可口可乐的管理分析--CQ

可口可乐公司的管理分析

可口可乐公司简介：

可口可乐公司是世界最大的软饮料公司，于可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍天下，公司重视国际市场，销售活动分布在145个国家和地区。

可口可乐成功之道：

㈠配方的保密性

我认为可口可乐公司成功的要素是多方面的，首先便是配方的保密性，自1886年被调配出来，这种神秘的饮料得到了众人近乎疯狂的喜爱，保住核心配方对保持总部对整个庞大的企业的核心作用是十分重要的。

㈡合理的分工与授权

可口可乐公司的强大能量在于它有机地将分散在全球的企业机构形成了统一的管理模式。这种模式的核心构成是瓶装系统。可口可乐授权并允许瓶装公司是经销产品，瓶装公司也行有高度的自由，可以进行独立经营的当地公司，所以能在在授权范围内，高质量地完成生产和进行销售。可口可乐公司对瓶装商们实行精细管理，在这些数目繁多的企业中，可口可乐公司可以熟练地地复制在美国的经验，使所有厂家拥有高效而标准的生产流程。另一方面，可口可乐给予了各个厂家又有很大的自主权，经理可以结合当地特殊情况，充分发挥自身才干，产销可口可乐产品。

㈢管理模式不断改革完善

随着公司的发展，可口可乐公司的供应链管理也不断地改革完善。

20世纪80年代前，可口可乐采取特许合同方式管理着供应链。这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。在这种策略下，可口可乐充分利用瓶装商的智慧，推动了公司的发展。

后来面对以百事可乐为代表的竞争对手的强势竞争，可口可乐所改变策略，向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强

化可乐的市场竞争地位。这样一个决策受到了瓶装商严格的抵制。可口可乐利用其新开发的高糖玉米浓缩液同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，可口可乐与装瓶商共享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，影响瓶装商的活动，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。

为了达到公司的经营目标，使股东财富最大化，可口可乐又着手改善公司资本结构、资产结构。公司成立装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制所有装瓶商的经营活动，实现对整个供应链的战略调控。在装瓶商控股公司上市后，可口可乐公司又将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。

㈣本土化思维，本土化营销

可口可乐善于将自己的品牌融入当地文化，进行全方位的整合传播销售。例如在中国扩张时，使用喜庆的红色包装，以迎合中国人的喜好。可口可乐将品牌本土化，付出巨资协助中国合作者开发当地品牌，纳入可口可乐大家庭，并不断进行进行品牌延伸与扩张。可口可乐尤其重视营销中的本土化，譬如著名的3A（让顾客买得到Availability，买得起Affordability，乐意买Acceptability）和3P(可口可乐无处不在Pervasive，物超所值Price Relative To Value，成为顾客首选Preferred)策略。为适应当地居民的口味，会开发新型饮料，此外，可口可乐使用灵活的销售方式，以任何合情、合理、合法的方式满足当地人的饮料需求。可口可乐工厂还实施人力资源本土化以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，除此之外还能节约成本。本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更贴近消费者。

㈤优化企业环境,承担社会责任

曾经有一段时间，可口可乐因劳工问题、用水问题、健康问题等饱受抵制。全面考察后，管理层认为良好的口碑比暂时的企业效益更重要。为了扭转这一现状，可口可乐提出一个响亮的目标：要让可口可

乐“在企业社会责任方面成为公认的全球领袖”，并为此采取了一系列措施，包括①让遍布在全球200多个国家的业务更加透明化，以便于在社会和环境风险成为问题之前发现并解决它们。②邀请联合国(UN)下属机构——国际劳工组织(International Labour Organisation)，来检

查公司在该国的经营行为，积极解决公司的不良事件。③赢得绿色和平组织(Greenpeace)的支持，推行让自动售货机更加环保的计划。④向世界自然基金会(World Wildlife Fund)牵头的淡水保护项目提供了基金，参与发起成立了“全球水挑战”组织(Global Water Challenge)—，为发展中国家拓展安全饮用水源，并增加卫生设施。⑤限制含糖饮料在校园里的销售，支持那些鼓励儿童参加体育锻炼的计划。这一系列落到实处的计划及时扭转了可口可乐在公众心目中的形象

