跨国并购案例分析
跨国并购
——北一并购科堡12级市场营销张杰 12320159
1 跨国并购的动因
1.1 新古典经济学视角下的跨国并购动因理论
跨国并购动因理论在新古典经济学角度有两大基本假设，一是个体追求自身利益最大化，二是每个人都是完全理性人。该学派在这两大假设基础上强调追求公司利益最大化时跨国并购的最根本动因，并认为跨国并购的实行是通过提高企业效率帮助公司达到追求利益最大化的目标。新古典经济学派有关并购动因的理论主要有规模经济学说、市场势力论和交易成本论。
1.2 金融经济学视角下的跨国并购动因理论
1.2.1 价值低估理论
Hannah.L和Kay.J(1977)最先提出价值低估理论，他们认为企业的真实价值未能被充分反映。后来学者Pedro，Geraldo和Richard(1998)的研究证明了目标公司的价值被低估是跨国并购的动因之一。
1.2.2 多元化经营理论
多元化经营理论认为市场具有不确定性，为了降低和分散风险，企业应该进行混合并购实现多元化经营。企业通过并购与原经营领域相关性较小的行业，使企业整体在不同领域进行多元化经营。
1.2.3 自由现金流量假说(Free Cash Flow Hypothesis)
自由现金流量是指公司在支付了所有的净现值为正的投资后所剩余的现金量。Jensen(1986)的研究表明，股东和管理者在自由现金的配置问题上会产生冲突，从而产生代理成本。
1.3 管理学视角下的跨国并购动因理论
1.3.1 代理理论
代理理论由Jensen和Meekling(1976)首先提出，他们认为当管理者只拥有企业股份的一小部分时，便会产生代理问题。当企业的所有权与控制权分离时，将企业的管理与控制分离，有助于降低代理人损害股东利益的可能性。
1.3.2 管理者自大假说(Hubris Hypothesis)
Roll(1986)根据拍卖市场特性提出的自大假说认为，并购决策者由于过度自信在评估并巩固机会时过分乐观或过高估计其对目标企业的资源利用能力，从而进行并购活动。Mueller和Sirower(2003)的研究发现几乎没有证据表明并购产生了协同，反而有相当的证据是被管理者的自大所驱动。
1.3.3 协同效应
Ansoff(1965)最早提出协同效应理论，即是指并购双方资产、能力等方面的互补或协同从而提高公司业绩和创造价值为社会收益带来一个潜在的增量，即合并后公司的整体业绩会大于合并前各自原有业绩的总和。
2 跨国并购的类型
按并购双方产品和产业的联系划分：横向并购、纵向并购、混合并购
2.1 横向并购
由于横向并购是并购那些具有竞争关系的、经营领域相同、生产产品
相同的连锁企业同行业之间的并购，那么，这种并购目的在于扩大经营规模，实现
规模经济；减少竞争对手，提高行业的集中程度，增强产品在同行业中的竞争能
力，控制或影响同类产品市场；消除重复设施，提供系列产品，有效的实现节
约。
横向并购的缺点是，易于出现行业垄断，限制市场竞争。在一定的技
术条件下，根据利润最大化的原则，各产业部门都存在最优的生产规模，
企业只有达到或接近这个最优生产规模才能实现利润最大化。
在国内，横向并购是连锁企业之间并购的主要形态。国美、物美等连
锁企业都经常使用横向并购，其中以国美的横向并购最具代表性。
2.2 纵向并购
与横向并购截然不同，纵向并购是指那些生产和经营业务互为上下游
关系的企业之间的并购。
纵向并购又分向前并购和向后并购两种形式。
向前并购是向其最终用户的并购，如一家纺织公司与使用其产品的印
染公司的结合。向后并购是向其供应商的并购，如一家钢铁公司与铁矿公
司的结合。纵向并购的目的在于控制某行业、某部门生产与销售的全过程，
加速生产流程，缩短生产周期，减少交易费用，获得一体化的综合效益。
同时，纵向并购还可以避开横向并购中经常遇到的反托拉斯法的限制。其
缺点是企业生存发展受到市场因素的影响较大。
通过纵向并购，企业实现一体化，这能帮助企业降低成本，赢得竞争，
例如在钢和铁的一体化案例中，兼并节省了在加热的成本和运输成本。企
业内部交易可以消除搜寻价格、签订合约、收取货款、做广告的成本，部分
减少交流和协议的相关成本，这些都能为企业赢得更多利润，在竞争中更加主
动。
2.3 混合并购
在一次并购行为中，既有横向并购，又有纵向并购，那么这种两者相
结合的企业并购就称为混合并购。混合并购一般分为产品扩张型、市场扩张型
和纯混合型三种。
产品扩张型并购是指一家企业以原有产品和市场为基础，通过并购其他
企业进入相关产业的经营领域，达到扩大经营范围、增强企业实力的目的。
