测量指标：描述项目或产品属性，及控制质量过程将如何验证质量符合测量指标程度。
质量保证：着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求。
控制质量：为评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果。
核实可交付成果和工作已达到相关方的质量要求，可供最终验收。
确定项目输出是否达到预期目的，满足所有适用标准、要求、法规和规范。
目的是在用户验收和最终交付之前测量产品和服务的完整性、合规性和适用性。
本过程通过测量所有步骤、属性和变更，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性。
审计：用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程、程序的结构化且独立的过程。
质量审计：包括：1识别全部正在实施的良好及最佳实践；2识别所有违规做法、差距及不足；3分享所在组织和行业中类似项目的良好实践；4积极、主动提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
5强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献；
还可以确认已批准的变更请求（更新、纠正、缺陷补救、预防）的实施情况；
质量改进方法：可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，管理质量过程的问题解决。
PDCA计划实施检查行动和六西格玛3.4是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具；
质量报告：包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。可包含团队上报的全部质量问题，针对过程、项目和产品的改善建议、纠正措施建议（返工、缺陷补救、100%检查）、控制质量过程
中发现的情况
PMP备考心得模板.doc
这种新文化的理解程度，也就是考核你是否吃透了美国人总结的这种做事方法、处事理念，这也就是我们整体上要 备考PMP准备的内容。 如何备考PMP？
备考PMP考试，可以分三步走: 一、 基础知识、术语自学阶段 至少通读一遍PMBOK教材，要精读，概念不理解的可以查一查百度，百科上的解释还是很靠谱的。不建议在这个阶段反复看好几遍课本，虽然老师们总是希望我们听课之前多看几遍课本，但是从效率角度考虑，看一遍之后再听
老师讲课，再返回来查漏补缺性质的学习阅读更有针对性也更能记住、理解PMP知识。 二、 老师授课学习 一定要参加老师面授课程学习，当面讲课能让你更专注于接受新知识，可以让你把自己看书时积累的疑问在课堂上得到澄清。PMP的讲课老师还是很有经验的，具有实战经验，能结合案例进行教学。
三、 以往考试经验学习 PMP培训机构会提前发放一些考试经验资料，大家一定要学习，参照着进行实践。在这里也总结下主要的方法、技巧、经验总结：
1、 PMP考试是选择最优答案，这个是最基本的做题原则，一定切记，不要迷失自我。 2、 考试答题，一定要问什么答什么，这一角度上跟思想政治考试有点类似，选项里面有很多迷惑性的，不符合题目所问的内容的，统统都要筛除掉。 3、 PMP考试的真题并没有模拟题难，但是更加贴近真实应用，而PMP理念
最初都是英文的，而英文翻译成中文势必存在误差，而作为考试题来讲，误差就更大了，在备考过程以及实际考试时，均发现对照英文题目再看一遍是很有必要的。当然如果时间不够，读中文题目就能完全有信心保证做对的情况下，也不必再去看英文题目。 4、 前面讲了PMP的来源，做题时也要时刻有这个意识：流程、文化、标准，就是要清楚的知道，项目管理要有章法，章法就是你之前看过的教材的讲述内容，做事情就是要符合教材里讲到的流程、程序。比如，当你看到说又要做新项目了，你就要想到，按照PMP的要求，你必须先查看历史经验资料（PMP管理讲求对经验总结的沉淀与应用）。
PMP备考心得(恒佳70期学员--张明)
