管理学第五版_周三多_笔记讲课教案
管理学-原理与方法（第五版）周三多
第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法）
第一章管理与管理学
一、管理的职能与性质（管理是干什么的）
决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习
二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性
三、管理者的角色和技能
人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释
1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色；
在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。
2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。
3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配
四、管理者的技能
技术、人际、概念概念都要记住
五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答
信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化
一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。
2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。
3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。
4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。
二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。
2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程；
对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。
3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。
以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。
4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。
5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理）
6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。
第二章管理思想的发展
主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。
一、科学管理
（一）、泰罗的科学管理是重点，泰勒的这一套内容按照课本都要熟记
1、主要观点：
目的、手段、核心
目的是谋求高工效。手段是科学的管理方法、操作流程、制度。核心是大家来一次思想彻底转变，不能凭过去的经验
2、制度
工作的操作方法，科学化；操作流程，书面推广；对工人的培训提高；工人的工资，差别计件；管理和劳动的分离。
3、评价
好的：理论的飞越，现代管理的革新；有利于生产力的提高；管理与劳动的分离，有利于管理学的发展。不好的：激化劳资矛盾，否则也不会有马克思的资本论，呵呵；局限于生产效率的研究，不是从经营的全局考虑。
（二）法约尔的组织管理（每个人只应有一个上司）要知道法约尔的管理思想内容是什么
不仅仅要改善生产，更重要的是六个方面的职能：
技术、经营、管理、安全、财务、会计
经营：采购，销售，交换
财务：钱怎么来，怎么用
会计：算钱，统计钱，财产家当，得心里有数
法约尔的进步之处在于重视企业的经营，组织结构的完善，而不是仅仅从生产流程考虑。
二、二战之后行为科学学派要知道代表人物和主要思想是什么