市场扩张型并购是指生产同种产品，但产品在不同地区的市场上销售的企
业之间的并购，以此扩大市场，提高市场占有率。
3 跨国并购的风险与防范
3.1 跨国并购中存在的风险
（一）决策者的战略决策失误造成的决策风险
我国一些企业在从事跨国并购时，缺乏科学合理的战略规划作指导，对自身的优势与劣势认识模糊，致使并购的风险增加。
（二）外汇市场变化所带来的汇率风险
由于涉及两种或两种以上货币的利率和汇率的问题，所以跨国并购中最常见的就是利率风险和汇率风险。当国际利率发生波动时，目标公司的股票、债券的价值也就发生波动；当目标公司的价值以所在国货币标价且该种货币利率趋于下降时，其股价、债券的价格就会上涨。这时并购方就可能遭受支付更多资金的利率风险损失。
（三）目标公司所在国的政治法律风险
目前，世界上有60%多个国家有反托拉斯法及管理机构，但管理重点、标准及程序各不相同，给跨国并购带来了麻烦甚至相互冲突，而且使并购案耗费时日，往往需要花费数以千万美元的法律和行政费用，增加并购成本。
（四）技术挖潜不力和技术运用不当引起的经济技术风险
我国大型企业为获取某项核心技术，往往会并购一些发达国家技术潜力很
大的公司。如果专利技术保护措施不当，新技术被其它公司模仿，就会使新技术还未为本公司创造预期的效益就丧失其技术优势。可见，跨国并购要面临很大的技术风险。
（五）风险与机遇并存
（六）不可低估的公众力量带来的风险。
3.2 跨国并购风险的防范
（一）在确定的跨国发展战略下，做出科学的跨国并购决策。
任何一家公司要进行跨国经营也必须像在国内经营一样，要有一个非常明
确的跨国经营战略。
（二）运用金融工程化解外汇风险。
化解该风险的主要方法就是在外汇市场上运用货币互换即利率互换、运期利率协议、运期汇率协议、期货交易与期权交易等工具减少利率、汇率变动带来的利率和汇率风险。先说明一下有汇率变化所引起的外汇风险。
（三）企业并购过程中降低财务风险的办法。
由于并购双方信息不对称是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此
并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。（四）对目标企业债权进行有效性分析
防止为无法收回的债权付帐风险的出现，并购企业在并购过程中首先对被
并购企业的债务人进行调查，然后按有效性原则对被并购企业的债权进行区分。（五）全面了解掌握目标企业的债务
为防止没有列入目标企业债务清单的债务可能给并购企业造成损失，并购企业可采取以下措施：（1）对被并购企业的业务往来账户进行周密而细致的审查，并与被并购企业提高的债务清单进行对比；（2）通过一定的媒体向被并购企业债权人发出并购公告。
（六）对于资产评估风险的防范
目标企业的资产必须具有可用性
必须对目标企业资产进行成本收益分析
对目标企业商标等无形资产评估要适度
4 案例分析—北一并购科堡
4.1 北一通过广泛的互联嵌入到全球价值链
北一从20 世纪80 年代末就开始了国际化的探索, 而进入21 世纪后, 立足于“发展中高端数控机床, 成为具有全球竞争力的机床制造服务商”的战略目标, 北一更是加快了成为国际化跨国公司的步伐。2003 年, 北一与日本大隈公司合作组建了北一大隈(北京)机床有限公司, 引进了大隈的中高档数控机床,提升了技术水平和信息化管理水平;此后, 北一又与国外设计公司合资组建了北一精机设计公司, 为其设计自主知识产权的产品。科堡公司是全球最大的高精度重型机床制造商之一, 产品以质量可靠、性能卓越和高精度著称, 技术性能指标均为世界顶尖水平, 具有特色的重型龙门铣床更被视为世界行业的标准, 产品的市场占有率居于同类产品世界首位;公司的客户跨越25 个国家、4500 家公司, 并与许多大客户建立了长达50 多年的合作关系。
从价值链的视角来分析, 北一在价值链上所拥有的优势在于低制造成本, 产品的研发技术并不强;在国内拥有完善的销售渠道, 国际渠道却并不成功;只在国内拥有相当高的品牌知名度, 属于国内的“强本土化”品牌。科堡则是世界机械制造业的标杆, 拥有世界性的品牌;其所拥有的品牌、技术、渠道、人才和研发能力, 均远远优于北一。北一明显处于价值链“微笑曲线”的制造低端, 而科堡则占据着“微笑曲线”高端的研发和渠道终端, 这也决定了北一要想获得品牌、技术、渠道和人才等战略性资产, 首先就必须努力嵌入到价值链的高端环节中。