PMP备考心得 （恒佳学员--张明） 我是恒佳第70期PMP学员，参加了今年六月份的PMP考试，以1P4M的成绩通过了考试，针对本次学习谈一下个人感受。 第一，学习目的。 因工作需要近些年一直从事项目管理工作，所以参加PMP的学习一方面是为了工作需要，另一方面希望能提升自身的项目管理能力。在日常的项目管理工作中，没有一个系统性的学习，全凭个人经验难免会出现各种各样的问题，通过学习能解决实际中的诸多问题。 第二，学习过程。 虽然已经通过考试，但耳边还是时常能回想起老师说过的，“要想一次性通过PMP考试，一定要多看PMBOK,至少要看三遍，最好五遍”，现在想想，老师说的确实很有道理，虽然我侥幸通过了，但走出考场时心里确实没底，因为没有把老师的话放在心上，书确实看了不到一遍，PMBOK是PMP考试的根本，万变不离其中，只要把书吃透了，任何题目的变化都能应对自如，因此奉劝准备参加考试的同学们，在备考期间，一定多看PMBOK。 在备考期间，我的主要精力都放在了背项目管理过程与十大知识领域关系及47个子过程的输入、输出、工具与技术，这些是PMBOK的概要内容，通过了解这些内容能对本书有一个清晰的认识。前期背的过程中即使有不理解的，也是强迫自己先背下
来，虽然过程很辛苦，但是背下来之后再针对不理解的地方翻看PMBOK就轻松了许多，起码不会觉得自己捡了西瓜丢了芝麻。 做题适量就好。做题的目的是更好的掌握PMBOK各知识点，千万不要想通过题海战术通过考试，我在备考期间就犯了这个错误。恒佳准备的八套考题全部做完，而且在网上也找了相关试题，总共加起来也有三千道左右，以为实际考试中遇到相同或相近的试题就能迅速作答，但是在真正的考试后发现，真实的试题与以前做过的那些几乎也就在个位数上有类似的，所以奉劝备考的同学们，做题适量就好，放弃题海战术，那样真是事倍功半，既浪费了大量的时间，效果几乎为零。 上课时认真听讲，做好预习复习。因为上课时间有限，每次讲课的内容较多。如果没有预习，几乎不可能跟上老师的讲课速度，导致听课效果质量降低。课后一定要及时复习老师讲过的内容，有重点的多翻看PMBOK，因为老师在课上讲的内容基本上都是考试的知识点。在此感谢许江林老师的耐心讲解。 多听音频资料。在备考期间，康路晨老师的音频资料反复的收听了至少有十几遍。音频中将PMBOK中的知识点进行了浓缩。下方为根据音频整理的电子表格，希望对后面学习的朋友能有一定的帮助。
项目管理-PMP重点知识点整理_01项目整合管理
项目整合管理
整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人
整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产
整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新
整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产
整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产
pmp学习心得体会
pmp学习心得 pmp考试心得 三个月紧张而富挑战的pmp备考结束了，pmp考试也是一个理顺项目管理思路的过程，在知识点，尤其是职业道德的理解上要以pmp思路对待，重要的是理解pmi的概念和思想。同时也将如何进行项目管理的水平又提升到一个新的高度，发现了诸多平时工作中存在的问题，也对今后起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。 1.学到的知识总结 pmbok这个知识体系指南把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。 ?范围管理强调的是对目标的定义和方向控制能力，以目标为导向。?时间管理把项目相关的资源——材料、人员、设备等连在一起转动， 时刻监督其中所有因素的变化，尤其是关键任务的赶工与跟进。 ?成本管理要求合理估算和预算成本，并监控项目状态，完成项目目标。?质量管理说明了预防胜于检查，项目质量是设计、预防、规划和建造 出来的。
?人力资源管理和沟通管理部分包含相关项目团队领导者应有的知识和 管理方法，这个意义很大一部在于对干系人和团队成员的组织协调能力。 ?采购管理需要谈判的技能和必要的法律知识。 ?风险管理通过事先规划，采用积极或消极的应对方式提高项目成功率， 同时做事要留有余量，也从风险里发现机会。 ?综合管理应用于项目各过程的相互作用，具有创造性和依赖性，并无 统一的方法，取决于项目经理的知识、技能和个人特质。 2.pmp工作中的应用 而拿到pmp证书，就像是机会之门的有效敲门砖。pmp证书证明我们具备了正确的项目管理意识和操作技能；证明我们能做正确的事，并按正确的流程做事；证明了我们能用正确的思维做正确判断的能力。这在我们这样的中大型的公司注重能力和政治的现实氛围里，尤为重要。在项目管理中，pmp证书赋予了我们一个美丽的外表，但如何能在实际工作岗位上用到它，淋漓尽致地发挥其价值呢？在拥有认证的基础上在我们的业务管理工作中不断实践、应用和改善，这才是学习项目管理的精髓：
