蛇吞象跨国并购后的整合战略分析
“蛇吞象”跨国并购后的整合战略分析
2014年08月12日14:15 来源：《企业研究》(长春)2013年8期作者：字号
打印纠错分享推荐浏览量 195 【作者简介】薛云建，江南大学商学院副教授；周开拓，江南大学商学院企业管理专业研究生。
近年来，在“走出去”战略的推动下，我国对外直接投资保持了十年的连续增长，跨国并购作为对外直接投资的主要方式备受中国企业的青睐。从TCL并购法国阿尔卡特、汤姆逊，联想并购美国IBM的PC 业务，上汽集团并购英国罗孚汽车，明基并购德国西门子，到吉利并购瑞典沃尔沃，三一重工并购德国普茨迈斯特等，我国企业进行了一系列尝试与探索，并呈现了“蛇吞象”或“弱并强”这一独特的中国式跨国并购特点，但并购结果没有逃脱并购的“七七定律”——70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%的失败来自并购后的文化整合。我国企业在跨国并购的道路上，有的尝到了胜利的喜悦，有的付出了惨重的代价。并购及并购后整合方面的研究已取得了丰硕的成果，但针对“蛇吞象”跨国并购及其并购后的整合战略的研究还比较少，本文将在对已有相关文献梳理的基础上，总结“蛇吞象”跨国并购的特点，及其独特的整合风险，分析“蛇吞象”跨国并购后的整合战略，以期为我国企业的跨国并购实践提供借鉴与帮助。
“蛇吞象”跨国并购及其特点
1.跨国并购及其类型
跨国并购包括跨国兼并和跨国收购两部分，是相对于国内并购而言的，是指一国企业为了达到某种目的，通过一定的并购方式和支付手段，将另一国的企业的一定份额的股权直至全部资产或股份买下，从而对其经营管理实施部分或全部控制的活动。
按照并购双方企业强弱对比视角来分，可以将跨国并购分为三种类型：“强并强”，“强并弱”，“弱并强”。“强并强”一般出现在发达国家的跨国公司之间，是为获取行业内更大的话语权，化竞争为合作，如惠普和康柏电脑的合并；“强并弱”一般出现在跨国公司对中小企业的并购，是为了获取更大的市场份额，或通过并购来直接消灭竞争对手；“弱并强”，是弱势企业对强势企业的并购，一般出现在新兴国家企业(如中国企业)与发达国家企业之间，弱势企业是为了弥足自身的不足，而不同之前类型中的发挥自身的优势。
本文研究的“蛇吞象”跨国并购即为“弱并强”，或者称弱势并购，具体而言，指并购方在企业规模、资金实力、品牌、技术及文化等多方面与其被并购企业相比都处于相对弱势地位，为迅速获得急需的品牌、技术等资源而实施的并购；或者是欠发达地区的龙头企业意图迅速实现全球化而并购发达地区的企业。到目前为止，绝大多数中国企业的跨国并购都属于“蛇吞象”的弱势并购。
2.“蛇吞象”跨国并购的特点
第一，被并购企业集中在发达国家。中国的跨国并购的区位选择集中在美国、德国、意大利、法国等欧美发达国家。第二，被并购企业大多处于制造业，并且为技术密集型企业，但出售的业务大多处于衰退，或亟需剥离的非核心业务。第三，并购动机主要是品牌、技术、人才和管理经验等战略型资源的获取，并购企业想通过跨国并购实现跨越式的发展。第四，并购方通常支付较大的并购成本。由于并购方处于弱势
地位，话语权被被并购方企业掌握，而且我国企业缺少跨国并购经验、跨国并购人才和跨国运营能力，在并购谈判中处于弱势地位，很容易支付较高的成本。
“蛇吞象”跨国并购面临的整合风险
相比于一般并购而言，“蛇吞象”跨国并购面临着更大的整合风险，一方面并购企业自身处于价值链的低端，缺乏跨国公司的运作经验，缺少国际化管理的人才，另一方面，被并购企业处于强势地位，拥有很成熟的管理模式和很强势的企业文化。弱势企业对强势企业的整合要克服自身的能力不足，又要克服外部群体的不认可甚至抵触情绪，因此整合的难度很大，面临着很大的整合风险，具体而言，包括以下几个方面：
1.核心技术的获取及转移风险
在跨国并购，能否获取核心技术的所有权和使用权是非常关键的。强势企业为防止因被并购造成核心技术的流失与外泄，会对核心技术的使用及转让设立异常严格的限制条款，如若不能实现核心技术的获取，技术寻求的目标就成为了空谈。除了强势企业的限制外，并购企业自身的实力也会影响核心技术作用的发挥，如不能有效地将强势企业核心技术与企业现有企业技术进行有效的融合，强势企业的核心技术对企业自身技术能力的提升和构建技术竞争优势的帮助也是十分有限的。
2.品牌影响力降低的风险
中国企业并购国外强势品牌就是为了通过并购实现品牌的高端化，但强势品牌被并购后，消费者是否仍然信任强势品牌，消费的品牌忠诚是否依然存在成为一大挑战。首先强势企业品牌被并购后，会一定程度上破坏消费者心中的品牌地区属性特征，其次，并购后，品牌会附属强势和弱势两种不匹配的品牌信息，会引起消费者认识失调。跨国并购后的整合需要注重品牌的整合，维持强势品牌的影响力。
3.高端人才流失风险
被并购强势企业的技术研发优势，管理水平，市场运作能力等等不仅取决于现有的研发体系，组织结构与管理制度，更来自于现在高端人才团队的能力。强势企业被弱势企业并购后，很容易让员工产生不安全感，不信任感，高端人才拥有很强的市场竞争力，必然引起竞争对手的窥伺，并购整合方案及其实施过程中的沟通不畅等问题，很容易造成高端人才流失，品牌、技术、管理等战略型资源的收益也将大打折扣。
4.文化整合风险