北一与科堡的互联也可谓是一波三折。2004 年初, 科堡公司的母公司———美国的英格索尔公司由于经营不善宣布破产, 科堡和另一家德国子公司希根公司一起被作为破产资产而打包拍卖。针对此情形北一积极前去竞购, 但由于各种政治以及企业自身的原因, 北一最终主动放弃了这次机会, 最后科堡被德国的赫克力斯集团收购。而赫克力斯在收购后重组的过程中, 直接推行接管式的
整合, 将科堡的市场、I T 、采购和财务等部门撤销, 仅将科堡作为一个加工制造中心, 从而引发了双方的激烈冲突;再加上2005 年初德国经济不景气, 科堡生产经营出现了大幅萎缩, 陷入了非常艰难的困境中。在这种情形下, 赫克力斯决定剥离科堡, 主动与此前曾参与竞购科堡的北一联系, 北一因此重新获得了收购科堡的机会, 也获得了嵌入到机床产业高端价值链的机会。2005 年11 月, 北一以全资收购了科堡公司, 直接获取了科堡的品牌、专利技术和渠道资源, 成功实现了与科堡的互联。
4.2 北一通过对平衡性的有效控制实现杠杆化
北一通过对科堡的收购, 嵌入了高端价值链, 弱化了科堡对资源的占有程度, 但并不意味着北一能够真正获得高的价值增加值。如何与科堡进行杠杆化, 实现双方资源的流动性、转移性和持续性则成为北一面临的最大风险。这种风险主要表现在三个方面:一是科堡员工对北一的并购意图非常担心。由于之前很多中国企业在收购后即将德国企业的设备拆除转移回国内, 然后解雇员工,关闭工厂, 对北一“战略动机”缺乏信任必然会对双方未来的合作产生巨大的阻碍;二是科堡对北一的管理能力也持怀疑态度。科堡的很多员工认为, 北一对科堡的生产、技术、市场和文化都缺乏了解, 更缺乏跨国经营的经验, 即使北一有将科堡发展壮大的雄心, 也未必有这样的能力;三是德国的机械产业有上百年的历史, 机械产业工人的素质相当高, 行业对质量的要求也非常严格。而由于德国机械制造产业的历史时间短, 产业工人的专业素质水平要远远落后于德国, 通过短期简单的模仿来嵌入高端价值链, 并不会提升北一的价值创造能力。从这三方面的风险来看, 如果科堡的员工对北一缺乏信任和信心, 自然就会产生人才的流失;而北一即使获得了科堡的品牌、技术和人才等显性知识, 但由于我方工人的低水平素质也决定了将这些显性知识转换成隐性知识非常困难。因此,北一对这些风险的预防和解决决定着杠杆化的成功与否。
合作能否顺利进行, 取决于双方的平衡性, 前提则是双方要有信任和合作的意愿。北一在收购前, 就对风险做了合理的分析, 并在收购过程中利用信用控制, 对双方的合作进行管理, 维持双方处
于合理有效的平衡状态。北一收购前进行了“尽职调查” , 以减少双方的信息不对称, 在全面详细的调查后, 北一采取的措施是首先让科堡员工认可北一的
战略意图, 明确提出了“科堡将继续引领全球重型机床业的发展”的规划, 并将科堡和北一在产业内的定位做了明确规划:在全球机床产业中,科堡将继续实行
差异化战略, 追求技术领先和品牌制胜;北一的目标是和科堡员工一起把科堡做好, 提高科堡的全球竞争地位, 实现双方共同发展。北一为科堡制定的愿景和战略定位, 消除了科堡员工对其“战略动机”的担忧, 有效地实现了双方在合作意愿上的平衡性。
在合作意愿上实现了平衡性之后, 北一所要解决的就是科堡员工对其管理
能力的信心问题。不可否认, 北一作为跨国公司后来者, 跨国管理的经验相对缺乏;而且, 中德双方在文化和思想上也存在着很大差异。北一意识到跨国经营中思想管理最重要, 必须要读懂德国人的思想, 而最能读懂德国人思想的则莫过
于德国人自己。因此, 北一选择了保留科堡现有的管理层, 而不是全盘掌控,实施有条件的本土化管理。北一仅派出4 名中方员工到科堡的关键岗位参与管理和决策, 而且在4 个主要管理者中, 主管财务和人力资源、主管生产制造和技术、主管销售和市场的均为德国人, 而唯一的中国人只负责科堡与母公司的协调。在具体的管理上, 北一更是采取了“参与不主导”的做法:在给予德方管理层充分自主权的前提下, 由德方把涉及到日常经营的56 项业务做了划分, 然后由双方来确定哪些需要由股东来决策, 哪些由德方自主决策, 并对双方的责任义务做
了明确的划分和规定, 由此制定出决策矩阵。之后, 科堡的管理团队按照决策矩阵进行本土化管理, 并定期提供资料或分析由股东决策。北一则在中方派出的整合经理人的协助下, 与科堡公司的高层管理团队保持密切联系, 及时解决经营
中的问题, 以减少可能出现的不确定性风险。通过这种透明的管理方式, 北一既给予了德方管理层必要的信任和尊重, 又用明确的契约建立了控制, 增加了科
堡员工对其管理能力的信心, 有效地实现了双方在管理上的平衡性。
利益分配的平衡性与否也是杠杆化成功与否的重要影响因素, 其中既包括