这个时候呢，技术进步，劳资矛盾激化，经营跨地区化，工人层次提高了。于是乎企业不得不改革，核心是从以前把人当成生钱机器，片面重视利润，到不得不在乎人的行为，想由此缓和矛盾，并进一步提高利益。
（1）梅奥的人群关系论行为科学的早期理论
霍桑实验：主要是研究环境、工资、对工人的关心和尊重、分组对生产的影响。
结果表明：职工是社会人，不是经济人；有诸多社会需要，朋友、尊重等等。满足工人的社会欲望，
更能提高工作效率。非正式组织的存在，对生产影响很大。企业应转变管理方式，想办法满足职工的
社会需求；做好集体工作，让大家伙团结，不孤单，让大家参与管理，给他们更多的表现自己的机会；
改善环境，弄些娱乐设施，组织体育活动等等。
（2）行为科学的主要理论都是重点
A、马洛斯的层次需求理论张口就来的内容
观点：人缺什么才想要什么，已经有了的就不想要了。人想要的东西有几个层次，依次是生理、安
全、感情归属感、尊重、自我实现
评价：他这么分层不一定对；
人的动机和激励之间的关系他没有明确地说，因为动机和激励之间不是简单的关系，这句话可以结
合双因素理论和期望理论理解。不同的人反映也不同。
工作和工作环境的关系（就是说他的理论讲的不具体，你看看人家赫茨伯格的~）。
B、赫茨伯格的双因素理论一定要会区分哪个是激励因素，哪个是保健因素
观点：这是关于激励的理论。它把激励分成两种，一种叫保健因素，一种叫激励因素。
保健因素主要指外部因素，工作条件，工资，环境，上下级关系，安全，地位等等。
激励因素主要指内在因素，工作性质，工作的成就感，重视，提升，责任等。
C、X Y理论：麦格雷格。
X、人性本恶，贪图安逸，不想承担责任。Y、人并不懒惰，如果工作对他是一种满足，就愿意承担
责任。
超Y理论：人是复杂人。应该根据工作情况，人的素质来确定管理方案。
C、Z理论。威廉大内。企业与员工的利益是一致的，积极性可融为一体。核心是信任和关心员工。
长期雇佣工人（以让人有归属感，有责任感）；
上下结合制定策略，让员工参与管理，更民主；个人负责制；
上下关系要融洽；
对员工全面培训；
相对缓慢的评价和提拔；控制储蓄，检测正规，马虎着点管，可结果整不好就不行！
第三章管理的基本原理都有哪些原理及原理内容
一、系统原理
一）、系统分类
二）、系统特征集合性，层次性，相关性，目的性
首先它得是多个元素的集合
其次，一堆元素堆一起也不行啊，得按一定的秩序排列，而且彼此之间有关联，就是层次性和相关性。
最后，有一个统一的目标，否则不成了乌合之众了嘛。
三）、原理要点整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性
二、人本原理内容要熟记，是管理基本原理的重点
管理主体的演变
内容：
一）、有效管理的关键是职工参与。管理的逐步变革；现代人的现实性，人们对民主、人权的要求；双
方不是对立的，可以相互转变；职工是主体
集权和分权的适用条件
方式：管理委员会或董事会；持股；监事会；日常管理，如对自己的车间管理自主管理；
二）、现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
管理者的决策是其人性的外现，--职工的人性—企业的人性—企业成功的关键
三）、管理的本质是为人服务为员工服务：安全、环境、收入福利、培训能力、关心发展为消费者服务：研究市场，好产品，好服务
三、责任原理
责任：整体赋予个人的任务，维护整体正常的一种约束力
责任原理：在合理分工的基础上明确规定部门和个人必须完成的工作任务和要承担的责任。
一）、如何明确责任、过程
定位、定责、定职、定权、定标、定人
首先要设定岗位，如校长、院长···然后确定分别负责哪块，干什么，然后确定谁管谁，谁高谁下，然后
对相应的地位给予相应的权力，然后定目标，最后定人，因为人是活的，其它都是死的，先装硬件，
再装软件。
确定职责的原则：界限要清楚，防止打架、推诿；相互之间的联系，方便配合；落实到人
二）、职位设计和权限委托要合理
权限、利益、能力的关系
三）、奖惩要公正、公开、及时
确立考核标准，“有法可依”；建立奖罚制度，公开化；及时奖励；及时惩罚。一般来说奖多罚少。
四）效益原理
概念：产出与投入的比例关系。与效果的区别在于，与投入有关。
对效益的追求的原则：直接形态是经济效益；战略影响效益；局部服从整体；长远；科学效益观，如
经济规律，市场导向，高市值，可持续，专业化等等。
第四章道德与管理
一、为什么要讲道德，它对管理的意义（为什么）
