东方希望数据集中式应用解决方案

东方希望数据集中式应用解决方案
东方希望数据集中式应用解决方案

东方希望应用瑞友天翼实现集中式应用

公司简介

东方希望集团是由我国著名民营企业家刘永行先生于1982年创立,是我国改革开放后建立的第一批民营企业。目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。

东方希望总部位于上海浦东。现有员工12746人,企业152家,年产值超过320亿元,所涉及的领域竞争力均居行业前列。2007~2009年为国家纳税36.7亿元。

集团饲料板块现有100家以饲料为主,涉足生物工程等相关行业的子公司分布在中国大部分省市自治区和越南、新加坡、印尼、柬埔寨等国家。在内蒙古、山东、河南、重庆等地建设有大型电解铝、甲醇、二甲醚、氧化铝、热电、PTA、PVC、醋酸、水泥等重化工业工厂。

东方希望认真落实科学发展观,走“既好、又快、还省”的投资道路,致力于打造循环产业链,充分利用上、下游资源,变废为宝,梯度利用,具有节能、环保和可持续发展的特点,显示了很强的市场竞争力。

东方希望把以“诚信、正气、正义”为核心的三大观念作为企业文化的主要纲领,全力打造企业核心竞争力,在农业和重化工领域不断拓展,进入中国企业500强,成为祖国经济建设的重要力量,为广大干部员工搭建了更高更大的发展平台。

应用需求

用友NC系统是国内最好的企业级应用软件套件之一,是典型的Web式应用系统,客户端可以通过Internet直接登陆到NC应用服务器进行业务操作,但客户端和服务器之间需要持续进行大量的业务流,对系统的响应时间以及带宽要求非常高,当并发用户数较多时,系统的性能明显降低。如何解决总公司与各地分公司之间的数据访问,实现集中化管理是东方希望IT部急需解决的问题。

因此,当用户需要远程接入NC系统时,企业面临IT投入成本全面上升的风险,主要体现在如下几个方面:

1.访问速度慢问题:由于NC系统操作时候,浏览器上的JAVA程序与服务器端之间进行了大量数据交换,因此访问速度慢;

2.安全威胁:当客户端通过互联网连接到NC应用服务器时,所有的数据都暴露在互联网上,面临严重的安全威胁。

天翼简介

瑞友天翼应用接入系统(GWT System)是国内具有自主知识产权的应用接入平台,是基于服务器计算架构的应用接入平台。通过瑞友天翼客户端可以快速安全的访问到服务器上的应用软件,如财务软件、办公软件、行业软件等。

瑞友天翼将用户各种应用软件(ERP、OA、CRM……)集中部署在天翼服务器(群)上,通过天翼独有的RAP协议(Remote Application Protocol),即可让客户端快速安全的操作使用服务器上的应用软件;天

翼RAP协议只传输鼠标、键盘及屏幕变化的矢量数据,最低仅需10Kb/s的带宽;无需在客户端上安装应用软件,用户不再受客户端和连接性能的限制,各种应用管理软件的升级、打补丁、维护都集中在天翼服务器上完成,大大减少了IT部门的工作量,提高了支持的响应速度;用户在任何时间、任何地点、任何设备、任何网络连接方式,都能高效安全地访问服务器(群)上的应用程序和关键资源。

解决方案

瑞友天翼将应用程序的显示逻辑和计算逻辑分离,在服务器上100%地安装、管理、支持和执行应用程序,只有键盘信息、鼠标点击和屏幕刷新信息在客户机和服务器之间传输,降低了对网络带宽的要求。同时,避免在每台电脑的重复安装、调试、更新应用软件,从而降低成本,提升工作效率,大大简化部署与管理复杂的计算环境。它的优势主要表现在方便快捷地部署各种应用系统、确保分支机构的互联性、移动办公的灵活性、数据的安全性等四个方面。

瑞友天翼具有强大的应用程序部署功能,能够轻松地实现NC应用系统的集中部署和统一管理,客户端免安装,降低了客户端部署、维护、升级的工作量,大大缩短了整个应用程序的部署过程。

在远程接入应用程序实现在线办公方面,能够保证分支机构、工厂车间、异地仓库及合作伙伴快速、安全地实时访问总部NC系统,还能非常容易地增加和扩展新的远端接入。瑞友天翼让网络堵塞、使用延时和安全隐患一次解决。

在移动办公应用方面,移动工作人员,在任何地点,以任何网络连接方式都能安全地单点接入办公。无论他们是在出差途中,还是在外地休假,专业的接入使他们就像在总部工作的同事一样获取所需信息。应用价值