财务利益的分配, 也包括双方知识资本的分配, 这种利益分配更需要通过契约
进行控制。北一在收购后为科堡注入了充足的现金流, 确保了其生产运营的正常化;北一拥有了科堡国际化的品牌和渠道, 而北一也将国内采购的渠道优势转嫁给了科堡;同时, 双方建立了销售方面的信息交换和协同配合机制, 科堡协助北一的产品在欧洲和世界市场的销售, 而北一则协助科堡在中国市场的销售;此外,
北一明确每年派10 多个研修生去科堡学习德方的机械技术和技术思想, 同时德方的专家每年也来北一进行技术指导, 以提升中方员工的技术水平和学习水平。通过这些明确的契约控制, 北一与科堡达成了对利益分配的共识, 有效地实现了双方在利益分配上的平衡性。
4.3 北一通过组织学习达到内生性优势
北一对科堡的成功收购和整合, 单纯从财务收益来看, 北一已经获取了极大的价值。科堡在并购后的2008 年总产值达到1.44 亿欧元, 与2005 年收购之初相比, 增长幅度达到120.3 %。而从跨国公司后来者进行海外并购的动机来说, 除了获取财务价值外, 更多的是寻求战略性资产, 而不是一般性资产的获取,这些战略性资产的获取将有助于提升其自身的价值创造能力, 形成内生性优势。并购前的北一与科堡双方的价值差距比较大, 而这种差距也给了北一学习和提升的机会, 通过互联和杠杆化过程, 北一有效地建立了持续的知识转移机制, 推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移, 加速了显性知识向隐性知识的转换进程, 这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生“质变” , 最终形成北一的内生性优势。
北一收购科堡最重要的是获取了科堡的专利技术, 以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才, 这些专利技术和人才就是北一建立内生性优势的基础。通过在杠杆化过程中建立起来的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制, 一方面提高了北一的组织经验和员工的个人素质和能力, 另一方面北一的技术水平也得到了大幅提升, 产品的工艺和质量水平均得到很大提高。并购后北一利用双方的优势能力, 有效地开发制造出了具有科堡的性能质量、销往全球市场的产品。仅以2008 年为例, 北一开发的新产品就有自制立车、HTC 、M2 、GSC200C 、LIEBHERR 立车, 这些新产品的技术完全来自于科堡。此外, 并购后的科堡在德国运营正常, 员工就业稳定, 当地税收不断增加, 德国当地政府非常满意, 当地的社会舆论和媒体对北一也有非常高的评价, 这直接提升了北一在德国的品牌形象。而通过对科堡的并购和成功的整合, 以及科堡-北一的产品品牌,北一的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。
经典跨国并购案例
经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美
国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。
企业跨国并购论文中英文资料外文翻译文献
译文： 中国企业跨国并购绩效的决定因素摘要：采用了独特的数据上设置的跨境合并和收购活动在中国的证券交易所上市的公众公司，我们收购前的性能和国有股比例对收购公司的表现产生积极的影响。 关键词：跨国兼并和收购，中国企业，国际化 1.介绍 在过去的30 年里，中国经历了快速的经济增长。在此期间，大量的中国企业已经成长起来和具备竞争力，有一些甚至已经涉足海外投资，以寻找新的增长来源。国际化扩张的方式之一就是收购现有企业，在国外，所谓的跨国兼并和收购 (M&A)。虽然这个数字是低，规模小的，但最近比过去的趋势明显加快。这种现象值得密切关注，以便更好地了解在这个问题上。 跨国兼并和收购是指一个企业购买在国外的另一家公司的股份或资产的行动。显然，跨国兼并和收购是在两个或两个以上国家的公司的控制权之间的交易。虽然跨国并购的目标常常被说成是为股东创造价值的收购公司, 结果相距较远的 规定的目标。系统研究表明，有相当数量的跨国兼并和收购以失败而告终。除了在母国和东道国的市场环境之间的差异，收购公司的竞争力和比较优势被认为是更重要的。这些优势包括公司治理，高层管理人员的长期竞争力，学习能力，以及其他。