经济活动，终级的决定因素的人的价值观，价值观决定决策，进而决定经济行为及结果。而管理道德、
人际关系，都可广义地归入价值观的范畴。经营活动的本质是对终极意义的追求。
具体地：1、经营活动的本质是对终极意义的追求。2、影响企业及产品的价值观如乔布斯的苹果。3、
组织的整体性体现“伦”，组织的社会性与伦理道德是一致的。组织形成的三要素---共同目的、协作的愿
望、信息的沟通与伦理道德相关。4、伦理道德形成人文力和企业精神，成为企业的灵魂。
二、了解了为什么要讲道德，那道德管理是什么样的，有什么特征呢（是什么）
一）、视为责任、自律
二）、以组织的价值观为导向；甚至超越法律的要求
三）、从社会整体看问题
四）、关注利益相关者的利益，处理人员关系：上下、下下
五）、把人当作目的，而不仅仅是手段
三、影响道德管理的因素简答题
道德发展阶段（人）、个人特征、组织结构、组织文化、问题强度
1、前惯例层次、惯例层次、原则层次
2、个人价值准则、自我强度、控制中心
3、规章、评估、奖惩等
等，还有管理者的道德行为会对组织产生影响4、强、弱组织文化5、比如这个事多严重，利益多大，
或利益损失多大，多少人怎么看，时间长短，受害者的亲疏，集中程度。
四、改善的途径（怎么做，怎样提升道德水平）要记住
（挑选高素质的员工、道德教育培训、管理人员以身作则）、(建立道德准则、对绩效全面评价、奖惩)、
设定明确和实际的工作目标、独立的社会审计、保护机制
审计就是检查，而且得是严格的、随机的。对绩效全面评价的意思不能只看经济效益，看多方面，奖惩
也是一样。
五、如何履行企业的社会责任
办好企业，做大做强，为社会提供优质产品和服务；以道德标准要求自己，一切行为符合之；社区福利；
社会慈善；自觉保护生态环境
第五章管理的基本方法知道方法的特征，会区分
一、管理的法律方法（更多是从国家宏观角度）
一）、特征
强制性、规范性、概括性、严肃性和稳定性、可预测性
强制性就是说执法必严违法必究；规范性就是说内容明确，白纸黑字；严肃和稳定是说不能乱改
二）、功能
维护秩序，调解关系，使活动规范、制度化。有促进也有阻碍
三）怎么用
缺乏灵活性，罚恶大于扬善。适用于较大的事务。及时修定法律，废除不适用的；形成法律体系。结
合其它方法。
二、行政方法（从组织的角度）
一）、依靠行政组织的权威和权力，运用行政命令、指示等强制方式，对组织及其成员施加直接影响的
管理方法
二）、特征
权威性、强制性、垂直性、随机性（灵活性）、无偿性
与法律手段相似的是强制性，不同的是有灵活性，管理者可根据实际情况处理。
三）、作用
基本的管理手段，其它手段的基础。贯彻组织的统一意志，灵活快速、处理特殊问题。
四）、如何用
本质是服务、认识到受到管理者水平的制约、信息的运用、有较强的约束力、不能忽视合理的沟通的
意见
三、经济方法
一）、概念：通过调节各方面利益关系，刺激组织和人个行为动力的管理方法
二）、内容：宏观，价格、税收、信贷、利率等微观：工资、奖金、罚款、福利
三）、特征：调节性、灵活性、平等性、关联性
四）、功能：强大向心力，极大调动积极性；让管理者无为而治，大家自然而然地为着自己的利益努力
工作；形成健康的人际关系教育方法
功能：提高人的思想道德素质、文化素质、技术水平；组织的思想保证；将组织的道德、格局传达给
组织成员，有利于组织精神合力的形成。
四、技术方法
信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术
一）、特征：客观规律精确、动态
二）、功能：信息技术提高信息的获取速度和质量；决策技术提高决策质量；计划、组织、控制…
第二篇决策
第六章管理决策
一、决策是什么
一）、定义
二）、原则：满意原则
三）、类型：长短；战略战术业务；集体个人；初始追踪；程序化非程序化；确定不确定风险型
四）、决策的特点：目标、可行、选择、动态、满意、过程
二、决策的过程和影响因素
一）、过程
诊断问题，识别机会；识别目标；备选方案；评估备选方案；作出决定；选择实施战略；监督和评估
二）、影响因素：环境、过去决策、对风险的态度、伦理、组织文化、时间
三、决策的方法
一）集体决策方法哪几种方法及内容
1）、头脑风暴法重点
1、原则庭外判决、追求数量、自由奔放的气氛、自我改进
2、优缺点：优点就是能排除折衷方案，产生建设性的意见，能发现人才；缺点是成本时间人的素质
要求高。
2）、名义小组技术