跨国并购能否成功，一个很关键的因素就是企业文化的整合与转换。“蛇吞象”跨国并购的文化整合风险包括两个方面：(1)民族文化风险，跨国并购不同于国内并购，并购双方来自不同的民族和国家，整合中会面临权力的距离感、集体主义与个人主义等民族文化的差异与冲突；(2)企业文化风险，企业文化是企业经营理念、价值取向的体现，是引领员工为企业发展奋斗最深沉、最稳定的文化现象。由于我国企业与发达国家企业属于东西两大文化体系，双方在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通、行为方式等存在很大的差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。
5.财务风险
弱势企业进行“蛇吞象”跨国并购一方面需要支付巨额的并购款，另一方面，由于两个文化、法律等的差异，会造成并购前预算中会忽略部分隐形支出，造成预算不足，此外，并购整合期内，生产、市场方面的协同效应还不能发挥出来，加之并购事件造成的市场动荡，都会对未来公司的财务状况带来很大的不确定性，造成财务风险增加。并购整合项目的超支，一旦引起公司资金链的断裂，不仅会影响并购活动，还可能影响母公司的发展。
“蛇吞象”跨国并购后整合战略选择
“蛇吞象”跨国并购后整合战略的选择要紧紧围绕战略型资源寻求动机，以技术能力提升与品牌建设为并购后整合战略的目标，制定明确的技术整合战略和品牌整合战略，并制定人力资源整合战略、成本管理战略以及企业文化整合战略来保障并购后整合战略目标的达成。
1.基于示弱思想的品牌整合战略
品牌整合战略中的示弱包括两个层面，对被并购企业品牌示弱和对消费者示弱。对被并购企业品牌示弱是指在企业品牌组合设计中，最大限度的维持强势品牌的原有定位和品牌形象，降低原有消费群体的流失，保护强势品牌的价值；对消费者示弱，是指在企业营销中，凸显并购企业艰难的创业历程，艰辛的发展之路，以及对做大做强的决心与勇气，引起消费者的价值认同，产生自我品牌链接，增强对并购品牌的认可，进而减弱消费者对“蛇吞象”并购活动的抵触情绪。
2.基于吸收学习的技术整合战略
“蛇吞象”跨国并购有很强的技术寻求动机，并购企业希望通过并购强势企业来打破合资企业的技术壁垒，吸收学习强势企业的核心技术和前沿技术，来提升自身的技术能力。由于并购双方企业技术实力的差距比较大，短期内，技术整合的重点在于并购企业对强势企业技术的吸收学习上；长远来看，并购双方研发机构可以进行差异化的定位，实现功能上的互补，技术研发的全球化。如吉利通过对沃尔沃技术能力的吸收学习，使其自身在产品设计与研发上少走了很多弯路，实现了技术的跨越式发展。
3.基于高度自治的人力资源整合战略
企业的组织结构要能够承载企业战略。由于强势企业拥有完善的组织结构和管理体系，为最大限度地发挥强势企业先进管理能力和更有效的留住核心人才，高度自治的组织结构与人力资源管理模式是最佳选择。如吉利并购沃尔沃以后，就把总部依然设立在瑞典，并采用“沃人洽沃”的模式管理沃尔沃，从而减弱了沃尔沃员工的抵触，降低了核心人才的流失。此外，为减弱组织结构调整对被并购企业员工的不安全感，整合过程中，要及时全面的公开整合计划和整合进度，注重整合过程中与各个层次员工的沟通与交流，保证人力资源整合的顺利进行。
4.基于平台共享的成本管理战略
我国企业“蛇吞象”并购后，可以尽快发挥市场营销协同、技术研发协同与生产制造协同效应，通过并购双方企业的市场营销资源的共享，强势企业对弱势企业的技术转移，弱势企业低成本制造能力和联合采购成本的降低来进行成本控制。吉利并购沃尔沃后，就在成本控制方面取得了成效，吉利通过增加提升企业各个车型之间的零部件共享，供应商体系的整合，有效的控制了企业的生产成本；吉利还通过沃尔沃品牌的溢出效应，分享沃尔沃先进技术与研发平台，降低了吉利品牌的研发成本。
5.基于动态变化的企业文化整合战略
企业文化整合战略要根据并购双方愿意接受对方文化程度的变化而动态变化。“蛇吞象”跨国并购中，强势企业经过几十年甚至上百年的发展，已经形成了非常稳定的企业文化，员工对企业自身的文化认同度高，对并购企业的文化认同度低，而并购企业处于弱势地位，有意愿吸纳学习强势企业文化的意愿，企业文化整合战略应该是“吸纳学习—融合—创新”的三阶段动态变化模式。并购企业首先要积极学习强势企业的文化，吸收其精华，然后在双方接受对方文化意愿程度加强后，进行相互的融合，最后，在意愿程度加强到都很高的情况下，进行企业文化的创新。
启示与建议
我国企业有的在“蛇吞象”跨国并购感受到了胜利的喜悦，如联想、沃尔沃，实现了技术和品牌的升级，企业的跨越式发展；有的吞下了失败的苦果，如TCL、明基，并购后整合的失败，使得企业不仅没有实现并购预期的结果，还背负了沉重的负担。“蛇吞象”跨国并购拥有技术、品牌等战略型资源寻求动机和“以弱并强”两大特点，这增大了其整合的风险，但也有其独特的并后整合战略，企业应以技术提升和品牌建设为并后整合战略目标，制定并实施基于示弱思想的品牌整合战略、基于吸收学习的技术整合战略、基于高度自治的人力资源整合战略、基于平台共享的成本管理战略、基于动态变化的企业文化整合战略等五大整合战略，保证并后整合工作的顺利进行。