因此，有必要看一看公司的特定因素影响的性能，跨境并购本研究的主要目的是确定的因素，影响结果的跨国兼并和收购中国公司，特别是在最近几年收购公司的经济表现。 近年来，中国企业的跨国兼并和收购的规模稳步上升。根据联合国贸易与发展会议，中国企业的跨国兼并和收购总额为8.139 亿美元，这个时间是1988年至2003 年，其中大部分是1997 年后发生。虽然平均金额每年只有2.16 亿美元，1988 年和2003 年间，在2003 年，就达到了1.647 亿美元的水平。有一些广为人知的案例：上海电气集团在2002年购买了日本印刷机制造商，TCL收购德国施耐德在2003年和2004年，联想收购IBM PC业务的。所有这些情况表明，中国企业的跨国兼并和收购已经进入了一个时代。 收购公司的经济表现的不同结果这样的公司的行动。一些差异可能涉及到的国际化扩张的动机。例如，有些公司这样做，因为在国内市场的竞争压力，而寻求资源，如原材料和技术，大概有几个甚至鼓励政府的政策措施。尽管他们的动机的不同，许多公司因此增加了困难，在跨国并购的整合风险，并没有一个明确的概念成功因素导致性能上的差别。因此，它必须有一个很好的理解中国和国际的关系，中国企业海外并购和决定
跨国并购失败的五大因素范文
跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax石油公司
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
跨国并购论文发展趋势论文：中国企业跨国并购分析
跨国并购论文发展趋势论文：中国企业跨国并购分析 摘要：本文以联合国与贸易发展会议（unctad）《2008年世界投资报告》为基础，根据报告所给出的大量数据资料分析了跨国企业在国际化过程中投资进入方式的选择越来 越倾向于以跨国并购为主，接着从对关于跨国并购动因理论回顾和对两种不同的国际直接投资进入方式的比较中得出 跨国并购近年来快速增长的原因。最后对中国企业在当前经济不景气的大背景下进行跨国并购给出一些政策性的建议。 关键词：跨国并购；新建投资；发展趋势；政策 一、发展趋势及特点 随着经济全球化和全球信息化的加快，世界直接投资规模不断增加，跨国公司对外直接投资迅猛发展，国际直接投资总额不断增加。如果简单的把国际直接投资流入量看成是新建投资与跨国并购的总和，则从资料上我们可以分析出，近10年来，跨国并购在国际直接投资中的比例迅速上升，和新建投资相比并购已经成为最主要的跨国直接投资的方式。 世界跨国企业购并投资在2000年达到峰值(11438亿美元)后，2001年起便逐年出现大幅度下降趋势，2001年比2000年下降48%(降至5940亿美元)，2002年又下降了40%(降至3698亿美元)，2003年再次下降了20%(降至2970亿美元)。
这主要是由于美国经济从2000年下半年起转趋减速、2001年起欧、美、日经济全面衰退、世界股市价格趋向下跌、国际市场信息技术产品需求疲软、各国的消费与投资信心普遍下跌等原因造成的。2003年下半年起随着世界主要发达国家经济出现复苏，世界跨国企业购并投资的下降幅度有所缩小，出现走出谷底、趋向回升的征兆。进入2004年，世界经济复苏力度加强、企业利润率上升、股市价格上涨、跨国公司调整投资战略，世界跨国企业购并投资额从下降趋势转向回升，2004年比2003年增长了28%，增至3806亿美元；2005年又比2004年增长了88%，增至7163亿美元。 其中大型跨国企业购并投资件数(投资额在10亿美元以上的投资件数)的增多及其平均投资规模的增大是2004年、2005年跨国企业购并投资转趋大幅度回升的重要动力（见表一）。 根据unctad所发布的《2008年世界投资报告》，2007年，全球外国直接投资流入量再增30%，达到18.330亿美元，其中跨国兼并和收购（并购）达到16.370亿美元，比2000年的创记录水平增长了21%。从整体上来看，美国次贷危机引发的金融危机对2007年全球跨国并购没有产生明显的削弱影响。相反，2007年下半年出现了一些很大的交易，包括银行业历史上规模最大的交易――苏格兰皇家银行、富通银
联想集团跨国并购案例分析
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站
浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文
浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文