1、是什么：类似民主选举，找一些人，告诉是什么事儿，提前不能通气，然后让他们一一上台陈述
观点，再投票表决。
2、缺点是容易产生折衷倾向
3）、德尔菲技术（专家意见法）
A 组建小组
B 提供相关材料和要求
C 专家提出意见，注明原因
D 汇总，让专家比较与其它人的意
见，并修改E 再收集汇总依此反复几轮，直到不再改F 综合处理
优点：能避免某些人碍于情面不发表意见，避免权威专家一言堂，避免相互妥协
缺点是时间长、花费高、对人要求高
二）、有关活动方向的决策方法内容全是重点，课本上的图也要记住
1、经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
纵坐标表示市场占有率横坐标表示市场增长率
得到四个象限：问题象限、明星象限、金牛象限、瘦狗象限，采用不同的策略strategies
2、政策指导矩阵
市场引力为纵坐标，企业实力为横坐标（由波士顿矩阵演变而来），若市场引力大于企业实力，应该
投资，若小于，则收缩战略。
三）、有关活动方案的决策方法(定量决定决策方案)
1、确定型决策方法：
1）、量本利分析：通过考察产量（或销售量），成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
2）、线性规划法：用一组线性方程或不等式，描述企业管理领域中可靠方案的约束条件和期望目标之间关系，并求得最优方案的一种数学分析方法。
2、风险型决策方法
1）、收益矩阵法
2）、决策树法
3、不确定型决策方法
1）、大中取大法：以所有方案的最大收益为决策标准的一种决策方法
2）、小中取大法：以所有方案的最小收益为决策标准的一种决策方法
3）、最小最大后悔值法：后悔值是某状态下，决定者所采用方案的收益值，与该状态下最大收益值之差。
4）、乐观系数决策法5）、机会均等法
第七章计划和计划工作计划和决策的区分
一、什么是计划
计划就是所确定目标在时间和空间上的进一步展开，是其它管理职能活动的基础。
计划工作就是计划的制定、执行、检查和控制的过程
二、计划的性质
服务于目标、其它管理活动之基础、普遍性和秩序性、追求效率
所有的组织成员都要制定计划，体现为一种秩序
三、计划的类型和决策的类型要注意区分
长短、业务财务从事、战略战术、具体性与指导性计划、程序与非程序
四、计划的层次孔茨
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算
五、计划的编制
确定目标、认清现在、研究过去；
预测并有效确定计划重要的前提条件；拟定并选择可行的行动计划；制定主要计划；制定派生计划；
制定预算
第八章计划的实施
把战略性计划转成战术性计划
方法主要有：目标管理、滚动方式计划、网络计划技术、企业资源计划
一、目标管理
一）、目标管理的基本思想
组织根据形势，将总目标分解成分目标，落实到部门和个人，部门和个人制定相应的措施。形成一个
目标体系，并把目标的完成情况作为个人考核的依据。
二）目标的性质目标是什么的
层次性、网络、多样性、可考核、可接受、挑战性、信息反馈性
1、目标得分层总目标、分目标、分分目标等最上边是公司的使命、发展远景，下边是任务
2、目标
不是孤立的，目标之间有联系，实现目标的时候要相互协调、合作3、目标是多样的，不同的方面，
如市场啊发展啊收益啊安全啊之类的
三）目标管理的过程怎么样进行目标管理
制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、新的循环
三）目标管理的优缺点
提高管理水平，决策有依据、调动积极性创造性和责任心、自主控制、发现组织缺陷、垂拱而治
最大的优点是方向明确、责任清楚、能充分调动积极性，提高工作效率和管理效率，尤其是管理效率，
从而让组织腾出精力来处理其它重大的事情，“垂拱而治”。此外，责任清楚，有利于组织发现自己的问
题，及时完善。
缺点：人们对目标管理的认识有待提高；难以确定适当的目标（某些难定量）；短期性，与长期脱节；
不灵活，不能随便地随着环境的改变而变；本位倾向，即不同部门争夺资源。
我理解的缺点主要是上层的使命传达给下层形成目标时，不容易传达其核心思想，下层只是机械地去执行目标，容易造成偏差，而合适的目标是很难制定出来的，很多人片面追求目标，容易急功近利，甚至不择手段，而忘记了领导的初衷是什么滚动计划法
一）、滚动计划的基本思想
把执行情况和环境变化作为参考，不断修定和制定计划。
