军工科研院所计划管理体系建设研究

军工科研院所计划管理体系建设研究

摘要：本文介绍了通过建立基于战略的规划管理体系，建立职能归口、分级实施的三级计划体系，建立基于项目群的科研项目计划管理体系，建立面向经营的资源计划管理体系，建立基于信息化的商务管理体系等军工科研院所计划管理体系建设的主要做法和已取得的管理成效。本文对军工科研院所计划管理体系的建设具有参考意义。

关键词：计划管理体系建设

管理是在一定环境、组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制等职能，有效地利用各种资源，以达到组织目标的过程。对于军工科研院所，计划管理是开展综合管理的基础，主要体现在：计划作为管理职能的首位，是全面预算的依据与基础，是链接战略与业务的桥梁；计划是开展科研、生产、经营和管理工作的指令，是内部资源配置的主要依据；计划是对各项目、各部门进行年度经营业绩考核的主要依据。有无计划管理体系，或计划管理体系是否科学，直接影响军工科研院所战略的有效实施以及具体业务的运行质量。

一、军工科研院所的业务特点

首先，多业务、多项目交叉并行。从国家战略和行业前

景来看，军工科研院所科研生态转化为多项目高度并行的趋势将长期存在，同时向多业务方向不断发展。从目前的运营情况来看，多业务、多项目并行研发的资源需求与资源相对有限之间的矛盾日益凸显：一方面，军方等客户对技术、进度和质量的要求越来越高，项目的资源需求越来越大；另一方面，上级机关不断提高经营业绩要求，使军工科研院所承受的经济增长压力也越来越大。

其次，业务系统各自为政，协同效应无法显现。从组织管理的角度来看，随着业务不断运行，大多数军工科研院所内部系统的职能不断自我强化，逐渐形成了部门之间的信息和管理壁垒：原有业务流程变长、变得复杂；缺乏顶层、统一的体系架构，各项业务按各自独立的体系运行，部门之间的流程互不兼容；在科研生产中的协同效应无法显现。

第三，强计划、弱市场的外部业务管理难度大。军工科研院所的大多数项目仍以军机型号为主，而固有的科研管理模式，实际上带有强烈的行政色彩，其特点是强计划、弱市场，主要体现在供求价格按照计划定价制、供求双方并不完全按照市场化的游戏规则运行。客户经常在项目进行的过程中增加额外的要求，而这些要求是行政性的或者计划性的，没有相应的成本管理和资金支持，需要科研院所自己承担。

在此情况下，唯有从管理入手，通过体系创新，才能进一步释放出管理效能，提升经营业绩。

二、军工科研院所计划管理体系建设的主要做法

航空工业第一飞机设计研究院（即：中国航空工业集团公司西安飞机设计研究所）作为军工科研院所，通过开展计划管理体系建设实践，总结出了一套面向战略的军工科研院所计划管理体系建设的思路与方法：通过对战略及其承接体系进行重新思考与架构，做好制度的顶层设计，由上至下、分层管理，通过内部管理的制度化改革实现从战略到执行的完整管理链条。即从战略出发，建立基于战略的规划管理体系；在此基础上，建立职能归口、分级实施的三级计划体系；尤其是针对核心业务建立基于项目群的科研项目计划管理

体系；进一步地，通过建立面向经营的资源计划管理体系为各项业务提供资源保障；最终，通过信息化平台的搭建，建立基于信息化的商务管理体系，实现管理的升级与跨越。

（一）建立基于战略的规划管理体系

战略，是一个单位发展的根本目标和方向，也是牵引其发展的内在动力。规划，是为了实现战略而制定的中长期目标及一整套顶层行动规划。战略的执行需要将战略方案从时间和空间进行分解：从时间维度将战略分解为几个实施阶段，每个阶段有分段目标，有相应的实施路径、重点计划和保障措施；从空间维度，通过科学的层?将战略分解到各个业务单元；这一分解的过程就是规划。

建立基于战略的规划管理体系，确定“总体规划-业务规

划-支撑规划”的内容架构。其中，总体规划是全面指导规划期内各方面工作的纲领；业务规划分为型号项目、技术发展、产品发展等，分别确立其在规划期内的发展目标、路径、措施等；支撑规划分为人力资源、能力体系（包括综合管理、条件建设、信息化等）和文化建设等，主要确立各个业务规划所需要的资源保障和支撑环境的发展规划。为将规划管理落到实处，建立四级规划组织体系：职工代表大会-领导小组-领导小组办公室-规划编制组。此外，另设专家咨询组，负责规划编制、实施和调整各阶段的咨询服务。同时，还制定了完整的规划管理制度，以年为周期进行滚动调整，以保证规划的科学合理。规划的有序“落位”，使得战略有了可靠的“依托”。

（二）建立职能归口、分级实施的三级计划体系

规划是中长期的“计划”，是战略与计划之间的桥梁，规划的落实需要依托计划。因此建立职能归口、分级实施的三级计划体系：第一级是综合计划，第二级是业务计划，第三级是执行计划。

