工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法
第1条范围
1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准
1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；
2.2工程建设项目EPC总承包合同；
2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则
3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分
4.1集团工程部
金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、
工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。
4.L10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监督体系的管理执行情况；检查、指导EPe项目部开展应急演
练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。
4.L11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
4.1.12组织建立健全集团公司工程建设应急管理体系及应急预
案。
4.2集团规划发展部
4.2.1协助建设单位做好项目核准工作。
4.3集团投融资部
4.3.1审查各子（分）公司及各项目的融资需求；做好集团的融资及其贷后监督和管理。
4.4集团采购管理中心
4.4.1对全集团的采购、工程分包实行集中管控，并监督、指导和协调集团及各子（分）公司招标工作。
5.4.2审核全集团各子（分）公司采购权限外的采购合同业务条款。
6.4.3对子（分）公司采购部门根据EPC项目进度计划进行材料、设备的采买、监造、催货等工作进行监督、指导、协调、考评。
7.4.4在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格的节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资。
8.4.5承包商、供应商未按合同约定履行相应义务，导致项目出现质量问题，发生质量、HSE事故，或者造成集团或分（子）公司经济和信誉损失的，应追究其合同违约和损失赔偿责任，并按集团公司承包商、供应商准入管理有关规定处理。
4.5集团计划财务部
4.1.1承担全集团资金调度与使用工作，对全集团资金收、支、存进行监管，为集团资金决策层提供资金日报。
4.1.2组织集团各子（分）公司年度财务决算工作，委托聘请中介机构对集团各子（分）公司进行报表审计、专项审计、资产评
估等。
4.1.3对子（分）公司财务部根据合同及EPC项目部提供的各类工程价款申请凭证支配资金的工作进行监督、指导、协调、考评。
4.5.4监察全集团子（分）公司重大合同采购及项目分包付款计划的执行情况。
4.5.5审查集团子（分）公司已签订重大采购及项目分包合同是否符合规定、是否合理。
4.6集团费控管理部
4.6.1对集团各项目进行成本与费用的监控，严格控制各项目成本费用在预算之内，保持项目建设的经济性。
5.6.2指导、协调子（分）公司对项目进行全过程费用控制，保持项目费用与成本目标在可控范围内，并对此项工作进行监督、考评。
4.7集团审计监察部
4.7.1对EPC项目采购（分包）业务进行过程审计、结算审计、决算审计、项目管理审计及项目后审计。
4.8集团法务部
4.8.1管控集团经营管理中的法律风险，审查及处理集团及子（分）公司涉及法律事务的事项及合同。
5.8.2审核各子（分）公司重大经济合同（标准按《重大经济合同法律审核管理办法》确定）。
4.9集团经营管理部
4.9.1负责监督、指导、协调、考评子（分）公司对EPC合同范围内的生产准备及试生产等工作（包含但不限于达产达标等工作）。
4.10各子（分）公司
4.10.1监督、落实EPC项目部各项管理满足EPC合同及规范要求。
4.10.2监督EPC项目部落实安全、质量、工期、造价、环保控制总目标。
4.10.3负责落实、执行集团公司EPC项目管理的相关制度。
4.10.4落实项目管理人员执业资格制度，EPC项目部关键岗位人员应具备相应的执业资格。
4.10.5协助集团公司工程部协调与建设单位的关系。
4.10.6配合集团公司工程部对EPC项目部的过程管理进行监督、协调、指导、评价。
4.10.7对于EPC总承包合同内明确由子（分）公司进行初步设计的项目，按建设单位要求编制初步设计原则方案，进行初步设计和初步设计内审后，提交建设单位。
4.10.8组织工程移交和EPC项目部撤场工作，协调处理移交和撤场过程中的相关问题。
4.10.9参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并组织、协调EPe项目部为会议召开提供相关资料及其他必要条件。
4.10.10协调初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
4.10.11组织EPC项目部配合集团公司工程部收集、整理EPC工程建设月报。
4.11EPC项目部
4.ILl全面履行EPC总承包合同义务及职责，对合同范围内的安全、质量、工期、造价、环保总目标控制负责。
4.11.2编制相关实施计划并进行过程管理；接受并服从集团公
司工程部对EPC项目部过程管理进行的监督、协调、指导、评价。
4.IL3落实和执行集团公司及子（分）公司对EPC项目制定的各项管理制度。
4.11.4依据建设单位批准的初步设计，组织开展详细设计和设计优化工作。
4.11.5负责现场劳务人员实名制管理。
4.∏.6组织实施EPC总承包合同及权限范围内的招标、合同谈判、签约和执行工作并接受子（分）公司、集团公司监督。
4.11.7负责工程成本控制和资金使用管理，及时结算、催收工程进度款，做好工程签证和索赔管理。
4.11.8参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并为会议召开提供相关资料及其他必要条件。
4.11.9按时向集团公司工程部提交EPC工程建设月报，并配合集团公司工程部对月报的真实性、准确性、全面性进行调研和考评。
4.11.10协助建设单位（甲方）组织成立启动试运组织机构，担任试运指挥部常务副总指挥，并配合做好启动试运的相关工作，配合完成生产考核及工程创优工作。
4.11.11负责EPC总承包合同范围内基建遗留尾工和缺陷处理，以及合同规定的质量保证期内的相关服务。
4.11.12EPC总承包合同约定的其他事项。
4.12建设单位
4.12.1建设单位是工程建设项目的责任主体，对工程建设负主要责任。
4.12.2建设单位按《EPC总承包合同》及国家相关法律、法规履行其职责。
4.13工程监理
4.13.1工程监理单位由建设单位委托。
4.13.2工程监理单位按照GB50319-2013《建设工程监理规范》、《监理合同》及国家相关法律、法规的要求，履行“三控、三管、一协调”的工程监理责任及其他职责。
第2章要求与考核