东方希望借助瑞友天翼应用接入系统真正地实现了集中管理、移动办公,工作效率成倍数提高,同时大大减少企业信息部门的工作量,同时保护了原有投资,充分利用现有设备和连接方式应用用友NC,延长网络和电脑硬件的生命周期,降低了企业的经营成本,提升企业的竞争力。

刘永行的管理之道

刘永行屡涉产能过剩产业而不败,背后的奥秘是什么? 2015-02-05 17:55:40 | 评论:0 | 来自:《英才》杂志 作为企业界常青树的他,自己也有无数机会可以做金融、地产,但刘永行却偏偏选择走这条费力不讨好的重化窄路,当我们好奇于此时,他不咸不淡地回应:没有不好的行业,只有不好的企业“(生产赖氨酸的)糖酸转化率是多少?” “68%。” “行业标杆呢?” “69%。” “那你必须做到69%或者70%。如果做不到就不要做了,做了你也活不下去,死路一条。” …… “现在8400平米库房能装多少料?” “5000吨。” “利用率太低了。一平米至少装一吨,8400平米至少能装8400吨,做得好能装1万吨。不要随便扩大,这是浪费财富、低能的表现,首先要想着挖潜。所以,增加库房的要求我不批准。” 这段对话发生在2013年8月22日晚9点,包头的东方希望生物工程有限公司,对话的主角之一,是东方希望创始人刘永行。 当晚7点刚刚飞抵包头的刘永行,没吃晚饭,就径直来到这间生产赖氨酸的工厂检查,向工厂负责人询问各种生产数据、查看车间里原料袋码放得是否整齐,甚至还亲自尝了一口生产小料以判断其成分。然后是开会、听汇报到深夜。 第二天,他又马不停蹄地检查了当地五六家工厂,这些工厂生产的产品有饲料、电解铝、水泥、PVC…… 创业30年来,刘永行始终保持着这份紧迫感。有时候,这种紧迫感或许只是为了让自

己保持头脑清醒,但如今,它可能真的是“死路”与“活路”的分界线。 东方希望旗下共有156家企业,涉及电解铝、饲料、发电、氧化铝、水泥、石油化工、煤化工、氯碱化工与生物化工等9 个产业,年产值近700亿元。 自从2002年开始上马第一个铝电一体化项目,11年来,东方希望的“第二主业”——重化工,沉淀了集团90%的资产,而电解铝和氧化铝,又是其中的主力。 困难的是,国内铝业已陷入连续6年行业性亏损,产能过剩、铝价低迷。今年上半年,全球铝价继续震荡下行,氧化铝与电解铝的价格降幅均超过7%。 5月,发改委和工信部联合下发通知,提出将把电解铝等行业产能过剩矛盾作为今年的工作重点。随后,十数家国内主要铝企达成联合减产协议,共计减产130万吨。 不仅在中国,包括俄铝、美铝、力拓等在内的全球主要铝企,也纷纷减产。业内人士普遍预测,这一波铝业低谷,没有三五年难以走出。 “去年电解铝氧化铝全行业,6000多亿销售额,全部盈亏相抵后的利润加起来只有9亿。”刘永行告诉记者,2012年东方希望在铝业板块的利润约为10亿元,“今年的盈利可能比去年还要多一点”。 在一个重资产、挣钱速度缓慢、且前景看起来颇为黯淡的行业里苦苦大干,图什么?这是外界质疑刘永行最多的地方。他的四弟刘永好做金融做得风生水起,而作为“企业界常青树”的他,自己也有无数机会可以做金融、地产,但刘永行却偏偏选择走这条费力不讨好的重化窄路,当我们好奇于此时,他不咸不淡地回应:没有不好的行业,只有不好的企业。 斤斤计较,严峻形势下实现盈利 有人这样调侃工业企业的低利润率:生产两吨钢铁挣的钱还不够买一根冰棍。而刘永行则感叹,其实铝业目前的形势比钢铁还严峻:“钢铁亏3%-5%,电解铝亏10%。” 因此,他对生产过程中的每一个百分点都“斤斤计较”。 2002年包头希铝建厂时,中国电解铝行业的人均产能仅30吨,大家希望新厂的人均产能翻番到60吨,但刘永行说,不行,要到300吨。当时,所有人都觉得这个数字不可思议,