我国企业跨国并购的热度不减，未来会有更多的企业通过跨国并购来获取技术、品牌等战略型资源，开拓国外市场，进行国际化经营。企业实施跨国并购要做好以下三个方面的工作：第一，做好并购前的调查，制定科学完善的战略规划，根据企业的实际情况和战略需求，明确企业的国际化目标，制定详细周密的行动计划；第二，培养一批专业化的高端跨国并购人才，他们要拥有对目标企业的调查、评估能力和跨国并购商务谈判能力，要熟悉国外法律法规，以及有进行并后整合的能力；第三，要格外注重并后的整合，制定并实施体系化地整合战略，保证并购目标的达成。^
我国跨国并购中文化整合的问题研究
我国跨国并购中文化整合的问题研究 跨国并购不仅能够实现全球范围内的资源配置，也是我国成功进入国际市场的重要途径之一，以下是搜集整理的一篇探究跨国并购中文化整合问题的，欢迎阅读借鉴。 摘要：企业跨国并购活动的文化整合分析与研究具有k要的意义。并购是企业扩大经营范围,提高竞争力的有效手段。但是,我国相p—部分并购并没有获得预期的效果。国外学者的研究结论表明,跨国并购所面搞的不仅仅在于企业之间的文化整合,而应该更加关注国与国之间的跨文化整合。因此,在文化整合上面临更加严峻的挑战。 近些年来,随着我国经济发展的需要,许多企业家也踊跃的参与全球性的并购。 因此,跨国并购整合越来越受到学者们和企业家的重视。跨国并购中企业文化整合是跨国并购能否真正成功的关键所在,做好企业文化方面的整合,可以更好的协调主并企业之间的经营冲突且有利于企业的U远发展。 本文通过对我国跨国并购现状的分析,对我跨国并购中文化整合的问题进行研究并提出应对措施,以期达到理论指导实践的目的。本文总共分成四个部分进行探讨。第一个部分主要是就本论文的研究背景和意义进行分析;第二部分则是概括了跨国并购以及文化整合的相关概念以及〒论,并且介绍了企业跨国并购的内容及并购带来的冲突;第三部分主要是针对利收购沃尔沃的个案来分析文化整合理论的运用,以并购双方的文化冲突为内,进行分析,为本案例提出了六点文化整合建议。最后一部分主要是就本文的内容并且结合案例对跨国并购中应注意的问题进行总结。 关键词:吉利;沃尔沃;跨国并购;文化整合 第一章引言 第一节研究背景及意义 20世纪90年代中期以来,随着各国的经济发展以及信息时代的到来,全球范围内掀起了一股跨国投资的热潮,跨国并购逐渐成为国际并购中进行直接投资的主要工具之一。各国且通过跨国并购这种投资方式可以取得有利的条件和优势,顺利的避开国外市场对我国产品设置的贸易壁鱼,从而能够以低价格进入市场,从而进行海外市场的扩展。然而,令人遗憾的是,我国企业进行跨国并购活动所取得的经营绩效并不可观。跨国并购虽然可以使得我国企业获得核心技术、国际市场、品牌效应和全面的销售渠道,顺利的参与到全球性的竞争当中。但是,很多跨国并购案例都证明我国能够真正意义上成功的并购的比例还不到1/10的水平。这是由于多方面的问题导致了这种结局,其中跨国并购中国家之间文化的有效整合是重要的原因之一。
跨国并购中的人力资源管理整合(一)
跨国并购中的人力资源管理整合(一) 摘要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。 关键词]跨国并购人力资源管理整合 伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。跨国并购（Cross-borderMergerandAcquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。 跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合 跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。 跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的一方即并购方的人力资源管理政策。折中和妥协模式，是指并购的双方都没有明显优势，或者双方各有优劣，但没有一方愿意完全采用对方的人力资源管理策略和政策。在此种情况下，并购的双方经过谈判，通过相互折中和妥协的方式，保留各自认为有优势的人力资源管理策略和政策的部分，舍弃有劣势的部分，最终是发挥双方的优势，舍弃双方的劣势进行人力资源管理整合。再设计模式，是指并购双方的人力资源管理策略和政策各有优劣，而双方又都不坚持自身的人力资源管理政策，在这种情况下，并购双方通过开放、务实的沟通，结合双方的人力资源管理政策的优势，重新制定适合并购后新企业的、符合双方要求的人力资源管理政策。 二、跨国并购中人力资源管理整合的误区 如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合，充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须认真思考的问题。虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主要表现为以下几个方面： 1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺乏详细的计划 很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一个就是转化方面的缺口（TransitionGap）。交易方面的缺口可以通过并购前和并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口则需要通过并购整合战略来实现。在具体的并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。而恰恰忽略了转化