PMP考试心得和组织过程资产
学以致用，不仅仅只是通过一个PMP 各位学弟学妹们，作为你们的学长，简单总结下自己的考试经验，也给自己留下点组织过程资产。刚考完没几天，虽然自己还不知道过没过。不管怎样，这份学习和备考的经理是值得分享的。总的来说，就像三模后的老师讲的那句一样，概念很重要，定位很重要。还有一句话，就是题目，学习PMP之后，学以致用。 概念很重要，因为概念考试是PMP的考试重点，只有理解了基本概念，也能变通。有些概念非常的相近，这事PMP的难点，比如实施质量保证和控制质量。都是质量的过程，但是概念不一样，需要找到他们的区别是什么。又比如解决冲突的技巧，有两个特别搞，就是缓解和妥协，也需要我们去辨别他们的区别。 定位很重要。PMP考试十分灵活，要拨开很长的提干，特别是在情景题中找到关键的词句，才能知道他到底考我们的是什么。有时候就是两个选项之间要纠结下，这时我们就需要定位，理解提干中的主要矛盾，靠我们的是沟通管理计划，还是干系人管理；考我们的是变更管理做的不好，还是干系人的期望没有达到。这些识别的能力只有通过做题，通过不断的自我总结才能提高。 理解的基础上背诵很重。P61的的3-1这张图，我虽然只背了2个小时不到，但是对PMP整个的理解有了一个质的飞跃。一模老师曾经说过，3-1这个图背出来，基本PMP的考试一半就通过了。这个绝对是PMP的精华所在。另外很多同学问道到底要不要背ITTO图，我认为不需要。因为考试就是4选1，在理解的基础上进行排除，很容易就能排除两个，还有2个再纠结下就可以了。因为很多工具，输入输出都是有联系的，只要牢牢记住3-1这个图并且能够灵活应用的话，我认为不需要死记硬背ITTO。如果硬要背的话，多看看采购，风险和质量，实在是考的太多。 学以致用很重要。在老师发放了一些自己的项目管理的资料后，我就把一些表格用在了自己的工作中，虽然没有得到领导的认可，但是最为组织过程资产和经验教训还是很重要的。虽然PMP是一本用于重大项目的葵花宝典，但是里面的原理和工具我们在实际的工作中都是可以借鉴和使用的，最终的目的是为了提高项目的成功率和以及自我能力的提升。 最后一点，就是不要轻视PMP考试。在PMP考试前，我刚完成了考研。我并不认为PMP考试比考研轻松多少。所以5次课和3次模考都必须重视，特别是回家作业，以及自我总结。利用帕累托原理找到自己最薄弱的几个环节，多理解加深突破。我相信不仅可以通过考试，同时也是对自己能力的一个很大提升。 最后祝各位学弟学妹都能得到一份称职的结果。也祝自己能够顺利通过考试。 2017/6/26
PMP考试总结和心得体会
PMP?考试总结和心得体会 PMP?考试终于结束，可喜的是有一个比较良好的结果，虽然跟很多拿到5A的大神相比这个成绩不算什么，但是对我来说这是我辛勤付出的成果。在这里我回顾一下自己的心路历程和备考经过。 一、我为什么要学习PMP? 我从事的是互联网IT行业，PMP?这个证书在我们行业的含金量还是比较高的，很多的大企业都会针对中层有一些项目管理的培训，并且通过PMP?的员工企业都会针对报名费予以报销，由此可见公司领导对于员工项目管理能力的重视。此时我工作正好遇到一些瓶颈，想寻求一些突破，于是我开始打算备考PMP?并且在网上查询相关资料开始准备。 二、选择机构的理由 最初开始准备考PMP?的时候我咨询了身边的一些同事，基本上五个有证书的人中有四个都是报的光环，其中有一个关系比较好的同事大力跟我推荐机构，并把他当时备考时机构给的诸多资料全部都发给了我。 事实证明机构确实不错，在这里真心感谢机构的曹老师，在我整个备考过程中曹老师一直督促我学习和模考，最后关头在我想要放弃的时候一直鼓励我不要放弃，如果没有曹老师的话我估计我最后是走不到考场上的。后来我通过了之后在朋友圈晒出成绩，有很多的朋友看到后来咨询我，我也是推荐了我的三个朋友报考了光环，现在三个朋友也是在备考中。 三、备考过程 我的备考过程比较坎坷，因为家庭缘故周末和晚上需要回家陪孩子，所以我报的是远程班。这种远程班的好处就是我不需要去教室上课，只需要在家观看视频学习，时间也比较自由。缺点就是对于个人自制力的要求更高，虽然老师已经给您制定了复习计划，你需要自觉去完成学习任务，跟上老师