《刘永行与东方希望集团》读后感

《东方希望集团掌门人刘永行》读后感 读了介绍关于东方希望集团的掌门人刘永行这篇文章,本人从以下两个方面来结合当前的工作分享一下体会: 一:中学为体,西学为用; 我认为这两句体现的对战略和战术的理解和运用;战略是一个公司的最高目标和愿景,在短时间内是不轻易更改的;战术是为了实现这一总目标而进行的公司运营方式方法;公司的最高战略可以分成阶段性目标,各个阶段性的目标继续细分为各个职能部门的目标,从而由部门落实到具体个人目标;因此最高战略目标必须清晰;阶段性目标的划分才能合理,落实到职能部门的目标需要强有力的执行完成;以上是“中学为体”方面,我认为公司的战略及年度目标,都在年会已经表明的很清楚了,各部门的目标也应该为这些战略而被细化;在“西学为用”方面,我们还可以加强,战术分为两方面,一是技术,生产,品质,物流的管控;二是销售,财务方面;在技术,生产方面,投入和产出的性价比方面,目前还没有详细的统计;我们在对设备的投入改造方面,目前还没有详细的成本统计,这就使得我们不清楚对设备的投入与生产产能的提升之间的对比,虽然每次设备的改造都是必要的,我们也要考虑这个成本与产出的性价比,接下来我会统计每台设备的改造成本,以及对照生产部门对于设备改造后的增效进行比对,形成数据进行统计,对于问题进行“追根溯源”,好的效果及措施进行标准化,没有达到预期目标的进行分析和改进。

二:大题小做,小题大做 “大题小做”我认为就是将组织(公司和部门)的大目标细化成每个人的小目标;“小题大做”是每个人的目标或是产品和生产中的每个小细节进行精益求精的“大做”,组织和个人的每个小目标最大程度的追求效率,每个小细节的成功最终会成就大目标的完成。这些每个小细节都需要各个部门保质保量的完成和部门之间的协作;技术工艺的持续改进,生产中的品质管控,生产成本的持续降低,设备的运行和维护,生产计划的合理安排;物流仓储的工作等,每个环节都有可改进的空间;从目前我司设备的库存零件来看,设计部门已经开始在新的机型研发的时候,充分考虑库存的零件和商业件;以现有的库存配件尽可能用在新的机器设计当中,从而降低新机器的研发成本,降低设备的投入成本。当我们销售出去的产品价格及利润固定时,降低成本,省下来的就是利润。设备研发投入是这样,生产的其他环节也同样需要进行这样的管控,提高效率,降低成本,才能提高我们的产品市场竞争力。 “小题大做”到底要“大做”到什么程度,也可以进行量化,都可以采用“追溯差距根源”;很多情况下,我们是没有标准,但这不可怕,我们就定一个初期的合理标准,每次数据总结出来,进行对比,达不到标准,就进行分析,“追溯差距根源”从而改善以达到目标;高于标准,同样进行“追溯差距根源”,找出原因,定于新的标准,进行推广,这样一步步进行正向比较,经过一段产能效率会有个新的提高。每次提高都是下一次的标准。

4个经典的管理创新案例

4个经典的管理创新案例 案例一、联想分析,二少帅分掌事业空间 2001年3月,联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。 分析之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的双少帅一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下,一笑而过。 案例二、二教授心系学员,创立好赖网 2007年3月29日中午13时许,北京,晴,郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。席间,赖教授感叹:最近承担的教学任务太重,难有时间进行课题研究,更难有时间深入企业实地调研。郝教授曰:同感!同感!尤甚者,无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题,甚憾!郝教授进而设想:我俩的全国学员以企业高管者居多,数量几近十万。可否合办一个学员联谊会之类的组织,集中解答学员问题,促进学员交流联谊。此语一出,赖教授拍案而起:good idea !! 莫不如利用网络技术,办一个网站,不仅服务学员,还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。郝教授亦两眼放光:太好了!就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名,叫“好赖网”吧! 于是,好赖网https://www.360docs.net/doc/2e17368308.html,诞生了! 案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料,再做金融投资 刘氏兄弟的发展轨迹,就是脱壳、再脱壳的过程。 20世纪80年代初,刘氏兄弟以1000元人民币起家,回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年,刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王,但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时,看到危机。于是,把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料,并很快占领成都市场。 1998年,刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰,随后进行资产重组,分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团,各自在相关领域发展。东方希望移居上海后,刘永行开始频频出手参股金融机构,目前,东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份,总投资超过2亿。 案例四、蒙牛号召向伊利学习 1998年底,原伊利副总牛根生出走伊利,创办蒙牛。对中国乳业来说,伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物,伊利依托公司连基地,基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来,并且做得更到位、更彻底。牛根生还