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能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
论企业跨国并购中的文化整合
摘要 随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBM PC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问题。中国企业在新一轮跨国并购浪潮中如何抓住机遇，积极尝试利用并购拓展海外市场提升竞争力，解决并购后的文化整合已成为成功的关键因素。本文先从文化整合的内涵以及文化整合在跨国公司并购中的意义来说明文化整合作为关键因素在企业成功跨国并购中的重要作用。然后具体地以联想购并IBM PC业务为案例分析跨国公司文化整合存在的主要难点所在以及遇到的阻力，最后分析联想所采取的相对应对策。 【关键词】跨国并购企业文化整合联想
Abstract Speeding up along with the world economics globalization and the Chinese comprehensive national increasing and the sound of our country market environmental law, more and more Chinese enterprises go abroad. The phenomenon of mergers and acquisitions between foreign enterprise and local enterprise have often been taken places .The transnational merger and acquisition has become the fundamental mode of the transnational investment ，for example Lenovo mergers IBM PC, Shanghai automobile group mergers double dragon ,TCL mergers Thomson and so on. The culture of conformity is very difficult between the enterprises, how effectively to overcome these differences, remove the difference between different culture, reference to the home and broad’s experience and the lesson are very important. The program that every corporation must think about deeply is that how to work out the diversity of the difference in country's corporate culture, make the enterprise develop endurable. It has already became an important key to success that how does the Chinese enterprises seizes the opportunity in the new tide , makes use of the chances to develop the overseas market and promote the competitive power. At first, the article is talked about the definition of the culture of conformity and its significance in order to explain how important to the mergers and acquisitions between foreign enterprise. Then it analyses the main difficulties about the culture of conformity in the case of Lenovo mergers IBM PC in details. At last, it gets the solution to the difficulties about the culture of conformity depends on the methods what Lenovo has done. 【Key Words】Transnational merger and acquisition; Corporation culture; Integration; Lenovo