第5条主要管理工作要求
5.1EPC合同原则
5.1.1EPC总承包单位应在工程初步设计开展前，按照规范的EPC合同范本与建设单位签订EPC总承包合同。
5.1.2EPC总承包合同中应明确工程建设项目安全、质量、造价、工期、环保控制总目标以及过程控制措施，并明确双方的工作界面和职责。
5.1.3EPC总承包单位按照与建设单位签订的EPC合同履行义务、承担责任，建设单位支付相应的合同价款。
5.2移交和撤场
5.2.1交接验收
全部机械设备安装结束，吹扫试压完成、单机试车（单体调试）后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组建竣工验收小组，组织各参建单位进行中间验收，经中间交接会议确认，进行装置保管、使用责任的移交，办理中
间交接手续。
5.2.2交工验收
单项工程按设计及设计变更内容施工完毕，经生产考核合格后，EPC 项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织其生产单位、承包人、设计单位和施工单位等对工程进行确认、交工资料审核和移交、并办理交工验收证书和固定资产移交手续。
6.2.3竣工验收
工程项目依据合同和设计文件建成投产后，EPC项目部应积极与
建设单位沟通，由建设单位组织（专业）验收。（专业）验收合格
后，由建设单位负责组织组建竣工验收小组，进行组织竣工验收。
第6条考核与奖惩
7.L集团公司对子（分）公司、EPC项目部按上述条款进行考核和奖惩。
6.2具体考核和奖惩按照集团公司绩效考核办法及工程相关考核规定执行。
第3章其他
第7条附则
8.1本办法由集团公司工程部负责解释。
7.2本办法自发布之日起实行。
附：工程项目EPC管理流程图
工程项目EpC管理流程图
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法 1总则 1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。1.2编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2术语 2.1EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。2.2EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 1.3分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 1.4试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3工程总承包项目管理的内容与程序 2.6管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、 施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关 部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资 部负责召集。 2.7职能部门 3.2.1项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2项目评审委员会
工程建设EPC总承包项目施工管理办法
工程建设EPC总承包项目施工管理办法施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，机械竣工后，当总承包合同有规定时，还要在试运行阶段进行现场服务，直至项目竣工验收。 1．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围1．1．1施工部的岗位设置 1．1．2施工部的岗位职责范围 (1)项目施工经理 项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全
面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其主要职责和任务如下： >参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。 >按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。 >编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。 >按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。 >确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。 >组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组
织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和HSE管理以及现场库房管理等文件。 >会同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。 >定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。 >当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。 >施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告”，协助项目经理办理工程交工。 >试运行考核阶段负责处理有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术服务。 >组织对项目施工文件、资料的整理归档，组织编写项目施工完工报告。 (2)工程管理工程师 >工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法 一、背景和目的 EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包是一种综合性工程合同模式，涵盖了工程设计、采购和施工等环节。为了规范和管理EPC总承包项目合同，确保项目顺利进行并达到预期目标，制定本办法。 本办法的目的是明确EPC总承包项目合同的管理要求，明确项目各方的责任和义务，提供指导和参考，促进合同的履行和管理的有效性。 二、适用范围 本办法适用于所有EPC总承包项目及其相关合同的管理。 三、合同签订与管理 3.1 合同签订 1.项目发起方应编制招标文件，并发布招标公告。 2.招标文件应明确项目的技术要求、合同条件、工期要求等内容，并包括合同范本。
3.招标文件发布后，应按照相关法规和程序进行招标，并组织评标。 4.选定中标单位后，由项目发起方与中标单位签订合同。 3.2 合同管理 1.合同管理应由专人或专门团队负责。 2.对合同的较大修改或额外工作的添加，应进行相应的变更和补充合同，明确变更的内容、费用和工期。 3.合同管理人员应及时跟踪合同的履行情况，对进度、质量和费用进行监控。 4.如发现合同履行过程中的问题或争议，应及时与对方沟通并寻求解决方案，确保项目的正常进行。 5.合同管理人员应与合同相关方保持良好的沟通与合作，建立并维护良好的合作关系。 四、风险管理 4.1 风险评估 1.在项目开始前，应进行全面的风险评估，确定可能存在的风险和威胁。