⑹善用广告

可口可乐会明智而有节制地用明星做广告，并利用政府、新闻等传媒来推销自己的产品。利用明星做广告是几乎所有商家的做法，但利用政府、新闻等官方权威媒体来展示企业则是可口可乐的独创之举，更能赢得公众的认可。

⑺欢迎竞争对手

在面对百事可乐等强大的竞争对手时，可口可乐必然面对着强大的压力，还曾经一度因此停滞不前，但可口可乐并不厌恶，而是采取积极的态度迎战新生企业。百事企业的进步也给了可口可乐很多发展经验，督促着本公司发展优化自己产品每一个环节，提高效率。另外，可口可乐与百事的“红蓝”大战也给可口可乐以不计量的广告宣传效果。

劣势及个人意见：

①像可口可乐这样的公司，有着庞大的子公司系统，难以控制。为此可口可乐公司建立起危机管理小组以减少风险性事件的危害。但我觉得，稳固公司自己的建设更为重要。加强各公司部分的分工与合作，进一步明确各部分具体的职能；此外，借鉴国美经验，对所有子公司制定一致的行为标准，对公司文化、对待客户的标准、店面摆设、广告宣传等加以规范和建议，以统一的形象面对顾客，将会给社会一个整齐、一致、高效的新形象，增强品牌效应和宣传效果。最后，我注意到，可口可乐的终极目的是实现股东利益的最大化，所以伤害了不少瓶装商的利益，如果能够对下属的商贩实行更好的利益政策，真正与瓶装商共享利益，优化奖评机制，激发瓶装商生产销售的激情，暂时的委屈必将转化成未来更大的销售额。

②消费者对可口可乐公司的饮料有着不良的固有印象,很多人认为可口可乐产品是不健康饮料，而是健康杀手，肥胖因子。这就需要可口可乐研发更多的健康的饮料，采用更强势的宣传方式和力度来刷新人们的观念。

③国际饮料市场上竞争激烈。面对百事等其他饮料公司的竞争,可口可乐总是积极面对，扩大对年轻人的宣传力量，争夺大需求量客户，利用年轻偶像吸引青年顾客，锁定消费市场。另一个较为严厉的竞争对手便是海外扩张时的本土企业。

④作为全球最大的饮料企业，在对外扩张时，往往易采取霸道的入侵方式，这会受到当地企业的严厉抵制。在可口可乐收购“汇源”事件中就体现了可口可乐的雄心。这是宝贵的一课，其失败的教训表明在进行收购时要在全面把握当地政策走向为前提，认清国际经济大环境的保证下进行企业的扩张。借助我国的本土品牌来占领市场实现竞争是非常有效的营销方式，但调查分析外界环境，了解本土内部需求的功课是必需的。

⑤碳酸饮料的市场是有限的，可口可乐要实现更大程度上的扩张，就必须突破当前的饮料生产圈子，开发多种产品，实现产品的多元化。在新开发的产品中，要注重本土人群的喜好，开发健康产品。

小结：

在可口可乐案例中，包括了管理学计划、组织、领导、控制四个部分。在可口可乐的成长过程中，其决策受到员工的抵制，但采取利益共享的方式取得了瓶装商的认可。在整体的组织活动中，推广美国经验和高效的生产流程，明确总部和各瓶装商的职能又充分发挥厂商的能力拓展市场。可口可乐的配方的保密不光增加了其神秘性，也是领导核心所在，由此衍生出供应链管理系统。聪明的管理者通过各种决策控制整个企业的发展，成立瓶装商控股公司来指导所有瓶装商的活动。可口可乐也通过对员工的关怀来激励员工，以“无处不在”的特点来满足所有人对饮料的需求，对社会负责，营造良好的社会环境，以积极的心态迎战其他饮料公司的竞争。