基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究
全国贸易经济类核心期刊 ３１ 企业跨国并购实践中，获得目标企业的实际控制权，只是整个跨国并购的一小部分，要取得最后 的成功，跨国并购企业就必须对被跨国并购的企业进行全方位的整合。这里的整合是指跨国并购双方企业的全部经营活动实现整体融合。美国著名管理学家Ｐｅｔｅｒ Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ在《管理的前沿》一书中这样评价整合在企业跨国并购中的地位：“企业并购，不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的并购，否则只有财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败”（ Ｐｅｔｅｒ Ｆ?Ｄｒｕｋｅｒ ，１９９９）。波特在对“财富５００强”公司作的研究表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购５年之后，７０％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离出去（Ｍｉｃｈａｅｌ?Ｅ?Ｐｏｒｔｅｒ，２００３）。因此，整合管理对于跨国并购能否获得成功具有至关重要的作用。 跨国并购整合中存在的问题 由于跨国并购整合中涉及的不确定因素较多，对于企业来说把握的难度比较大。本文主要对发生在整合过程中企业内在的问题作分析，而不讨论外部环境问题。根据调查，在跨国并购整合中存在以下三类比较典型问题： 高层管理者之间的矛盾冲突。并购双 方高层之间的冲突会消耗大量时间和精力，影响企业各项经营活动。冲突的结果往往会有部门高层管理人员离开并购后的企业，导致企业资源的严重流失。 部分管理和技术骨干的流失。由于文化、管理风格、制度等方面的不兼容，以及高层管理者的权利重新调整，影响部分管理和技术骨干的发展和能力的发挥，结果往往会有一部分骨干离开企业，这也是人力资源流失的具体表现。 不同企业文化之间的破坏性冲突。文化冲突不但会破坏组织资源，包括组织凝聚力、组织学习模式、内部组织之间的联结模式，而且还会形成不同的利益团体。这些利益团体之间的矛盾冲突增加了整合的难度，其影响将是长期的、破坏性的。 从企业并购的实际情况来看，并购交易较容易，而难点在于并购整合管理。以上这些危机处理的好坏，将最终决定并购的成败。本文将在现有并购整合管理的理论分析基础上，提出基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购 整合管理模式分析 在企业购并后整合过程中，要将战略、权利、心理等不同因素结合起来考虑并购整合策略。这些不同因素渗透在并购整合全部内容中，任何一个单独的因素都不能解决整合管理的全部问题，而必须从系统层面加以考察。由于核心竞争力反映了跨内部组织边界之间实现沟通、参与和高度认同感，核心竞争力是一个系统范畴的概念。为此，本文提出基于核心竞争力的跨 基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究 ■张 峥 博士（上海理工大学管理学院 上海 ２０００９３）▲ 基金项目：本文由上海理工大学博士启动费资助 在 内容摘要：本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上，建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法，从而提出跨国并购策略。关键词：跨国并购 整合 模式 国并购整合管理模式。 基于核心竞争力的跨国并购整合管理 模式的内涵 核心竞争力是指企业将其内部一系列互补资源耦合起来所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销，并使企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。构成企业核心竞争力的三要素分别是企业产品和服务带给消费者的独特价值和效益，体现在企业的一系列产品上和其它企业难以模仿的能力。它是研究开发能力与企业管理能力以及客户知识、营销知识的结合。 根据以上对于核心竞争力的分析，本文基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式是建立在以下假设基础上：企业的并购整合是为核心竞争力构筑、培育和转移服务的，不是仅仅为整合而整合。核心竞争力渗透在企业研究开发、生产制造、人力资源、市场营销、企业文化和管理体系的全部职能中，单独从某一个子系统来考察核心竞争力构筑和培育是不可能的，必须系统全方位地构筑并购整合管理思路。包含在企业能力各个子系统中的资源和能力，有其战略地位的差异性，有的资源和能力构成了企业的战略性资产，有的是辅助性资产，因此，在整合管理过程中，对这些资源的整合有战略优先度的不同，在整合管理系统中，首要问题是解决战略性资产的整合。这三方面假设是基于核心竞争力的企业跨国并购整合管理模式的前提。根据假设，提出图１所示的基于核心竞争力的跨国并购整合管理模式。图１中阴影部分表示不同层次内涵之间的嵌入关系，即战略性资产是嵌入在管理要素、知识要素和价值观要素中，而这些要素又是嵌入在企业的人力资源、企业文化、研究开发和组织机制等各项职能活动之中。 基于核心竞争力的企业跨国并购整合模式，分为三个层次：核心层次整合是围绕企业战略性资产的构筑和培育展开；要素层次整合是核心层次整合的内在基础； 图２ 企业跨国并购整合的类型 战略依赖性的需求组织独立性的需求 共生型保护型吸收合并型 控制公司型 高低 高 低
