精益创业

背景：Eric Ries是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（Lean Startup）理论。该理论借鉴了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。

定义：Eric给创业企业（Startup）和创业家（Entrepreneur）做了自己的定义，创业家：一般新创企业的创业者，还包括一个成熟组织中进行运作的创业企业家也是“企业内部的创业者”，本文指的是所有类型的创业企业家，从毫无北京、远大志向的年轻人，到大公司中经验丰富的远见卓识者。“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新和不确定。机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是大公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；至于产品，价值在于把普通人转变为客户。作者认为可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；创新则同样可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；不确定则说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。然后，Eric将精益创业提炼为Build-Measure-Learn循环：（想法）->建造->（产品）->衡量->（数据）->学习->（新的想法）。根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是，团队必须（一）让每次循环的过程尽可能短，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。书中，作者给出了循环中每一阶段的方法，来实现上述两个目标。

想法：任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即（一）能给客户带来价值和（二）客户能够不断增长。Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并

非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。第一步，就是把想法变为产品。

建造：在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（Minus Viable Product，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么“。因此在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的”完美主义“。作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。最小可用品--是指将创业者或者新产品的创意用最简洁的方式开发出来，可能是产品界面，也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观的被客户感知到，有助于激发客户的意见。通常最小可用品有四个特点：体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。

产品：至于MVP能够简陋到什么程度，另一个例子来自Food on the Table(FotT)，一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT 手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。客户反馈--是指通过直接或间接的方式，从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息，包括：客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢/并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等；获得客户反馈的方式主要是现场使用、实地观察。对于精益创业者而言，一切活动都是围绕客户而进行，产品开发中的所有决策权都交给用户，因此，如果没有足够多的客户反馈，就不能称为精益创业。快速迭代--是针对客户反馈意见以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。对于互联网时代而言，速度比质量更重要，客户需求快速变化，因此，不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。所以，才会有微信在第一年发布了15个版本，qq保镖3周上线的记录。

衡量：衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。

数据：数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入，但还有第三种模式，付费增长。付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。

学习：学习过程是BML循环中的调节和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排

除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。作者为学习过程提供了”五问“这一工具，用以挖掘测试和衡量阶段所发现问题的各种原因（从表层到核心），并改进之。所谓”五问“是对任何一个错误或事件的原因进行五次递进式的分析，并为每层分析结果找到合适的解决办法。作者所举例子如下：

一、为什么新版本发布后某项功能失效了？因为某台服务器宕机了。

二、为什么这台服务器宕机？因为其上的某一子系统配置错误。

三、为什么配置错误？因为配置他的工程师不知道正确做法。

四、为什么工程师不知道？因为他没受过培训。

五、为什么工程师没培训？因为他的经理认为他“太忙”，没时间培训。

还有一点需要注意的是，“五问”应在所有干系人到场的情况下展开，以免未到者成为永远的过错方。

新的想法：每次循环结束，创业者可以有两个选择，维持或转型。如果分析结果表明之前的假设基本正确，在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态，那么自然应当保持。但如果再怎么努力，假设也与现实渐行渐远，则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变，这种改变可能涉及到创新的各个层面：核心技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。至于到底哪些因素的改变会带来最佳效果，可以在下一轮循环中验证。为了处理有太多新的想法需要验证的情况，创业者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线，在此之上升级出多个平行的版本，展开多个循环分别验证新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并将较好的想法合并到下一个基线当中。这可能需要相互独立却又并行地处理多项任务，于是有了批量化的问题。

方法

1. 精简式反馈

大多数团队认为，只有开发出一个功能完整、看起来很美观的界面之后，才能将其展示给客户以获得反馈。事实证明，只要将一些简单的模型功能组织在一起，并提供可点击的区域，同样可以获得有价值的反馈。事实反复证明，消费者十分愿意与这些可点击的功能互动，就好像它们是最终的产品。这可以帮助创业公司了解其设计是否有效，在真正进行大规模开发工程之前，这是一个十分伟大的方法。

2. 客户采访

不要闭门造车，而要通过收集数据来支持产品设计。具体而言，要走出去，找到自己产品的潜在客户，通过与他们交流来找到解决问题的答案。对于该方法，开发者也许已经听过上百次了，并且也认可，但要真正把它培养成习惯并不容易。