综合计划是为了落实发展规划、职代会精神及完成上级下达的指令性任务，而制定的科研、生产、经营和管理等综合性工作计划，用以确立年度主要工作目标和总体经营指标。业务计划是为了落实综合计划而制定的分业务年度计划，用以指引各业务主要节点目标和年度目标，内容主要包

括：科研计划、生产计划、投资计划、人力资源计划、物资采购计划、技措维保计划等。执行计划是为了落实业务计划而制定的实施性/操作性工作计划，用以指导各业务日常工作。

通过实行分级管理，建立决策部门、归口管理部门、业务主管部门、执行部门经营管理的完整体系，任务落实到相关责任单位，实现了全员参与。管理体系通过计划制定、发布、实施、监控、调整、总结和考核，实现了管理的闭环，确保体系科学高效、良好运行。

（三）建立基于项目群的科研项目计划管理体系

科研项目是军工科研院所的核心业务，科研项目计划是综合计划中最核心的业务计划，是组织实施科研项目高效、顺利进行的唯一依据，是完成国家指令性任务的重要保证。针对科研项目，制定专门的科研计划管理制度，通过建立基于项目群的科研项目计划管理体系，实现矩阵式项目管理模式，促进科研项目的科学管理。项目群，是指在技术和管理需求上类似的项目群体。实施项目群管理，有利于充分发挥组织效率。在项目组织结构方面，建立项目负责人制度，实施“项目群领导-项目经理-分包项目经理-设计师”的纵向组织管理体系；同时，各项目办公室、各管理部门、各专业为横向的组织管理体系。从组织结构上实现矩阵式管理模式，充分发挥项目内部各专业横向沟通顺畅的优点，提

高项目间资源、成果的共享率。这一体系的建立，保证了多品种多项目的科研管理，保障了多项目并行交叉管理的实现。

（四）建立面向经营的资源计划管理体系

资源是实施各级业务计划、达成综合计划目标的物质/

条件保障。合理的资源计划，应该以面向经营、支撑业务为主要依据和标准。“面向经营”，指资源安排确保实现经营目标；“支撑业务”，指资源安排确保实现业务目标。军工科研院所的经营特征决定了这两个依据和标准对资源的需求在

很多时候会形成冲突，而资源计划管理的要点就在于调和矛盾，均衡需求，在“经营”和“业务”之间做出平衡，从而在满足客户需求的基础上，实现效益的最大化。

广义的资源，包括科研院所可支配的一切可用于科研、生产、经营和管理活动的条件，所有的资源保障最终都通过全面预算来作出预先安排。这样，资源计划的内容就已经明确：资源计划就是要结合年度综合计划，合理规划资源配置，通过全面预算推动科研经营活动开展，实现科研经营目标。

在建立面向经营的资源计划管理体系的同时，应建立结构合理、内容全面、管理职责清晰的全面预算管理体系。经营预算确立以项目预算为核心、以执行预算为纽带、以经营指标预算为目标和约束的全面预算管理模式。预算管理与综合计划管理充分互动，确保业务计划有对应预算、预算对应

相应业务计划的良性匹配，有利保障了科研经营任?盏耐瓿伞?

（五）建立基于信息化的商务管理体系

信息化平台的搭建，是实现计划体系结构的最后一环。通过建立体系，打通了各流程环节，打破了原有的职能壁垒，形成了统一的管理架构与运作机制。在微观层面形成了大量的、对管理有用的底层信息。将这些信息归集、分析与处理，借助商业智能（Business Intelligence，BI），将原来深埋在业务流程中的运营信息显现出来进行决策支持，这就需要建立基于信息化的商务管理体系。

建立规划体系、计划体系、科研项目管理体系的同时，在信息化平台上建立决策支持（含计划管理）、项目管理、全面预算、采购管理、资产管理等模块。基于这些模块，运用BI技术手段，打通从战略到业务的体系，将不同层次的运营信息呈现给不同的管理者。计划的反馈监控和指标考核在BI系统中将客观呈现，实现随时查询动态报表、随时线上分析处理、可视化的运营信息仪表板、协助预测规划等功能，大幅增进决策效率、改善决策品质。这样既降低了整体的运营成本，又能使内部信息源统一，从而使处于不同岗位的人员高效协同。

三、军工科研院所计划管理体系建设的成效与意义

军工科研院所计划管理体系的建立，实现了“客户需求

-战略-规划-计划-资源支持-商务体系”的完整体系；实现了战略规划与综合计划的统一，实现了综合计划、业务计划与执行计划的统一，实现了资源配置与业务计划的统一，实现了内控体系与客户需求的统一；实现了军工科研院所从战略思维变革到体系变革，再到运营变革的跨越；为更加有效地实施战略，优化资源配置，顺利组织、开展和完成科研、型号、产品等业务和项目，持续提升经营质量和效益发挥出更加有力的作用。本文介绍的相关做法对军工科研院所计划管理体系的建设具有参考意义。

参考文献

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