的计划。 好巧不巧的是，我刚刚报完名之后工作上就出现了一些变动，让我不得不重新找工作，那个时候白天面试晚上投简历，心浮气躁也没有心情去看书学习。想要找到一个心仪的工作机会确实不容易，我那时候就抱着宁缺毋滥的原则找了将近一个月的才找到满意的工作。 这个时候离考试已经只剩一个月的时间了，中间曹老师一直问我为什么没有参加几次模拟考我都不知道该怎么回答。 后来我联系了曹老师重新调整了我的复习计划，每天加大复习时间和力度，平时因为晚上还是要陪孩子，所以那段时间基本上每天四五点左右起床，每天早上看书将近3个小时，即使是这种力度到最后一周的时候我依然还是没有复习完一轮。 当时我已经想要放弃，问曹老师能不能缓考，然后老师很坚定的告诉我不要缓考，并再次让我调整了计划，最后一周时间以做题为主，几套模拟题全部做两遍，不得不说光环的最后模拟题真的很有用，很多知识点最后考试时都考到了。 上考场之前我抱着背水一战的心态终于通过了考试。在此我想对正在备考或者准备考PMP?的同学说，复习一定要趁早，PMP?考试的难度说大不大，说小也不小，别把任务和压力都积压到最后，这样到后期很容易崩溃，学习是一个循环渐进的事情，细水长流才是王道。 四、心得体会 最后我想告诉大家，PMP?只是一个证书，而你在备考过程中学到的东西以及如何运用在以后的工作中才是最重要的。最后，如果你已经准备考这个证书的话，那么就不要轻易放弃，坚持到最后就是胜利，我身边的朋友基本上认真复习的都通过了。最后送一首我很喜欢的毛泽东的词给大家，这是毛主席在长征的时候写的，借以排解心中的苦闷并给予自己坚持的力量： 东方欲晓，莫道君行早。 踏遍青山人未老，风景这边独好。
PMP备考--项目管理知识体系知识点整理
项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低
工程项目设计PMP备考经验分享
工程项目设计PMP?备考经验分享 我是虎聪聪，在设计院从事工程项目设计工作，也负责所里的日常管理工作。于2018年12月8日以5A1T的成绩通过PMP?考试。自2018年9月开始至12月考试，备考时长3个月。 众所周知，工程设计行业跟IT行业的加班就是日常便饭，赶上项目大喷发的时候工作就很忙，经常晚上11点才能下班回家，周末也是很难休息，不是在上班就是在加班，身体和思想都像陀螺每天都在项目的方案-设计-出图的线上不停的旋转（PS：我备考PMP?这三个月刚刚好赶上项目大喷发，四五个项目同时进行……好在好在我单身独居，没老公没孩子没柴米油盐没公公婆婆婶婶各种俗事拆分我的精力）……写这篇经验分享，希望能够为跟我一样日常工作很忙、备考时间很少的同学提供一点建议。 在2012年就听过项目经理认证，但是当时我从事的技术设计工作，对于项目管理的认识就是能按时把图交出去就OK，其他的让经营负责人对接就行，后来随着自身工作经验的增长、职能身份的变化，逐渐开始负责所里项目日常管理工作，才意识到有一个系统的、有管理理论支撑的管理体系可以减少很多不必要的项目返工、扯皮。在2018年9月的时候同学介绍了光环的老师给我，本打算报名后参加来年3月考试，后来在班主任黄盈盈老师的“怂恿”——鼓励（皮一下很开心……）下决定用3个月时间冲12月的考试，居然真的冲成功了，在此表达我深深的爱意给黄盈盈老师，比心……比心…… 考试，是只看结果不看过程的事情，但是好的结果需要一个正确有效的过程作为基础。我报名成功后才发现生生的比其他备考同学晚了3次直播课程，大家已经在学第9章了我还没有书……接着就是进光环的备考学习班级群，直播课提醒、网上注册、网上报名，都有班主任在群里给大家通知时间并提供操作说明，大家按照步骤填写报名就好，途中有问题直接发消息问老师就行（由于工作特殊性，晚上11点我给老师发过消息问一些表格填写的问题，老师秒回了……），收到书正式开始学习时已经
7年IT行业开发PMP备考心得
7年IT行业开发PMP?备考心得 我是来自四川省成都市，从事IT行业开发工作，目前为止工作7年，由于工作的关系想要提升自己在项目管理方面的专业知识，在朋友的介绍下，进入光环学习PMP?课程。 下面四个渠道说下我的学习历程（《PMBOK?指南》，视频，电话沟通指导，模拟题，）： 1.《PMBOK?指南》：对于这本书，正式开课之前光环的指导老师做过计划，需要把书浏览一次，无需精读，按照这个计划，我对《PMBOK?指南》进行了一边浏览，很多地方都是云里雾里的。后面由于出差，项目紧张等原因无法在进行精读，看书的状态基本上就是这样的。 2.视频：由于《PMBOK?指南》中大多是概念以及流程图，总结的太精炼，反而无法找到其中不是重点的地方，视频中有一节是杨述老师讲解如果拆分，解析PMP?考试的视频，个人感觉很有用，其中指出哪些是考试的重点，哪些是对我们以后工作中有很大益处的地方，而且杨述老师说话，音量很足，信服感很强，不吞音，没有多余的语气，多余的话，让人听着很舒服。