跨国并购失败的五大因素范文
跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”
跨国并购中跨文化整合研究
跨国并购中跨文化整合研究 在全球化的大背景下,跨国并购成为企业做大做强的一条捷径。国际金融海啸爆发后,很多跨国公司在此期间进行并购重组。中资企业寻求产业结构升级和海外市场的需要,中国企业似乎又看到一个绝佳的跨国并购机遇期,很多国内企业开始发起大规模的海外并购。事实上,跨国并购失败率高达70%,几乎成为风险最高的商业活动。 当两个以上企业的重新组合时,企业文化的不同往往导致并购整合不能顺利完成甚至被迫再次分拆。许多企业在并购前对企业文化方面的情况却极少考虑,往往只是会仔细调查被并购方的市场、财务和管理状况。跨文化管理已经成为一个迫切需要解决的问题。从我们目前的经验来看,文化差异是导致文化冲突是很多跨国并购不成功的关键因素。 如何认清和分析并购企业的内外部文化状况,并寻求适合的多元文化整合的管理策略是我们本文要研究的目的。完善绩效管理和激励机制,从而不断提高我们在跨国经营的竞争地位。并购是一个发人深省的试金石,凸显并购方的领导组织管理能力和决策质量,同时如何发挥出最大的协同效应。本文通过个案公司在环保产业海外并购案例,陈述出首创集团并购背景、并购目的和并购过程。 同时探讨个案公司如何分析文化差异并降低文化冲突所作的措施。探讨如何通过三个阶段的文化整合的流程去并购境外的优质公司并快速进行整合:前期分析确定促进保存整合模式;中期建立跨文化平台;后期确保新企业文化措施的实施。同时展示这个企业其如何预先筹划完整的并购方案并有效地建立并购整合协同团队的进程。协同效应是跨国并购追求的,而文化冲突去破坏了企业文化这个公司发展的内动力。 因此跨文化管理是跨国并购实行协同效应的,解决文化冲突和降低并购风险的重要环节。我希望通过这个方式的研究,为更多管理者提供满足他们跨国并购中文化整合构想的需求。
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax石油公司
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
企业跨国并购的文化整合策略研究
企业跨国并购的文化整合策略研究 企业文化通常被看做一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其历史的演进中都会形成自己独特的文化，跨国并购及其整合过程中的大量风险常常源自这种文化的异质性。文化的异质性不仅体现在企业文化的差异上，而且体现在企业所处的国别、民族及地域的文化差异上。 一、中国企业跨国并购面临双重文化差异 在跨国并购中各类有形资源、无形资源和人力资源整合基本完成之后并不意味着并购活动已经取得了成功。跨国并购成功的重要标志是母公司投入要素与东道国投入要素的有效结合 能够在共同的核心团队或共同文化协调下开展新的生产经营活动。但是由于不同企业的成长经历和外部环境各不相同它们在信仰和价值观以及行为规范和经营风格上都存在较大的差异而跨国并购双方所在国的文化差异会进一步扩大彼此的文化距离。因此与同一母国文化背景下的企业文化整合相比跨国并购面临因国家文化的巨大差异而造成的障碍文化整合显得更加困难。 企业文化主要指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等因素。企业文化管理理论把人看做“文化人”，强调从国家文化中吸取营养，用文化的力量调动人的积极性和创造性。因此企业文化作为一种亚文化往往带有鲜明的国家文化色彩。 霍夫斯蒂德将国家文化定义为“总体的心理程序”它使得一个国家的成员区别于其他国家的成员。一个国家的成员面临着一系列共同经历、共同语言和共同制度环境从而对其价值观产生一定的共同影响使得他们与外国文化特征明显区别开来。国家文化之间的差异可用国家文化距离来加以定义。 科古特和辛格将国家文化距离定义为一个 国家的文化规范与其他国家文化规范之间的差别程度。在跨国并购的情况下国家文化距离反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。 从企业文化差异角度分析所在国家、行业、企业规模和发展历史等方面的差异决定了企业之间在企业文化方面存在明显的差异。我们可以从企业文化的隐性层面和显性层面来分析不同国家企业的文化差异。首先从隐性层面分析主要表现为企业信仰和价值观差异。例如不同企业的经营者对待经营风险的观念和态度就大不相同。在中国的国有企业中受产权残缺或所有者缺位等因素的影响许多领导人对待企业风险的态度和经营理念表现出两种极端形态，一种是“极度厌恶风险”，另一种是“极度偏好风险”或者说是“毫无风险意识”。这两种极端的风险态度和经营理念就与西方市场经济国家企业所强调的风险与收益匹配以及股东利益最大化或企业价值最大化的经营理念格格不入 在跨国并购的情况下必定面临强大的冲突。其次从显性层面分析主要表现为企业行为规范和经营风格的差异。这一层面的差异通常是一目了然或是较易察觉的。人们通过比较发现，中西方文化的差异往往造成中西方企业文化的不同，如中国企业文化强调集体主义和稳健，而西方企业文化则强调个性和创新。所以，对于跨国购并的中国企业来说，了解目标公司所在国的文化背景、文化传统是非常必要的，这有助于中国企业更有效地将自己文化的精髓与当地文化背景进行结合，建立起有当地特色的优秀企业文化，最终提高跨国购并的绩效。 通常来说显性层面的文化差异较易被跨国并购双方所认识相对来说也较容易改变；隐 1