读《精细化管理》系列书籍有感

浅谈精细化管理 ——读《精细化管理》系列书籍有感 面对全球经济一体化的带来的挑战,面对经济调整过程 中残酷的竞争压力,企业不得不采取一切措施紧缩开支、 降低成本,在动荡的市场中保住首要的生存权。于是,精 细化管理这个概念就显得尤为重要。 为什么重要?因为只有更加精细化的管理,才能让企业 最大限度的降低成本,增加利润,提高抵御风险的能力, 使企业的管理趋于科学化,最终步入良性循环的轨道,从 而在竞争中立于不败之地。同时,精细化管理也是现代企 业制度的必然要求,正如万科董事长王石所言:“精细化 是未来十年的必经之路”。 什么是精细化管理?精细化管理是通过对管理要素进 行精细划分,精益生产组织,在各环节控制成本,提高效率,最大限度降低企业成本,增加利润。 其实,精细化管理不是什么新鲜概念,“天下大事, 必作于细”的说法古已有之,精细化也是许多先进的企业 的管理中固有的一种理念,如海尔、东方希望、万科国内 知名企业。只是在当今国际化进程加速,市场竞争日益激 烈的形势下,企业对精细化管理的需求更加迫切了。 由于精细化管理是出自我们本土的管理理念,所以他 的理论并不深奥,即使没有专业学习,也能明确大致的方 向和操作方法。精细化管理就是强调把管理和责任的要素 不断的精细划分,最大限度的转化为员工可以执行的任务。换句话说,精细化管理就是把管理这个宽泛的、抽象的概 念转化为可执行、可操作的东西,转化为管理系统中的每 个成员之间相对明确的责任。形象的说,就是把一项工作

像西瓜一样分开,分给在场的每一个人,力争一点不都不 浪费的消灭掉整个西瓜。 问题在于如何精细化?关键在于“管理”二字,二者 相结合才构成“精细化管理”。即精细化是靠管理来实现的。所以,在精细化管理的过程中,各个层次的管理者是 起着主导性作用的,他们的职责是在接到一项工作任务后,凭着自己指挥若定管理才能,把工作的分量左右掂量后, 既有针对性,又统筹兼顾地把这项工作划分给部属或合作者,并督促其按要求完成。而不是走形式主义,在得到任 务后不加考量,武断的去分配任务,做出各种指令,或是 甘做孺子牛,沉陷于具体的事务中不可自拔。 在任务划分的过程中,责任指标越明确、细致,整体 工作执行起来就越顺畅,工作效率也就越高。所以,精细 化管理是提高执行力的基础。 然而,怎样才算是足够的精细化?就是要把一项工作 尽可能的量化、细化,直到其中每一个子项,都在某一个 人能力范围之内,实现一个子项只有一个人负责,如果这 个人不在,会有别人及时补上,只有这样工作中才有人来 承担责任,才有责任可言。即使出了问题也能迅速找到症 结所在,并及时弥补。 任何管理工作都是有所针对的,精细化管理目的在于 把分工细化到一项工作的任何子项都能够得到执行,任何 细节都有人负责,最终提高企业整体的执行力。 总之,只有精细化的管理才是科学的管理,才是最接 近完美管理,也正是我们企业所亟需的一种管理理念。