浅谈中国企业跨国并购现状及模型 跨国并购现状模式 一、并购主体及规模 随着改革开放的深入和中国经济的发展，中国企业迅速壮大并成为跨国并购市场中的一直生力军。上世纪末期，以国企为主进行海外并购的尝试阶段。新世纪伊始，伴随中国加入世贸组织，以及2001 年“十五计划”明确提出“走出去”战略，中国企业掀起海外并购热潮。在此阶段，国内家电企业和民营企业成为海外并购“排头兵”。 2006 年以来，随着人民币加速升值、国内证券市场的爆发式转型，企业海外投资也出现了跳跃式的发展，并呈现出新特点：一是大型国企的海外并购取得更多成功。二是民营企业也频有作为，如2007年11 月雅戈尔以1.2亿美元的价格在美国进行了一宗购并活动，成为目前中国服饰界最大的海外并购案例。不难看出，这是中国企业把握优势，加强国际化的一个良好机会。 中国对外跨国并购投资总体保持增长趋势，但占FDI的比重却时高时低，波动较大。资料显示，我国的跨国并购在整个FDI中还不能说已经占有优势。并且，同发达国家相比，我国企业跨国并购无论从实际金额还是占世界并购交易额的比重看都较小。 二、并购产业及地区分布 由于历史、人文及地缘上的优势，中国企业投资分布的区域最初主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。2001年以来，随着我国经济的发展，一些企业实力增强，并意识到利用国际资本壮大自己的重要性，为了获得国外
先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国、澳大利亚、欧洲、日韩等发达国家和地区。 中国企业海外并购主要以横向并购为主，几乎所有的并购案例都是和收购主体企业所从事的行业是一致或高度相关的。2005年以前主要集中于矿产资源、家电、汽车和新兴电子高科技等行业。就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。2005年以后，随着中国经济的腾飞，走出去战略的不断深化，海外投资规模不断扩大，投资领域开始逐渐转移到金融、服务等第部门。 三种产业分布各有重点区域。具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT—LCD业务等等。 三、并购动机与效果 我国的我国企业的并购实践只有二十几年的历程。起初在向市场经济转型的社会经济背景下，政府行政性干预等非经济动机明显。但是，随着我国市场的开放，国有企业改革和市场经济体制的建立健全，中国市场逐渐规范化，我国的企业跨国并购已经开始走向市场化。目前，我国企业的跨国并购主要动因为对核心技术、国外市场和自然资源的寻求，其次是多元化经营动机和其他动因。同时，区域经济集团化的趋势和新贸易保护主义抬头也促使企业，尤其是
跨国并购案例解析分析
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 跨国并购失败转型绿地投资,成功案例 篇一：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总 中企海外并购 成功案例 联想：并购IBMPC业务 201X年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 201X年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，201X年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。201X年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利
企业跨国并购文化整合模式分析【开题报告】
毕业论文开题报告 题目：企业跨国并购文化整合模式分析—以吉利并购沃尔沃为例 一、选题的背景、意义 （一）研究背景 随着世界经济一体化和全球化的日益发展，及其在中国政府“走出去”政策的推动下，中国企业开始了跨国并购的国际化发展道路，尤其在2004年后中国企业开始了在世界各地掀起了跨国并购的浪潮，伴随着中国经济持续稳定的飞速发展，跨国并购需求日益强烈，每年的并购数量迅速的上升，并且势头十分迅猛。中国并购市场也正从萌芽状态走向成熟，成为全球最活跃的并购市场之一。 大量的并购后的情况看，中国企业由于缺乏国际并购的经验，大多数都未能达到预期目标，并且大多数以失败而告终，而失败的原因就在于企业在跨国并购的整个过程中把目光主要的集中于如何更加合理有效地配置资源，从而忽视和未能准确处理文化差异，所以可以说中国企业海外跨国并购面临的最大风险是在整合时期。