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站
企业跨国并购文化整合模式分析【文献综述】
毕业论文文献综述 题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、引言部分 随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。 有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。国际上的关于并购的“七七定律”，很好的说明了这点。“七七定律”指出70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。 因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。随着这些理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、主体部分 （一）跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了不错的成果。例如马斯洛需求层次理论，他认为，在特定点时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切,从而将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
中国企业跨国并购中的文化整合
中国企业跨国并购中的文化整合 ――从TCL看中国企业的跨国并购 The Differences of Language Cultural Integration of Chinese Enterprises in Cross-border M & A ― ― To see foreign acquisitions of Chinese enterprises from TC .、八、一 前言 改革开放以来，随着中国经济的发展和市场经济制度的不断完善，越来越多的企业走向跨国兼并的道路。然而兼并并不是两个经济实体简单的组合，它涉及到文化融合等诸多无形因素。因而企业的文化整合成为企业兼并成功后工作的重中之重。在企业文化整合中，涉及到不同国家的意识形态文化价值观，战略上的失误、管理上的弊端及员工心理等相关因素。因而企业文化整合的成功以否关系到并购企业的长远发展。 TCL作为中国最早走向跨国并购的公司之一，其在初期的成功并购与整合的成功经 验值得各个企业值得学习。然而其在欧洲市场的失败教训也是值得我们总结和反思。下面文章将据此做一一阐述。 1. 中西方语言文化差异的原因中西方语言文化存在着重要的差异，主要根源于以下四个原因。第一，中国传统文化比较重视人与自然的和谐相处，主张“天人合一”；西方文化则强调对自然的征服与改造，以求得人类自身的生存与发展。 第二，中国传统文化从家族本位出发，强调群体和社会意识，认为个人利益应该服从社会整体利益，只有整个社会得到发展，个人才能得到利益；西方文化则奉行个人本位，以自我为中心，重个人，重竞争，强调个人的人格和尊严。 第三，中国传统文化重视经验总结，它所侧重的是一种经验型的思维方式；西方文化则重视理性分析，它侧重的是理论型的思维方式。 第四，中国传统文化重人伦，重感情；西方文化则重法制，重理智。这些传统文化的差异会导致人们对一些事物的看法、认识以及行为方式的不同，从而在中西语言文化交流的过程中产生冲突和碰撞。
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究_赵曙明
J O U R N A LO FN A N J I N G U N I V E R S I T Y (P h i l o s o p h y,H u m a n i t i e s a n d S o c i a l S c i e n c e s)№5,2005·中国经济转型与发展研究· 中国企业跨国并购中的文化 差异整合策略研究＊ 赵曙明, 张 捷 (南京大学商学院,南京210093) 摘 要:有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在。传统研究 对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面。但是,随着中国企业不断融入全球经济一体化的 进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用。因此,立足于跨越国界的 视角,对中国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要。 