在所有的光环提供的服务中，视频是我感觉其中最让我满意的环节。 3.电话沟通指导：除app，pc端网站之外，光环还提供了不定时的电话指导，整个备考过程中我接到过三次备考指导电话，第一次的时间是计划中的第一个学习阶段完成之后（该阶段需要完成视频的学习），当时是我出差非常忙的一个时间，老师首先对我是否完成第一阶段学习进行咨询，然后我反馈了一下我当前学习过程中遇到的问题，还有就是由于出差比较忙无法按时完成任务，老师对我当前的学习计划给出意见进行调整，接下来两次基本上都是靠前的一个打气，电话沟通虽然每次时间不长，但是都会对我当时的学习状态进行指导。 4.模拟题：光环的模拟题比较切合考试，很多题都能命中考点。 在光环学习过程中最大的收货是结识了很多也是在备考PMP?的朋友们。
pmp考试考前必背知识点汇总
PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)
13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听
光环PMP备考心得—一条艰辛之路
光环PMP?备考心得—一条艰辛之路 个人工作已经8年有余，随着工作时间的累计，结合自身的职位及发展规划，越来越觉得项目管理是一门学问，需要进行相关的理论学习并结合实际工作，顾5月份不知道报名参加了光环的PMP?学习的艰辛之路。 为什么是艰辛？一是离开校园很多年，已经没有那种学习的心气和环境；二是工作和生活的压力已经系统学习的时间已经很少，平时的学习都是利用碎片化的时间。现在回头看来，能够通过考核也是对自己这段时间的付出回报，加之光环老师的正确指导。话不多说，以下按几个阶段来简单说说此艰辛路程的个人学习心得体会。 首先需要了解什么样的人需要考PMP?证书，如果想一直做技术，那么没必要考PMP?，如果想做管理，那么一定要考PMP?证书。PMP?证书是国际认证，在国内的认可度也很高，可以说是管理岗位的入门认证。注意仅仅是入门，实际上项目管理更重要的是实践经验。 适用岗位：项目经理/产品经理/技术经理/企业管理等。 国内对PMP?证书的认可度较高，尤其是IT界，找管理工作时很多都会带附加条件：有PMP?证书的优先。可以在招聘网站上搜索项目经理，然后查看岗位要求，随便找了个如下，红框部分有说到PMP?优先，另外岗位要求里大部分点都可以通过PMP?考试学习到理论知识的，比如职位描述的1-6点，任职要求的2-6点，都在PMP?认证中有涉及。 第一是要建立考试必过的目标和信心，目标明确了，才能勇往直前，信心是自己坚持不懈的保证。在学习过程中，和同班的学习相互鼓励，大家共同进步，分享学习的兴趣和心得。参加PMP?培训及考试认证需要付出较大的财力和精力，既然报考，一定要全力以赴一次性通过考试。 其次面临的问题是选择一个好的培训机构，建议多咨询了解、对比，综合考虑公司信誉、培训质
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。
PMP备考心得总结和经验分享
拼搏的路上，每一步都算数 ————备战PMP心得和经验分享 2019年6月28日洛杉矶-prometric考试中心，在经过了240分钟高强度的脑力、体力还有心理的挑战后，我略带颤抖的双手攥着答题报告，踉踉跄跄的踱出考场。在南加州午后炙热的阳光下，豆大的汗珠和激动的泪滴翻滚在纸头，令报告上以“Congratulations”起头的那一行字显得格外耀眼。虽然多次告诉自己多问付出、少想结果，但在经过繁忙工作之余还要伏案备考的百天磨砺后，内心对于这张含金量十足证书的渴望是难以掩饰的。坚持不懈的努力终究得到了上苍的眷顾，当我矗立在PMP这座高山之巅，回望这条登顶之路时，每一个向上攀登的脚印都见证着不断超越自我的心路历程。 沉淀之后，我总结了一些对于备考PMP的个人经验和体会。借此分享给那些行将开始攀爬这座大山的同学们，希望你们都能如愿抵达顶峰。 心理篇 如果你无法在备考过程中调整好心态，战术准备的再充分都是徒劳。请诸位牢记这点。 在第一个月里，由于还未形成一个系统的知识点框架，我就是“光脚不怕穿鞋的”，全然抱着一种得之我幸，失之我命的心态。记得4月中旬第一次尝试模拟时，总分还未到120，但却丝毫没有任何心理负担。 随着课程的深入和对知识体系的逐渐掌握，自己开始意识到通过并非遥不可及。什么升职、加薪、各种遐想的情景也不段在脑海里浮现（实打实的假设情景分析啊）.... 人往往就是这样，动念产生了欲望，欲望又伴随着恐慌。有多期待品尝成功时的喜悦，就有多害怕面对失败时的痛苦（这也算识别了一种潜在风险）。