有效的文化整合是跨国并购成功的关键因素，而这也被视为跨国并购过程中最难得一部分。因此，并购企业如何能更好的文化整合成了人们讨论的焦点。 （二）研究意义 首先，能够更深入的、全面地理解中国企业跨国并购文化整合特征以及文化整合过程中的关键问题，从而明确中国企业跨国并购文化整合的典型特征、特殊的整合模式和策略。 其次，对于国外学者的文化整合研究，很少有层面是在中国的民族文化上入手，这使得中国企业不能很好的把理论用于实践活动中。而通过本文研究，将进一步的扩充中国背景下的文化整合理论研究的内容。 最后，随着理论研究的不断增多与完善，将会更好的服务于企业跨国并购的实践活动中。中国企业更应该在这些理论基础的帮助下，结合自身的实际情况和中国国情，需找出适合自己的文化整合模式的道路。 二、相关研究的最新成果及动态 一）跨文化理论研究回顾 国外众多学者较早的就运用跨文化理论来剖析文化差异的问题，并且取得了 不错的成果，而跨文化理论研究为文化整合理论研究奠定了基础，为文化整合的 理论发展做出来很大的贡献，因此，认清跨文化理论研究现状显的很有必要。
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子：跨国并购中的一道难题:TCL收购阿尔卡特失败案例分析 一、TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述 2004年4月26日，TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了 “股份认购协议”，双方将组建一家合资企业T&A从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。当时的资料显示，T&A 总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，TCL通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任CEO。2004年8月31日，合资公司T&A正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为T&A的子公司。双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_J效应。对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，T&A成立后，TCL国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。 然而，这些只是美好的愿景，只是纸上谈兵。当合资公司T&A开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存在难以弥合的文化价值差距。TCL面对双方的文化差距或冲突，完全无力化解企业文化整合这道难题，而且越整合越糟糕，导致合资公司的经营状况迅速恶化，并购后出现严重危机。 主要体现在以下几方面： 1．并购后的亏损日益严重。并购之前，TCL在国内的手机市场处于上升态势，而合并后的2004年国内手机销量下降了23．3％，毛利润同比下降了58．6％。 2．并购后的人才大量流失。合资公司T&A的严重亏损使得作为这次并购案的主要决策人和操盘手万明坚难辞其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辞职，更严重的是，他的一些老部下也相继选择离开了TCL，包括TCL负责手机生产，研发和销售的部门经理或部长。除了原TCL通讯的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高层经理中的原阿尔卡特员工也基本离开了，到2005年3月前后，包括扬州公司在内的一线经理人员也相继离职。 3．并购后的合脊企业解体。 由于T&A难以经营下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股形式，收购阿尔卡特持有合资公司的45％股份。至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。这对双方带来的是巨大的伤痛，按照双方的相关协议，阿尔卡特这次出售将承担大约2．8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81％；而对于TCL来说，阿尔卡特离开之后，它