2.风险评估应包括技术、供应链、人力资源等方面的风险，并提出相应的对策和应急预案。 4.2 风险控制 1.风险控制应由项目团队共同参与，并由风险管理人员协调推进。 2.风险控制方案应在项目启动后及时进行修订，并与项目进展相适应。 3.风险控制的重点应放在关键风险上，采取相应的措施减轻风险带来的影响。 五、合同履行和验收 5.1 合同履行 1.合同履行过程中，应按照合同的要求及时提供所需的技术和工程资料。 2.合同履行过程中，需与对方保持沟通，了解项目进展，及时解决问题。
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC 工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管理方案
目录 第一章 总承包管理总体概 述 ...................................... (4) 1.1 总承包管理概 述 ................................................................................. .. (4) 1.2 工程概 况 .......................................... (4) 第二章 总承包管理与服务目 标 (4) 2.1 总承包管理目 标 . (4) 2.2 总承包服务目 标 ............................................ (6) 第三章 总承包管理原 则 ........................................ (8) 3.1 “公正”原 则 ............................................ (8) 3.2 “科学”原 则 ................................................ (8) 3.3 “统一”原 则 ................................................ (8) 3.4 “控制”原 则 ................................................ (9) 3.5 “协调”原 则 ................................................ (9) 第四章 总承包管理模 式 ....................................... (10) 第五章 总承包管理服务架 构 ........................................ .11 5.1 总承包管理服务组织机 构 (11) 5.2 组织机构岗位设 置 ............................................. ..11 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配 合 (24) 6.1 协调好与业主的关 系 (24)
工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法
第1章总则 第1条范围 1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。 第2条引用标准 2.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号； 2.2工程建设项目EPC总承包合同； 2.3 GB50319-2013《建设工程监理规范》。 第3条原则 3.1 EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。实行集团公司、子（分）公司、EPC项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。 第4条主要职责划分 4.1集团工程部 4.1.1负责归口管理集团公司及各子（分）公司的化产、冶
金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。 4.1.2 负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。 4.1.3 负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。 4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车(预试车)、投料试车及生产性能考核工作进行协调。 4.1.5 负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。 4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。 4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。 4.1.8 组织召开EPC项目现场协调会。 4.1.9 督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。 4.1.10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监督体系的管理执行情况；检查、指导EPC项目部开展应急演练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。 4.1.11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
建筑企业工程总承包项目管理办法
建筑企业工程总承包（EPC）项目管理办法 一、总则 为了提高公司EPC工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和制度化，制定本办法。 二、术语 2.1 EPC工程总承包 EPC工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程，即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。 2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取物资的过程，本办法特指材料、设备的采购。 2.5 施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 总承包人将其承包合同中所约定的除主体结构等关键工作外的部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、