关键词:转型经济;跨文化管理;跨国并购;文化差异;文化整合 中图分类号:F113 文献标识码:A 文章编号:1007-7278(2005)05-0032-10 当今世界处于一个空前发展和迅速变化的时代。对于中国企业而言,这种感受更为强烈和深刻。中国企业不仅感受到来自技术和知识迅猛发展的压力,而且还需要承受国家在政治和经济制度等方面的迅速转型。因此,寻求一套适合的管理思维和方法,从而顺利完成从传统计划经济体制到市场经济体制的转型,就显得尤为重要。 一、中国企业跨国并购的现状与特点 跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为其中活跃的主角。2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了美国I B M公司的P C分部,震惊了国内外经济界。2005年,海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(M a y t a g)公司,这引起了人们更大的关注。美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。① 中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期,迄今已有20多年的历史,其间跨国并购从无到有,从小到大,获得了一定的发展。②具体而言,中国企业跨国并购的现状与发展趋势可以从以下几个方面把握。 ＊ ① ②收稿日期:2005-07-17 作者简介:赵曙明(1952-),男,江苏海安人,南京大学商学院院长,教授,博士生导师,管理学博士;张捷(1976-),女,江苏南京人,南京大学商学院企业管理博士研究生。 基金项目:国家自然科学基金(70372036),江苏省哲学社会科学项目(04E Y B015) 根据中国并购网h t t p://w w w.m e r g e r s-c h i n a.c o m资料整理而成。 参见赵伟,古广东:《中国企业跨国并购现状分析与趋向》,《国际贸易问题》2005年第1期。
中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及案例研究
中国企业跨国并购中文化整合模式的选择及案例研究 摘要：本文通过对联想等企业跨国并购案例的研究，综合运用管理学中关于文化差异、组织变革、领导行为等知识和原理，提出最适合中国企业在实施跨国并购的过程中采用的，是文献【1】的提出的分离——渐进的文化整合模式。 关键词：中国企业跨国并购文化整合模式 引言 传统文化整合模式是Berry较早提出的四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡。应该说，传统的文化整合模式对于中国企业实施跨国并购也有一定的借鉴作用，但传统文化整合模式基本上是基于被并购方如何选择的角度考虑问题，强调的是并购双方有充分的文化选择自由。但实际上，企业并购早已经不是单一的强并弱的组合模式，社会高速发展，经济环境变幻莫测，企业间强并强，甚至弱并强的现象比比皆是，特别是中国企业实施跨国并购时，即使企业现状或经济实力强于对方，也经常由于某种偏见处在被认为弱的地位。在这种情况下，如果只考虑被并购方的选择自由以及选择方向，忽视并购方的主动选择，将导致文化冲突，甚至最终并购的失败。况且，文化整合存在一定的阶段性和连续性，仅强调文化整合最终是融合、同化、分离还是消亡，有时意义不是很大，文化整合乃至整个企业的并购，目的是获得最大的协同效应，随着并购过程的不断发展，在条件许可的情况下，应该在适合的时机采取多种措施促进并购双方文化的渐进式融合，而不是仅停留在某种状态之下，因此，传统的文化整合模式在实践应用上显得过于单一和极端，缺少跨国并购中文化整合的动态性和连续性描述，从理论上讲，传统的文化整合模式已经不足以指导企业并购的文化整合，特别是中国企业实施跨国并购中的文化整合实践。 基于以上原因，笔者在研究文献【1】中提出的三种文化整合模式：分离——渐进模式、同化——促进模式、渗透——融合模式，结合联想等企业实施跨国并购的案例分析，提出中国企业在实施跨国并购时，运用分离——渐进的文化整合模式，能够达到最大的协同效应，有助于中国企业成功实施跨国并购。 分离——渐进模式是指企业并购的文化整合中，在一定时期内并购企业和被并购企业在文化上依然保持相对独立性，不对任何一方强制实施变革，双方各自保留自己的文化。之后，随着文化整合的不同发展阶段，适时采取措施，对双方的业务和文化进一步融合。分离——渐进模式适用的情况是，并购双方文化差异较大，甚至互相排斥，或者被并购方文化处在强优地位（至少不弱于并购方），被并购方员工不愿改变自己的文化也不愿接受对方文化。 1、研究设计 1.1研究方法和案例选择 1.1.1研究方法 本文采用理论研究和实证分析相结合的方法。 1.、理论研究 这种方法的原理是通过研究管理学的理论和原理，对影响并购过程中企业文化整合理论和原理进行梳理和归纳，运用这些理论和原理去分析企业文化整合中的文化冲突、整合流程和整合模式，寻找解决这些问题的理论依据。这一研究方法逻辑层次清晰，具有很强的理论基础，并通过结合实际案例来研究，使得理论研究具有一定的现实意义。