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国
中国企业跨国并购案例总结
思考题：中国企业的跨国并购 1、跨国并购的基本含义是一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。“一国企业”是并购企业，“另一国企业”是被并购企业，也叫目标企业。并购的“渠道”包括两种，一种是并购企业直接向目标企业投资，另一种方式是通过目标国所在地的子公司进行并购。并购的“支付手段”包括现金支付，从金融机构贷款，以股换股和发行债券等方式。 2、中国企业跨国并购的轨迹与特点 中国企业的跨国并购分为三个阶段： 1）早期阶段：20世纪80年代至1996年 2）发展阶段：1997年至2007年 3）活跃阶段：2008年至今 2、早期阶段 1）自1978年十一届三中全会以来，改革开放成为了我国经济发展的一项国策，对外开放就要求我们既要引进来，又要走出去。随着我国企业与国外企业之间的交往日渐紧密，出于国家战略和企业发展的需要，企业之间的跨国合并也在慢慢的开始发生。 1984年，中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公司——康力投资有限公司。 1992年首钢收购了美国加州钢厂和秘鲁铁矿等海外企业。 1996年4月，中国国际航空公司以2.46亿美元并购了香港龙航公司38.5%的股份，成为该公司第一大股东。 2）特征：这一时期我国企业并购数量少，规模小。 并购目标地区主要集中在美国、加拿大、印度、香港等地区。 所涉及的行业主要是航空、矿产资源等带有垄断色彩的行业。 进行海外并购的主要是国有大型企业。 3、发展阶段 1）自1997年开始，我国企业的海外并购迎来了一次热潮。当时中国企业海外并购主要区位是邻国，目标集中在石油、电信和交通等国家资源与基础设施行业。 2001年我国加入WTO，第二次海外并购热潮兴起，在这一时期出现了一系列有重大影响的海外并购事件。例如： 2001年6月，海尔集团出资2亿港元，收购意大利迈尼盖蒂公司一家冰箱厂。
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及分析
中国跨国并购失败案例跨国并购失败案例以及 分析 跨国并购失败案例篇 1 2021年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。 2021年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。 2021年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。 2021年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2021年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。 2021年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。 2021年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。 2021年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。即将该笔收购交易在1月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。 2021年02月25日(美国东部时间2月24日)，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。 跨国并购失败案例篇2 2021年5月，中国华为技术有限公司(下称华为)在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干涉及云计算(Cloudputing)领域的核心专利技术。然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2021年2月，美国外国投资委员会(CFIUS)以华为收购
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