非主体的施工分包。 2.7 试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 三、EPC工程总承包项目的选择与投标 3.1 EPC工程总承包项目的选择 公司各经营单位从各地交易中心等平台，以及社会各类关系，寻找合适的EPC工程总承包项目，基本要求： （1）优先选择总投资额1亿元以上的EPC工程承包项目。 （2）优先选择信用良好的建设单位，对项目业主应进行详细了解及考察。 （3）优先选择广西区内，或者XX省周边省份的项目，以及非周边省份但我公司已有一定规模的地区。 3.2 EPC工程总承包项目的投标 （1）各经营单位应在充分了解项目情况后，仔细审查、分析招标文件，经过初步评审后，通过公司OA平台提交招标文件，经公司经营处、公司相关领导审批同意后，设立项目工作组，制作投标文件。 （2）各经营单位应按招标文件，以及经营处、公司领导的审批意见和要求，认真制作投标文件，并及时通过公司OA平台提交投标文件，经公司经营处、公司相关领导审批同意后，按时参加投标。 （3）一旦成为中标候选人，或成为中标人，需积极等候结果，并积极起草合同草稿，按要求完成履约金缴纳等工作，直至与业主正式签订合同。 四、EPC工程总承包项目管理的内容与程序
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法 1 总则 1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2 术语 2.1 EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工
把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包（EPC）项目管理办法 第一章总则 第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。 第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。 第二章工程总承包项目管理的内容与程序 第三条工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，
风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。 第四条工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。 （1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。 （2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。 （3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。 （4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。 （5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工验收，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。 （6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。 （7）合同收尾：取得合同目标合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。 （8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法 和程序 为了提高EPC工程总承包项目的管理水平，必须严格执行以下管理内容和程序： 3.3.1项目启动阶段 1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。 2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审，评审结论分为通过、有条件通过和不通过。 3)项目投资部负责XXX的成员，并编制项目评审委员会工作指南。 3.3.2合同签订阶段
1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。 2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。 3)总承包企业负责采购设备、材料等。 4)总承包企业负责施工和竣工试验。 5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包 给具有相应资质的企业承担，即设计分包和施工分包。 6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行，包括合同目 标考核验收在内的全部试验。 3.3.3项目管理阶段 1)总承包企业应按照合同要求，全面管理工程总承包项目，确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划，包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。 3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构，明确各部 门的职责和工作流程。 4)总承包企业应按照合同要求，及时向业主提交工程项目 的进度、质量、安全等方面的报告。 5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调，及时解决工程 项目中出现的问题和矛盾。 6)总承包企业应加强工程项目的风险控制，确保工程项目 的顺利进行。 XXX project includes several steps。Firstly。the XXX on the project manager。Once appointed。the project manager establishes the project management department and plans the project。The project then moves into the design。procurement。n。and trial n phases。with each aspect being both independent and coordinated。The project also involves managing the scope。le。
EPC工程总承包管理制度