我想很多同学都有类似的感受，准备的越充分反而越容易患得患失，生怕那一个F”字眼的结果让一切的努力都付诸东流。 付出和结果，这一个完成时一个将来时，事实上我们都是无法操控的。不负当下的高效复习才是王道。即便最后失之交臂也千万不要否定自己的价值。其实我们为PMP奋斗的每一天都是在突破自己。无论成败，走向上战场前，我们就应先给自己颁发一块荣誉勋章。 资料篇 既然选择希赛，切莫这山望着那山高，尤其是临考前一个月，千万不要浪费时间去搜罗其他机构的题库和材料。这样做不但不会拓展你的复习知识网，反而将扰乱你的心智和进度。 “只要把我串讲课里的题和考点搞明白，我保全员通过......!” 小智老师在考前串讲上的这一席掷地有声的话简直就是一发冲刺路上的照明弹。我把小智老师的所有串讲讲义和习题过了不下五遍！因为最后复习的每一分钟都很宝贵，即便希赛题库里的题，也不
pmp学习心得
pmp学习心得 pmp学习心得目录第一篇： pmp学习心得第二篇： pmp学习心得(二) 第三篇： pmp学习心得第四篇： pmp学习心得分享第五篇： pmp学习心得正文第一篇： pmp学习心得pmp考试心得三个月紧张而富挑战的pmp备考结束了，pmp考试也是一个理顺项目管理思路的过程，在知识点，尤其是职业道德的理解上要以pmp思路对待，重要的是理解pmi的概念和思想。 同时也将如何进行项目管理的水平又提升到一个新的高度，发现了诸多平时工作中存在的问题，也对今后起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。 1. 学到的知识总结pmbok这个知识体系指南把项目管理划分为9个知识领域，即： 范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。 ? 范围管理强调的是对目标的定义和方向控制能力，以目标为导向。 ? 时间管理把项目相关的资源——材料、人员、设备等连在一起转动，时刻监督其中所有因素的变化，尤其是关键任务的赶工与跟进。
? 成本管理要求合理估算和预算成本，并监控项目状态，完成项目目标。 ? 质量管理说明了预防胜于检查，项目质量是设计、预防、规划和建造出来的。 ? 人力资源管理和沟通管理部分包含相关项目团队领导者应有的知识和管理方法，这个意义很大一部在于对干系人和团队成员的组织协调能力。 ? 采购管理需要谈判的技能和必要的法律知识。 ? 风险管理通过事先规划，采用积极或消极的应对方式提高项目成功率，同时做事要留有余量，也从风险里发现机会。 ? 综合管理应用于项目各过程的相互作用，具有创造性和依赖性，并无统一的方法，取决于项目经理的知识、技能和个人特质。 2. pmp工作中的应用而拿到pmp证书，就像是机会之门的有效敲门砖。 pmp证书证明我们具备了正确的项目管理意识和操作技能；证明我们能做正确的事，并按正确的流程做事；证明了我们能用正确的思维做正确判断的能力。 这在我们这样的中大型的公司注重能力和政治的现实氛围里，尤为重要。 在项目管理中，pmp证书赋予了我们一个美丽的外表，但如何能在实际工作岗位上用到它，淋漓尽致地发挥其价值呢？在拥有认证的基础上在我们的业务管理工作中不断实践、应用和改善，这才是学习
电子行业项目管理PMP备考心得
电子行业项目管理PMP?备考心得 我在电子行业从事项目管理工作，第一次听到PMP?这个词是从我们老板口中，他说这个证书比较权威，鼓励我们去学习项目管理方面的系统知识，加深对项目管理的认知。后来其中一个同事报考了光环远程培训班顺利完成了PMP?六月份考试，从而使我下定决心开始了PMP?的备考之路。 以下是我的备考心得，希望可以帮助正在备考的同学们： 一．制定自己的小计划。我觉得这个非常重要，特别是刚拿到《PMBOK?指南》这本书的时候我是崩溃的，太厚了，而且内容枯燥无聊。一开始都不敢碰它，后来好不容易鼓起勇气，可是越是害怕越是记不住，越是记不住就越暴躁这样学习的效率特别的低。后来就制定了自己的学习计划，规定每天哪个时间段必须完成哪些内容，哪个时间节点关键任务必须完成，这样坚持下来，感觉好多了，既能跟上学习进度又能提高学习效率。 二．二八定律,舍大取小。因为我是边工作边学习，学习时间不够是我面临最大的问题。刚开始时很焦虑，因为计算题对我来说太难了，而我又没有太多的时间去钻研。后来考完才发现200道题就只有两三个跟计算有关的题目，而且都是只需要记住相关概念就可以算对的简单计算题。所以有些实在是弄不懂的知识点要学会放弃，等有多余的时间再来研究,不要耽误大计划。 三．分析模考题时对的题和错误的题同样重要。当我们学习到一定阶段后，光环会给我们安排线上模考。这是我们第一次把书上的知识和考试联系到一起，不适应是我最大的感受，毕竟要把理论和情景联系在一起。考完一定要放平心态，模考成绩只是一时的，分析试题查漏补缺才是最重要的。我觉得这个过程中，最重要的一点就是不要放弃分析正确的题而只分析错误的题。我们都知道分析错题，人之常情，但是我们把题目做正确了并不代表我们真正的掌握了这个知识点,也许一知半解，也许全凭运气，所以模考题目分析时正确的题目和错误的题目同样重要。