关于公司中层管理人员考察报告

关于公司中层管理人员考察报告 篇一:学习考察报告学习考察报告一、学习考察时间:2014年8月2号,星期六二、考察地点:东方希望三门峡铝业有限公司三、考察内容(所见、所闻)1、厂区内非常干净,没有烟头,没有垃圾乱扔现象。2、生产管道排列整齐,管道上标识有管道的壁厚、管道内的物料及走向,管道上每一个阀门都挂有管理卡和标识牌。3、厂区内员工很少,但每一个员工配有对讲机、都在干活。4、东方希望三门峡铝业有限公司人员少,一共1500余人,但人均产能远远高于国企。公司的部门较少,一共7个部门,三个分厂。职能部门人员很少,但工作效率高,执行力很强。5、岗位员工进行定期培训,实现一专多能,岗位员工是设备的第一责任人,不但要进行设备的维护,还要承担部分简单的设备维修。6、公司领导是员工的榜样、教师、教练。四、心得体会8月2好上午,公司各部门中层管理人员对东方希望三门峡公司进行了考察和交流。通过半天的学习和交流,我本人受到了很大的触动和启发,这也是我第一次去了解私营企业。我认为我们企业和东方希望三门峡公司相比,在创新能力、用人机制、信息化水平上有着明显的差距,但是我认为我们最根本的差距在执行力方面。我们的制度并不比东方希望少,他们的制度也不一定就比我们先进,但是在制度的落实上,在细节的管理方面我们的差距却很明显,就是因为他们公司的员工,从上到下都有着非常强的执行能力。东方希望在执行能力方面,我本人有以下体会:一是领导是榜样。在考察中我注意到这样一个细节,我们开着大巴车在东方希望厂区里面参观,中途上来一位东方希望公司的领导,他站着给我们讲解沿途的情况,但是他一旦做到了座位上,就立刻系上了安全带,他说,公司要求坐车要系好安全带,而当时的车速不超过20迈,我也跟着系上了安全带。我想,那位领导系上安全带的目的,并不是为了20迈车速上的安全,而是为了,在每一件小事上,每一个细节上,都不折不扣的执行公司的规定,给员工树立榜样。二是发挥员工的主观能动性。在东方希望,不是领导发指示下面照办,二是员工按照领导制定的标准,在标准范围内执行任务,领导是榜样、教师、教练。员工对领导制定的标准不断地提出建议和意见。领导根据员工对标准的建议和意见,修改标准要求,事事追求点点滴滴的合理化。三是通过培训学习,实现技术共享,认同企业文化,提高执行力。五、改进方向通过这次考察,交流,我认为东方希望的很多东西都值得我们学习,比如:关爱员工,不拘一格的用人理念;一切事故都可以避免的安全理念;注重细节,责任到人的管理理念等等。但是学习的目的,不是要照搬照抄东方希望的模式和制度,毕竟,我们有着体制方面的不同,而是通过学习,结合我们公司的实际,找到差距和改进办法。今后的工作我会从以下几个方面改进:1、加强维修岗位的考核提高执行力。建立维修工作量量化考核制度,不但要对维修人员的工作量进行统计考核,而且,每月对维修岗位人员及班长、段长进行民主测评,要求各岗位班长和分厂领导根据维修人员的工作质量和工作态度进行打分,打分结果纳入维修工作量考核,提高维修人员的执行力。2、备件管理方面的改进维修人员修复设备,需要领用分厂的备件时,必须经过分厂厂长或分厂设备主管领导确认签字,设备主管领导负责组织对损坏的设备进行事故分析,并落实责任。目的的减少设备的过度维修和设备的违章操作。另外我给我们公司提出以下建议:1、要求公司各级领导、特别是一线领导严格执行公司的有关规定,给员工树立榜样。例如:工作服、安全帽的穿戴。2、东方希望部门很少,减少了部门之间的沟通,能购提高工作效率,我们公司部门较多,有一些管理是交叉的,重叠的,所以我建议加强各部门之间的沟通,或者合并相关部门,提高工作效率,和执行力。3、加强员工培训和交流,实现技术共享,缩短员工之间的能力差距。篇二:公司中层干部考核办法某制造企业中层干部考核办法第一章总则第一条为加强公司中层干部队伍建设,创新干部考核机制,激发干部队伍活力,促进企业又好又快发展,根据实际需要,特制定本办法。第二条中层干部考核坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准,把职工群众认可和工作业绩结合起来,做到客观公正、注重实绩、简便易行。第二章考核范围、形式

东方希望精益求精管理学习参考资料(2007-9-11, 第33期)

东方希望精益求精管理学习参考资料 第三十三期 精益生产资料问答(二) 宝安 31、什么是看板? 答:看板是一种能够调节和控制,在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。 32、实施看板管理的条件是什么? 答:a.必须以流水线作业为基础; b.均衡生产,工艺规程和流程执行良好,工序质量能控制; c.设备工装良好,保证加工质量稳定; d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证; e.实施标准作业,生产现场平面布置合理。 33、看板管理实行的是发货制吗? 答:不是,它是实行取货制,从最后的装配线按需要向机械加工线取货。 34、看板取货的原则是什么? 答:在必要的时间只取必要的品种和必要的数量。 35、看板管理的作用是什么? 答:是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”,起着控制生产,微调作业计划和信息反馈的作用。 36、不见看板不发料对吗? 答:对,后工序只有在必要的时间,向前工序领取必要数量的必要零件。 37、后工序发现不良品怎么办? 答:必须停止生产线,找出不良品,不良品决不送往后工序。 38、看板的使用数目越多越好吗?