EPC工程总承包管理制度 1.总承包对分包管理的总体措施 (1)总承包管理人员必须认真学习合同文本，全面理解和掌握合同文本的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去，确保工程如期优质完成。 (2)按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计。 (3)编制EPCB工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。 (4)以总工期为依据，编制工程阶段性实施计划(施工准备计划、劳动力进场计划、施工材料、设备、机具进场计划、材料进场计划、各分包工程分包队伍进场计划等) 。 (5)各分包必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。 (6)总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。 (7)总承包管理人员与分包管理人员，在施工高峰时，每天收工前开一次碰头会，协商解决当天发生的及第二大生产过程中可能发生的问题。 (8)施工过程中各类业务联系，总承包均以书面指示书及时发给各分包执行。 (9)各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。 (10)总承包诚恳接受业主、监理对总承包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。 2.总承包管理制度 总承包单位对分包单位提出准入制度，分包单位进场前需提交以下文件： (1)、提交由业主确认为指定分包商的证明文件。 ①分包工程的投标书及投标过程情况说明。 ②中标通知书(或具有同等效力的暂行施工协议)。 ③指定分包商的经营范围及资质等级证书复印件。 (2)、填好“指定分包商情况登记表”： ①分包商应按国家法律法规法令取得合法地位和资质等级证书。 ②提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。 (3)、提交分包工程的“施工组织设计方案”：
EPC项目工程总承包管理办法
房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法 第一章总则 第一条为规范房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，提升工程建设质量和效益，根据相关法律法规，制定本办法。 第二条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动，实施对房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动的监督管理，适用本办法。 第三条本办法所称工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式。 第四条工程总承包活动应当遵循合法、公平、诚实守信的原则，合理分担风险，保证工程质量和安全，节约能源，保护生态环境，不得损害社会公共利益和他人的合法权益。 第五条国务院住房和城乡建设主管部门对全国房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动实施监督管理。国务院发展改革部门依据固定资产投资建设管理的相关法律法规履行相应的管理职责。 县级以上地方人民政府住房和城乡建设主管部门负责本行政区域内房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包（以下简称工程总承包）活动的监督管理。县级以上地方人民政府发展改革部门依据固定资产投资建设管理的相关法律法规在本行政区域内履行相应的管理职责。 第二章工程总承包项目的发包和承包
第六条建设单位应当根据项目情况和自身管理能力等，合理选择工程建设组织实施方式。 建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。 第七条建设单位应当在发包前完成项目审批、核准或者备案程序。采用工程总承包方式的企业投资项目，应当在核准或者备案后进行工程总承包项目发包。采用工程总承包方式的政府投资项目，原则上应当在初步设计审批完成后进行工程总承包项目发包；其中，按照国家有关规定简化报批文件和审批程序的政府投资项目，应当在完成相应的投资决策审批后进行工程总承包项目发包。 第八条建设单位依法采用招标或者直接发包等方式选择工程总承包单位。 工程总承包项目范围内的设计、采购或者施工中，有任一项属于依法必须进行招标的项目范围且达到国家规定规模标准的，应当采用招标的方式选择工程总承包单位。 第九条建设单位应当根据招标项目的特点和需要编制工程总承包项目招标文件，主要包括以下内容： （一）投标人须知； （二）评标办法和标准； （三）拟签订合同的主要条款；
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法 EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包 项目是一种综合性的工程管理方式，它将工程设计、采购、施工、设备安 装等环节整合在一起，由一家承包商负责全程管理和执行。EPC工程总承 包项目管理办法是指在EPC项目实施过程中，为保证项目顺利进行，确保 工程质量和进度控制，制定的一系列管理规定和措施。 一、组织架构与职责 1.项目组织架构：包括项目部、设计部、采购部、施工部、设备安装 部等，每个部门都应设立相应的负责人，并明确其职责和权利。 2.项目经理：负责全面协调和管理项目，对项目进展和质量负责。 3.设计人员：负责项目的设计工作，按照规定的设计标准和技术要求 完成设计任务。 4.采购人员：负责选择供应商和采购材料设备，确保材料设备的质量 和交货时间。 5.施工人员：负责项目的具体施工工作，按照设计要求和施工图纸进 行施工。 6.设备安装人员：负责将设备按照施工要求进行安装。 二、项目管理流程 1.项目启动阶段：包括项目评估和立项决策等，确定工程范围和目标。 2.前期准备阶段：包括项目可行性研究、技术方案编制和设计图纸的 批准等，确保项目能够按照计划进行。
3.设计阶段：按照项目需求进行设计工作，包括细化技术方案和编制施工图纸等。 4.采购阶段：根据设计要求，选择供应商和采购材料设备，确保质量和交货期。 5.施工阶段：按照设计和施工图纸进行施工，保证质量和工期。 6.设备安装阶段：按照施工要求进行设备的安装和调试。 7.项目验收和交接：验收项目，并将项目交接给客户。 三、工程质量和安全管理 1.工程质量管理：制定质量管理体系，包括质量控制计划、质量检查和验收等，确保工程质量达到设计要求。 2.安全管理：制定详细的安全管理措施，包括安全培训、施工现场安全控制和作业人员个人防护等，保证工程施工过程中的安全。 四、项目成本控制 1.预算编制：在项目启动阶段编制项目预算，包括人工费、材料费、设备费等。 2.成本管理：建立科学的成本控制体系，实施费用管控和成本核算，确保项目成本的控制在预算范围内。 五、项目沟通和合作 1.沟通机制：建立良好的沟通机制，包括定期召开项目例会和编写项目周报等。
EPC工程总承包项目中的施工管理办法
EPC工程总承包项目中的施工管理办法 一、前言 本文档旨在为EPC（工程、采购、施工一体化）工程总承包项目提供施工管理办法的指导。施工管理是保证工程顺利进行和高效完工的重要环节。本文档将侧重于以下几个方面进行说明和规范。 二、施工前准备 1. 工程前期准备：对工程的规划、设计、招标等环节进行详细的调查和研究，确保施工方案合理可行。 2. 建立项目组织：组建专业的施工管理团队，明确各成员的职责，确保协调和沟通有效进行。 3. 制定施工计划：根据项目的工期要求，合理安排施工活动，确保施工进度的严格控制。 三、施工过程管理 1. 施工现场管理：确保施工现场的安全、秩序和环境保护，建立相应的管理制度和措施。 2. 资源管理：合理配置施工所需的人力、物力、财力等资源，确保资源的充分利用和有效管理。