PMP知识汇总
1启动 ●项目管理生命周期五过程Process：启动、计划、执行、监控和收尾 ●项目组织类型：PM权力：职能性<矩阵型（强<平衡<弱）<项目型 ?矩阵型：双重汇报，沟通复杂，最容易发生冲突，不容易激励成员 ◆跨职能部门情况下，最有效 ◆员工绩效评估：由职能经理来完成 ◆强-平衡-弱的差别： ●高层对项目经理和职能经理的支持力度 ●报告级别 ●项目人员的空间距离 ?项目型：成员没有归属感，项目结束就解散 ◆时间很长、规模很大或技术较新、风险较高，需要对资源最强控制 下，最有效 ?职能性： ◆成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作 ◆项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor，可以向高 层汇报，可以做出决策 ?选择项目的组织形式时，首先要制定项目初期计划，决定完成每个任务 的负责部门 ◆如果涉及多部门，矩阵型（PMI认为最好） ◆如果要求对资源控制强，项目型 ?项目进度限制：不会影响组织结构，会影响组织结构的因素包括： ◆环境因素 ◆战略因素 ◆技术因素 ●项目预算是在规划阶段进行的 ●项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 ●项目的主要制约因素包括：范围、成本、进度和质量 ●启动项目的原因： ?市场需求 ?商业需求 ?客户要求 ?技术改进 ?法律要求 ?社会要求 ●项目经理 ?最重要的作用：综合 ?最重要的能力：沟通85% ?最重要的资格：与他人有效合作的能力 ?责任：需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通，PM是关键要 素
?高层负责：领导组织机构的建设、确定项目优先级 ?项目干系人负责：确定项目需求 ?需要为客户提供好的建议，明确客户需求，PMI观点：以客户利益为中 心，为客户创造价值，不能完全符合客户需求 ?项目经理与项目管理团队承担：确定并交付所要求的质量与等级水准 ?PM负责：确定偏差是否在可接受的范围内 ●项目收尾阶段的最后一项活动是：遣散成员 ●项目失败的主要原因 ?组织因素 ?需求或项目范围不明确 ?拙劣的计划编制与控制 ●项目的成功取决于 ?客户是否满意，即意味着项目符合要求 ●目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持 ●影响项目： ?项目初期（15%-20%）不确定性最大、风险发生概率最大，但影响较小 ?项目后期风险发生概率较小，但影响较大 ?项目干系人在初期，对项目具有最大的影响力，但成本较小 ?项目干系人在后期，对项目具有较小的影响力，但成本较大 ●项目是以目标为导向的，也是运用目标管理的技术的理想环境 ●产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 ●假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素（条件），假 设会影响项目计划的各个方面，也是项目渐进明细的一部分 ●领导能力Interpersonal Skills：设计远景和战略，动员人们去达到目标 ?指明方向，勾划远景 ?动员人们 ?激励和鼓舞 ●项目的临时性： ?具有明确的开始和结束 ?不意味项目周期短 ?临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 ●面向项目的管理流程与面向产品的管理流程： ?重叠并相互影响 ?项目管理流程与项目生命周期无关 ?在任何项目中，项目管理流程都是一致的 ?面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 ●项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 ●项目章程 ?发布：项目实施组织外部的发起人来发布，具体人员层次根据项目需要 而定 ?作用：授权项目经理（最重要），应用组织资源执行项目活动 ?内容： ◆客户、投资者、其他干系人的需求和期望 ◆商业需求