答:不对,看板的作用数目,代表着某种零件的最大库存量,库存量的增加,是所有浪费的根源,所以看板使用数目应减至最少。 39、精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心?它由哪三大支柱构成? 答:主要以成本管理体系为核心,它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。 40、精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段?为什么? 答:成本控制的重点首先放在产品开发阶段,因为80%的成本是在设计阶段形成的。 41、何谓成本改善?成本改善活动的中心是什么? 答:成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费,达到降低成本的活动。控制好超量超前生产是成本改善活动的中心课题。 42、目标成本的概念? 答:目标成本,是从产品寿命期间的目标利润出发,规划单位产品应达到的成本目标。 43、确定目标成本的目的是什么? 答:确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润,是设计阶段降低成本目标值的依据和计算基础。 44、试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义? 答:售价—利润=成本。即:以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。 45、试述在产品设计中推行目标成本的步骤? 答:a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费; b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环,使设计同时达到质量和成本两个目标的要求; c.对占成本60%~70%的外购件在交试制图的同时,还要提出外购零件的目标成本,由供货厂家按目标要求,开展价值工程分析,努力达到; d.在用第一次试制图试制样品的同时,进行成本估算;

东方希望管理观念

管理观念 东方希望《管理观念》 ?一、领导管理 1、制定标准 ?2、培训员工 ?3、规划战略 ?4、管理例外 ??二、时间管理 ?1、安全性 ?2、重要性 ?3、时序性 ?4、经济性 ??三、标准管理 解释 【解释】 1、制定标准:包括引进标准,建立标准和修改标准。公司所有的生产、经营环节,能建立标准的均应建立标准。能数字化的标准必须数字化,标准应随着企业发展分阶段定期修改和提高。 2、培训员工:干部要挑选认同企业价值观的员工,对他们进行价值观和工作标准培训。在工作和培训过程中,发现、提

拔优秀的员工。 3、规划战略:干部要抽出时间思考下一阶段该做的事,明年、后年乃至三到十年后该做的事。日常管理要求持续地改善,战略规划需要有突破性的思维。干部要将美好的愿景描述给员工,并通过实际行动为员工搭建更大更高的发展平台。 4、管理例外:当政策发生变化或者发生灾害等突发事件,员工难以再按原来的标准操作时,干部所做的工作叫例外管理。干部应该有预见性地做好日常工作,尽力减少、避免例外管理事件发生。一旦发生突发事件,干部必须挺身而出,担当责任,动用各种资源,领导和组织员工战胜困难。 二、时间管理 1、安全性 2、重要性 3、时序性 4、经济性 【解释】 1、安全性:凡事第一考虑安全性,没有安全性一票否决。安全性的关键是正确的措施和措施的及时与落实,只要做好这一点,就能避免因为安全性不够而拖延做事。 2、重要性:管理者要对事情进行分类,重要的事亲自做,具体的事授权下属做,让下属在做事中培养能力,从而让每个人都先做重要的事。 3、时序性:按照重要和紧急的程度,先做重要紧急的事,再做重要的事。不能让紧急而不重要的事情占用我们大量的时间。明白什么事情为今天做的,什么事情是为几年后做的,把需要做的事情分轻重缓急安排在不同时段完成。

管理案例3篇

案例1: IDEO的创新法则 作为全世界“最具有创新能力的十大公司之一”,IDEO的创新过程在外人看来是一片混乱、疯狂甚至天马行空。 美国广播公司的《晚间在线》(Nightline)节目组为了解开IDEO的创新之谜,给他们布置的任务是在五天之内彻底改造一个购物车,并且全程跟拍。改造的任务落到了一位出自斯坦福的工程师斯基尔曼的身上,他是项目负责人,善于随机应变,引导集体讨论,他最大的特质是能把不相关的群体组织到一起。因此加盟这个项目的成员除了有资深工程师和产业设计师之外,还有具有心理学、建筑学、商务管理、语言学和生物学背景的同事。 任务开始时,各个项目小组被分成不同的小分队,有一支深入考察杂货店中人们如何利用购物车购物以及一切可能的技术环节。这一阶段的主要工作是“理解”和“观察”。团队发现,有的消费者在通道堵塞处不得不收起购物车的后盖,有的则把购物车当成一个相对固定的基地。 一支小分队去了当地的一家自行车商店,目的是掌握最新的设计和材料信息,另一小分队则在琢磨儿童汽车的座位和婴儿车,还有一队则去访问一位购物车修理工。一天结束之后,团队总结出三个目标:使购物车对儿童更具亲和力;计算出一种更有效率的采购系统;增加安全性。 第二天上午是集体讨论的时间。主持人鼓励大家各抒己见,任何一个人都不可以批评别人的想法。这些想法标在各种颜色的巨幅记事贴和玩具上。比如希望购物车能够保护隐私类的产品,在购物车上为小孩子安装配有尿布的儿童座椅等。几个小时的讨论之后,墙上已经贴满几百个主意。接着人们开始投票选举最“酷”的设计,这个设计要考虑到几天之内投产的可能性。之后团队被重新划为4个分组,要在3个小时之内制作出实物模型。每个分组负责一个独立的环节:购物、安全、结账以及找到想要购买的东西。 当第一轮模型初稿出来之后,团队选取了每一种模型的最佳特征,进行拼装。当最终设计成型的购物车呈现在电视观众面前时,这个购物车重塑了购物体验。购物车上6个标准的手提篮放在上下两层,购物者可以手提其中的一个篮子去购物。购物车上的儿童座位借鉴了游乐园的滑动铁路和儿童座位。车上有一个用来结账的扫描头、两个咖啡杯座和一套精巧方便固定的后轮。《晚间在线》播出这个节目之后,IDEO的创新方法被包括宝洁在内的很多公司学习借鉴。 IDEO的这一设计过程展示了创新过程的各个要点。