3. 施工质量管理：严格执行相关质量标准和规范，建立质量检查和验收制度，确保施工质量达到要求。 4. 进度控制：根据施工计划，及时跟踪工程进度，发现并及时解决可能影响进度的问题。 5. 成本控制：合理管控项目的成本支出，降低不必要的浪费和额外费用。 四、施工后收尾 1. 安全防护管理：进行安全防范和事故应急预案的制定，确保施工完成后无事故发生。 2. 现场清理整理：对施工现场进行清理和整理，确保环境卫生良好，恢复原貌。 3. 质量验收和移交：进行工程质量的验收，确保工程达到设计要求，并完成必要的移交手续。 4. 项目总结：对整个施工过程进行总结，总结经验教训，为今后的工程提供参考和改进。 五、风险管理 1. 风险识别与评估：及时识别工程施工中可能出现的风险，并进行合理评估。
工程EPC总承包项目安全生产管理办法
工程EPC总承包项目安全生产管理办法第一章总则 第一条为了加强工程总承包项目安全生产，确保不发生安全生产事故，根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规，特制订本规定。 第二条本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管 理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教 育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保 因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求。 第三条本标准适用于工程总承包项目。 第二章工程项目安全环保管理内容 第四条工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容：（一）施工安全环保管理策划 （二）项目现场安全环保管理组织机构 （三）项目现场安全环保管理规章制度 （四）项目现场安全环保教育培训 （五）项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查 （六）重大安全环境因素控制 （七）应急准备与响应 （八）项目现场安全环保奖惩管理
第五条项目经理负责施工安全环保管理策划。 第六条项目经理负责组织安全工程师，根据公司已建立的《项目环 境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件，按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风 险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素，编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》。 第七条项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目 施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工 安全环保实施计划编制规定》的要求，组织编制《施工安全环保实施计划》，并报送工程建设部经理进行审批。 第八条《施工安全环保实施计划》主要内容包括：施工安全环保管 理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险 源清单、项目施工适用安全环保法律法规（包括地方法律法规）要求、项 目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和 测量、项目应急准备与响应计划等。 第九条《施工安全环保实施计划》审批后，进行发布并分发给项目 项目管理人员以及施工分包商、用户等。
工程EPC总承包项目管理办法(参考)
工程EPC总承包项目管理办法(参考) EPC工程总承包项目管理办法 1 总则 1.1 为了提高×××项目总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据 本办法依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T-2005）编制。 2 术语 2.1 EPC工程总承包 指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 指EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计
指将业主要求转化为项目产品描述的过程，即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购 指为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。 2.5 施工 指将设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 指总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。 2.7 试运行 指根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选
由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门 1) 负责项目信息的收集、跟踪、客户维护。 2) 负责项目方案策划。 3) 完成项目评审流程。 4) 组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会 负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。 1) 通过评审的项目报集团审批。 2) 有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同。 3) 不通过评审的项目终止。
工程建设EPC总承包项目设计管理办法
工程建设EPC总承包项目设计管理办法设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。设计所产生的文件是项目管理中采购、施工和试运行各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控制起着决定性的作用。EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。 1．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围1．1．1设计部的岗位设置 项目设计部的岗位设置如图：1．1所示。这里给出的是复杂总承包项目设计部的岗位设置，对于较简单的项目，可以简化设计审核程序，减少岗位。