3. 以小见大

要想迅速了解消费者是否喜欢一项新功能，只需通过推出该功能的一小部分即可。产品定制创业公司CustomMade就是如此，开发者希望让访问者借鉴他人的项目来获得灵感。但没有必要费力地开发出整个功能，因此仅推出了第一个按钮。当开发者看到大量访问者点击该按钮时，就知道应该把这一功能继续完成。经过调整和优化，用户互动明显提升。

4. 判断

开发者可以将竞争对手的产品看作是一个免费的原型。观察消费者如何使用这些产品，他们喜欢哪些功能，哪些功能用不到，甚至令人厌恶。了解这些，开发者在进行产品设计、营销和销售时就会做出更好的决定。

5. 微调查

精益创业人士需要使用一项有效的调查模式，尽量让调查与当前的研究内容紧密结合。例如，如果想知道顾客为何选择企业的一项定价计划，就可以给出一个小的弹出式调查问卷，而不是可能需要几天后才能看到的电子邮件。

此外，阅读100个简短的用户反馈获得的内容远比知道32%的人选“B”更多。

6. 真正数据原型

当为优惠券网站RetailMeNot设计优惠券页面时，设计者需要真正的优惠券数据来评估设计。设计者花费了两天时间来创建原型，尽管还有不少问题，也不具备太多功能，但却可以从消费者那里获得许多有价值的反馈。

反馈发现，最初约50%的想法不合理。后来又重复了三次，建立原型并展示给消费者，最终使创新的设计更具可用性，点入率显著提升。

7. 实地考察

最初，某个项目组与Foundation Medicine合作来完善其临床肿瘤基因组学报告。因此项目组决定参观一下肿瘤中心，观察医生是如何使用报告的。后来发现，他们努力设计出的报告通常是通过传真来接收的，小字体很难看清，各种颜色信息也是多余的。尽管这是一个很容易解决的问题，但只要到了现场才能发现问题。

优点

一是快速，精益创业模式下，所有的创新行为和想法都必须在最短的时间呈现出来，抛弃一切暂不重要其他功能，把极简的功能展现给客户，无论成功或失败，都能够以最快的速度知道结果。

二是低成本，过往“十年磨一剑”式的长期研发，其最终成果推出后，有可能发现花费了大量人力、物力和时间所开发出的产品，并不是客户所需要的。这种巨大的浪费除了会给创业者、企业带来绝大的经济损失之外，还对团队的士气形成巨大打击，不少团队成员会纷纷出走。而精益创业所采用的“频繁验证并修改”的策略，确保不会在客户认可之前投入过高的成本。

三是高成功率，虽然创新充满风险，成功系数低，但也不是没有套路可遵循。按照精益创业的模式，从“最小可用品”出发，过程中每一次迭代都可以寻找客户进行试用，了解客户对产品的看法，寻找产品的不足和客户希望增加乃至修改的功能点。当一路上持续遵循客户的意见进行开发后，项目组的不断纠偏的成果就是产品越来越符合客户想要的效果，而不是开发团队闭门想象的样子。通过持续的“测试--调整”以及快速迭代，创新的成功率能够大大提升。

精益创业适用范围

精益创业来源于互联网行业，是软件开发的一种新模式。但其背后的“客户验证”思想在大量非IT领域得到应用。例如美剧的拍摄，往往都会先拍摄一部几十分钟的先导片，交代主要的人物关系、矛盾冲突、故事背景，然后邀请几十位观众参加小规模试映会，再根据观众的反馈来决定剧情要作那些修改，是否需要调整演员，以及决定是否投拍。在每一季结束时，制作方又会根据收视率和观众意见，决策是砍掉该剧还是订购新一季内容。这种周拍季播的模式，把所有的决策权交给观众，让制作方的投资以及失败成本降到了最低，是一种典型的精益创业方式。

整体而言，精益创业适合客户需求变化快、但开发难度不高的领域，比如软件、电影电视、金融服务等领域。在国内，除互联网企业外，酒店管理领域的“今夜酒店特价”就采用这种小步试错的方式进行开发，一些传统企业如中信银行信用卡中心利用精益创业进行信用卡产品及客户服务的创新，并把三大法宝固化到项目管理机制中。

由于精益创业需要经常进行客户验证，因此对于一些客户验证成本较高、或者技术实现难度较大的工作并不适合。比如大型赛事，服务客户是全体运动员，但想要获得他们的频繁反馈是比较困难的。又比如航天工程，客户需求是比较明确、清晰的，主要难点在于飞行器的技术实现和对接控制。