827管理学

2014年 一、名词解释 群体思维下行沟通BCG矩阵价值链管理组织绩效路径——目标理论权变理论(还有3个记不住啦) 二、简答题 1.现代管理的类型 2.成功的控制系统的特点 3.制定决策的步骤并简述 4.现代企业激励的方法 5.项目管理的过程 6.影响组织设计的因素 7. 三、论述题 1.战略管理的过程和内容 2.成功价值链管理需要注意什么 2013年 一、名词一个5分 归因理论 概念技能 事业部战略 组织公民行为 平衡计分卡 二、简答一个15分 影响管理者道德的因素 画图简述人际关系沟通的过程和要素 描述控制组织绩效的主要手段 简述目标管理的内容及过程 简述管理者权力的来源 三、论述一个25分 举例讲管理者应该怎样进行战略管理 举例讲管理者应该怎样进行人力资源管理 2012年 第一大题:名词解析。 霍桑试验;目标管理;管理幅度;非正式组织;网络计划技术;公平理论。 第二大题:简答题。 1、职能制和直线职能制两种组织形式的组织结构图,并说明各自有缺点。 2、简述赫茨伯格的双因素理论的主要观点。 3、说明非确定型决策的含义及决策规则,并解析实际的决策者在面对这种决策时的可能决策行为。 4、一个有效的控制系统应具备哪些条件。

第三大题:论述题 1、社会责任活动如何影响公司的经济绩效?试用事例论述,管理者如何处理好这二者之间的关系。 2、试论沟通中的障碍及其克服。 2011 一、选择题 10个,30分,5选1都是些基础题 1、控制可以划分为前馈控制、同期控制和(E ) A、后馈控制 B、后续控制 C、后向控制 D、逆向控制 E、反馈控制 2、三种不同的全球取向分别是只民族中心论、多国中心论和(D ) A、邻国中心论 B、东道国中心论 C、母国中心论 D、全球中心论 E、一国中心论 3、管理者制定程序化决策的依据是系统化的程序、规则和( A ) A、战略 B、战术 C、政策 D、策略 E、计划 4、寻找具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践是(A ) A、标杆比较 B、预算 C、排程 D、线性规划 E、脚本规划 5、个体对于自己能否完成任务的信念在管理学上被称为() A、自我效率感 B、自我效能感 C、自我信任感 D、自我效益感 E、自我效果感 6、激发创新的因素主要包括结果因素、文化因素和( E ) A、性格因素 B、技能因素 C、制度因素 D、知识因素 E、人力资本因素 7、员工对组织的忠诚程度、认可程度及参与程度是指( C ) A、工作投入 B、组织公民行为 C、组织归属感 D、组织承诺

管理智慧

绝对中国制造--24例管理智慧 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事,在我们祖先埋骨的地方,也有一些蒙尘的舍利子。 文/何志毛插图设计/V.MAN 麦肯锡兵败实达告诉我们,纵使是世界顶级的管理智慧,也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候,人们突然发现,数千年历史沉淀的本土智慧,仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻,莫过于《道德经》;讲管理谋略的周详、具体和可操作性,莫过于《孙子兵法》;讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气,莫过于韩非子;讲管理者和被管理者的自我修养,莫过于《论语》。 在汲取本土管理精华后,诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海龟派”看来,柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者,有人因此在他“布道”时嗤之以鼻,但是,柳的理论虽然“土”,相对于翻译过来的欧式语言,这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国,纵观联想的20年发展之路,“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人,同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达,他是当仁不让的No1。 而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y,但是无碍喝着米汤,他的企业茁壮成长,也不因此迷糊自己别处探寻的目光,这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事,并形之以与传统接轨的管理术语,与业界同人共享。 【分槽喂马】 ●典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。 ●案例 1.正选案例:联想分拆,二少帅分掌事业空间 2001年3月,联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。 分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下,一笑而过。 2.备选案例:李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.360docs.net/doc/2e17368308.html,事业。 ●未来启示: 柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于: ①人才最好从系统内培养;②培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下;③如果有幸得到难分轩轾的赛马结果,千万珍惜这种幸福,不要轻易把宝马送人,尤其是送给敌人;④把跑道划开,一定要清晰、明白、严谨地划开;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。 【金蝉脱壳】 ●典出:《周易?蛊第十八》:“存其形,完其势,友不疑,敌不动,馔而止蛊。”意思是保持原有阵形,造成固守气势,使友军不疑,敌军不察,此时果断转移主力,跳出包围圈。●案例 3.正选案例:希望集团卖鹌鹑而做饲料,再做金融投资。 刘氏兄弟的发展轨迹,就是脱壳、再脱壳的过程。 20世纪80年代初,刘氏兄弟以1000元人民币起家,回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年,刘氏兄弟成为全