1．1．2设计部的岗位职责范围 (1)项目设计经理 项目设计经理在项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量和HSE等的管Nq-作。如果需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。其主要职责和任务如下： >项目设计经理应该保持与业主、PMC／监理、施工部、采购部、质量部、HSE部、控制部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。
>研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构(WBS)清单。 >组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。 >编制项目设计计划，会同项目控制部编制设计进度计划。 >组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。 >主持有关的设计会议，参加采购部召开的供应商协调会。按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备先期确认．图纸(advanced certified f'mal drawings，简称为ACF)和最终确认图纸(certified final drawings，简称为CF)。 >组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束
EPC工程总承包项目管理办法
E P C工程总承包项目管理办 法 本页仅作为文档页封面，使用时可以删除 This document is for reference only-rar21year.March
EPC工程总承包项目管理办法 1 总则 1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。 1.2 编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005） 2 术语 2.1 EPC工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。 2.2 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。 2.3 设计 将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。 2.4 采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。2.5 施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 2.6 分包 总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。 3 工程总承包项目管理的内容与程序 3.1 管理机构 成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。 3.2 职能部门 3.2.1 项目发起部门 (1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护； (2)负责项目方案策划； (3)完成项目评审流程； (4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。 3.2.2 项目评审委员会 负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。 (1)通过评审的项目报集团审批； (2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同； (3)不通过评审的项目终止。 3.2.3 项目投资部 (1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意； (2)负责组织项目评审相关事项； (3)编制项目评审委员会工作指南。 3.3 工程总承包项目管理的内容 (1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。 （2）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
(完整版)建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
工程总承包EPC建设工程项目管理方案
目录 第一章建设项目管理组织 1、工程概况及EPC建设工程项目管理方案 2、建设项目管理服务方案编制依据 3、建设期项目管理的基本目标 4、项目建设管理原则 5、项目建设管理的主要任务及工作内容 6、项目管理组织机构 7、工程项目建设管理程序 8、工程项目建设管理制度 9、关于项目建设管理月报编写的规定 10、关于项目建设管理日志填写的规定 11、关于工程合同款项支付的规定 12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定 13、关于项目建设管理工作总结编写的规定 14、项目建设管理工作台帐 第二章项目进度控制 1、进度目标及工程项目里程碑 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 3、项目进度控制方法及措施 4、设计阶段进度控制措施 5、施工阶段进度控制措施 6、项目进度控制（监测和调整）流程图 第三章项目的质量控制 1、质量目标
2、项目质量控制原则 3、项目质量控制的工作内容 4、质量管理体系 5、项目质量控制措施 6、设计阶段质量控制措施 7、施工阶段质量控制措施 第四章项目的投资控制 1、投资目标 2、工程项目投资控制的原则 3、项目总投资目标分解 4、工程造价控制的工作内容 5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程 6、项目建设资金使用的管理 7、施工图预算的审查 8、工程结算的管理 9、工程项目竣工决算的编制 第五章施工管理 1 一般规定 2 施工计划 3 施工分包管理 4 施工进度控制 5 施工费用控制 6 施工质量控制 7 施工安全管理 8 现场管理 9 技术管理 10 施工变更管理
第六章采购管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采购工作目标 3、项目采购原则 4、项目采购工作基本过程 5、项目采购组织机构及矩阵管理 6、项目采购组与其它工作组间的衔接 7、采购计划管理与进度检测 8、现场物资管理 9、采购管理 第七章设计管理 1、工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 2、工程总承包项目设计与各部门的协调、衔接 3、工程总承包项目设计管理程序 4、建设规划设计 5、设计过程控制 6、后续服务的安排及保证措施 第八章信息管理 1、项目信息管理原则 2、项目信息流程图 3、项目信息管理的工作内容 4、项目信息收集 5、项目信息加工 6、项目信息输入输出 7、项目信息利用