项目管理PMP考试心得031完整篇.doc
项目管理PMP考试心得031 拼搏只为通过PMP考试 3月下旬，在培训班开课的前一天下午，我神经短路般的去报了名，此时距离PMP考试，剩余两个月的时间，对于一个连书有多厚都不知道的人来讲，这是一个近乎不可能完成的任务，看着漂亮的出纳MM熟练的将钱收走，我想，我一定是疯了。 钱是自己掏的，我找过部门经理，“只有过了，才报销”，我慌了，赶紧询问才聚，是否可以缓考，“可以，但明年，书要改，题要换”，死心了，很彻底的那种，本想大喊“狭路相逢，勇者胜”，从我嘴里冒出来的却是“风萧萧兮易水寒”。 为了自己的7000块钱，没有办法，拼了： 1.合理分配时间 不要给自己找借口，上班忙，加班，看孩子，没时间学习，就一直往后推，两个月的时间，书要至少读五遍，同时时间要均衡，不能一周7天中，3天不看，4天突击看。我为此列出一张作息时间表，除了工作及陪孩子玩，别的活动优先级全部降到最低，几乎放弃了所有娱乐，以保证每天能够完整的学习2个小时。 2.有效利用时间 除了每天晚上的固定时间外，在工作间歇画画思维导图，上下班的路上听听串讲录音，受益匪浅，这样反复听、反复画的过程对基本知识的掌握，过程、输入输出的串联非常有帮助。
3.理解习题与模考 按时做课后的习题，可以复习上课的重点、难点，总结考试的要点及思路，同时发现学习的薄弱环节。 模考只是阶段性的验证，关键在于找出自己的欠缺，并理清解题的思路，需要不断的配合模考，有针对的进行阅读。 解题时需要快速阅读，找出题干及答案的关键词汇，从而轻松判断考点及涉及的知识领域，答案模糊不清而不能判定时，可以善用代入的方式，寻找与题干的矛盾点，也可以暂时放弃，在后续解题过程中，往往能够得到相似的答案。 4.多总结，多思考 多总结老师讲课内容，勾画关键点、盲点，总结书中未涵盖的考点，有效的总结往往可以将零散的知识点串起来，同时与实际工作相互结合来印证。 最后的串讲非常重要，要保证在串讲前已经阅读3遍以上，这样才能更有效的对串讲内容进行总结，在这里，我要感谢吴永达老师，他风趣、生动的讲解让我忘记了压力。 5.多读书，会读书 阅读不是盲目的，每次阅读前要给自己定一个可以实现的目标，前两次阅读可以是通读，但从第三次起，就要把时间花在重点及要点上。 除了老师要求的外，不要在书上擅自涂画重点，客观的说，
8年汽车行业项目经理PMP备考经验与心得分享
8年汽车行业项目经理PMP?备考经验与心得分享 我居住上海市青浦区，目前从事汽车行业，担任项目经理，工作年限8年。 学习PMP?的初衷其实比较简单，就是想让自己在项目管理方面更加专业化，夯实自身的项目管理专业知识，结合实践经验，使自己在今后管理项目方面更加系统化，全面化，也为自己今后的职业发展道路提供安全保障。 我是通过网站了解到了光环这家培训机构，知道光环是目前国内唯一一家培训机构上市公司，是美国项目管理协会的中国战略合作伙伴，拥有很多来自名牌大学的老师，教学有保障而且考试通过率很高，所以下定决心选择了光环，事实证明，我的选择没有错。 通过在光环学习PMP?，使自己在项目管理方面更加的自信，管理起项目更加得心应手，更加的标准化，系统化。很明显，现在负责的几个项目，自己不再感觉那么吃力，风险能够提前识别，应对措施能够提前制定；思路不再那么混乱，因为时刻有WBS和思维导图这些核心概念作支撑。我想我今后的工作会变得越来越容易，越来越简单。其实不止是工作，对自己的日常生活也有很大帮助，我从一个不爱计划的人变成了一个大事小事都会精心安排的人，包括出行旅游，包括和朋友聚餐等。 目前我已经顺利通过了PMP? 考试，在备考阶段除了自己的努力以外，光环老师的功劳不可或缺，杨述老师的讲解至今深入人心，很多专业词汇都会伴有实例，讲解清楚，思路清晰，讲的东西很容易让人理解，消化和吸收。考试试题分析的张老师，很有经验，教会了我们很多的做题技巧，使我们明白了要想通过考试，除了要认真看书，作笔记，掌握知识点以外，掌握做题技巧也很重要。当然，凡事没有十全十美，针对考题讲解部分，还是要提点小小建议，就是针对某些题目，讲解稍微有些简单，极个别题目甚至没有解析内容，这些方面希望能够加强。 最后，希望光环老师们身体健康，生活幸福，希望光环今后的发展能够越来越好，培育出大批优
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟
看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险