东方希望管理观念

东方希望管理观念 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

管理观念 东方希望《管理观念》 ?一、领导管理 1、制定标准 ?2、培训员工 ?3、规划战略 ?4、管理例外 ??二、时间管理 ?1、安全性 ?2、重要性 ?3、时序性 ?4、经济性 ??三、标准管理 解释 【解释】 1、制定标准:包括引进标准,建立标准和修改标准。公司所有的生产、经营环节,能建立标准的均应建立标准。能数字化的标准必须数字化,标准应随着企业发展分阶段定期修改和提高。 2、培训员工:干部要挑选认同企业价值观的员工,对他们进行价值观和工作标准培训。在工作和培训过程中,发现、提拔优秀的员工。 3、规划战略:干部要抽出时间思考下一阶段该做的事,明年、后年乃至三到十年后该做的事。日常管理要求持续地改善,战略规划需要有突破性的思维。干部要将美好的愿景描述给员工,并通过实际行动为员工搭建更大更高的发展平台。 4、管理例外:当政策发生变化或者发生灾害等突发事件,员工难以再按原来的标准操作时,干部所做的工作叫例外管

理。干部应该有预见性地做好日常工作,尽力减少、避免例外管理事件发生。一旦发生突发事件,干部必须挺身而出,担当责任,动用各种资源,领导和组织员工战胜困难。 二、时间管理 1、安全性 2、重要性 3、时序性 4、经济性 【解释】 1、安全性:凡事第一考虑安全性,没有安全性一票否决。安全性的关键是正确的措施和措施的及时与落实,只要做好这一点,就能避免因为安全性不够而拖延做事。 2、重要性:管理者要对事情进行分类,重要的事亲自做,具体的事授权下属做,让下属在做事中培养能力,从而让每个人都先做重要的事。 3、时序性:按照重要和紧急的程度,先做重要紧急的事,再做重要的事。不能让紧急而不重要的事情占用我们大量的时间。明白什么事情为今天做的,什么事情是为几年后做的,把需要做的事情分轻重缓急安排在不同时段完成。 4、经济性:经济性是企业追求的主要目标,管理者要围绕提升企业效益全力以赴地工作。在维护企业长远发展的前提下,经济效益显著的事优先做,经济效益较好的事选择性地做,经济效益差的要明白为什么要做。 以上四点之间是辨证统一的,具体情况要具体分析,难以用数据量化各自所占的比重。经济性是安全性、重要性、时序性的结果。 三、标准管理 【解释】

管理经典智慧24个案例

管理经典智慧24个案例 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事,在我们祖先埋骨的地方,也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们,纵使是世界顶级的管理智慧,也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候,人们突然发现,数千年历史沉淀的本土智慧,仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。 在汲取本土管理精华后,诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多海龟派看来,柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者,有人因此在他布道时嗤之以鼻,但是,柳的理论虽然土,相对于翻译过来的欧式语言,这点土劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国,纵观联想的20年发展之路,中庸思想是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人,同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达,他是当仁不让的No1。 而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维X维Y,但是无碍喝着米汤,他的企业茁壮成长,也不因此迷糊自己别处探寻的目光,这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的24个企业故事,并形之以与传统接轨的管理术语,与业界同人共享。 分槽喂马 ●典出:据战国野史记载:蒙古马能负重,大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马,喂则同槽,卧则同厩。但是,相互踢咬,两败俱伤,主人不胜其恼。求之伯乐,伯乐瞥之,建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马,家业遂兴。 ●案例 1、正选案例:联想分拆,二少帅分掌事业空间 2001年3月,联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。 分拆之后,联想电脑由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC、硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此,联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的双少帅一个握有联想现在,一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题,在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下,一笑而过。 2、备选案例:李嘉诚敲定家业接班人。 性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创https://www.360docs.net/doc/2e17368308.html,事业。

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