步骤：1、制定五年；2、对第一年分析3、对四年修定，制定新第五年
二）、评价：更实际，把长期中期短期结合，更有适应性
二、网络计划技术
一）、概念：用网络图来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系，反应计划的安排，据以选择
最优方案，达到协调和控制工程进度和费用，实现目标的方法。
二）、特点：直观、系统、重点突出、灵活
三）、网络图（计算题复习）
四）、网络优化
1、时间资源优化：资源一定，求最短工期；或者工期一定，求最少资源
2、时间成本优化
三、企业资源计划要知道分别是什么，好好理解
MRP：六十年代，从最后产品的需求导出相关物料、源材料的需求量和时间
MRPII：以生产计划为核心的企业制造资源计划的控制系统；保证生产、技术、销售、供应、库存、财
务共同享用一个数据库，使企业联系、协调成一个整体。最大成就在于把企业经营的主要信息集成共
享；物料需求延伸于物料采购管理（不光管要什么，还管去哪买怎么买）；扩展成本核算、分析；扩展
到销售。
ERP:通过ERP，使企业生产过程能及时、高质地害怕客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。并根据
订单和生产状况对资源的调整作出决策。从管理思想（对向供应链）、软件产品、管理系统三层次来理
解。ERP与MRPII的区别：范围大了，要素多了；环境可以混合型；功能多了细了，供产需的中间库存
运输等；时效性，在线处理；跨国业务；计算机功能，集成加多平台。
第三篇组织
第九章组织结构设计
一、概述
1、实质是劳动的纵向和横向分工
2、基本形态：扁平和锥形优缺点：
扁平：信息传播快，准，效率高；但是不方便管理，对下属了解不够，上传的信息也太多
锥形：与上相反
3、影响管理幅度的因素：1）、管理者和被管理者的能力和经验2）、工作内容和性质3）、工作环境的稳定
性4）、工作条件，助力、设备等
4、组织设计的任务：
设计分析，研究目标；部门划分；结构形成
5、组织设计原则：因事设职与因人设职相结合；权责对等；命令统一。
命令统一就是说一个人只能有一个领导，否则不知道听谁的。
二、组织设计的影响因素分析
经营环境、经营战略、技术、组织发展阶段、组织规模
一）、如计划经济与市场经济的影响；稳定环境使组织机械，不稳定灵活。
二）、保守的、冒险的、分析的（折衷的）。主要体现在集不集机、计划死不死、沟通是否纵向为主、规章死不死、重生产还是营销（高层多会计专家还是研发、营销专家）
三）、生产技术
信息技术：扁平化、集权分权双重趋势，既有利于集权因为领导者能更容易掌握全局，又有分权因为下级也能掌握更多信息，便于自行处理事务
四）、创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权
创业的时候一个人管，后来发展大了，整了好多小公司，再后来为了加强对小公司的控制又整了一些参谋部门，如学校的财务、后勤，再后来出现参谋跟主线下属的冲突，再集权。
五）、规模影响规范程度、分权、复杂程度、管理人员数量
三、部门化（组织分工的具体形式）
一）、概念：部门就是管理人员为了完成任务有机管辖的一个特殊领域。部门化是指在横向分工的基础上，按一定标准，将管理系统分成若干相互依存的基本单位的过程，标准有职能、产品、地区。
二）、方法：职能、产品、地区、
1、职能部门化集权
优点：最符合逻辑、统一、方便同专业的人相互交流、培训
缺点：不利于产品结构的调整（船大不好掉头）、领导人的培养、各部门不协调的话，影响整体（一发动全身）每个部门负责太多产品，不容易“尽心”，不容易调整产品，服务顾客，大家都想着怎么完成任务就行了
2、产品部门化分权
优点：上面的缺点，多元化和专业化的结合。缺点是需要更多人力、管理成本增加、影响统一指挥
3、区域部门化
4、综合标准和矩阵组织（临时）
优点是更有弹性和适应性，短期能更好地完成任务，不同部门的人在一起，给大家沟通和相互学习
的机会，集思广益，决策更好。缺点是：两个领导、责任心不强
四、集权和分权
一）、权力
权力是某个职位上的人对所管辖领域的一种影响力。专长权、个人影响力、制度权
二）、集权与分权
为什么会集权：组织的历史、领导的修改、政策统一的需要
弊端：降低决策质量、下级工作热情、组织适应能力
三）、分权及怎么实现
1、分权的标志（怎么就看出来老板给你分权了）：决策频度大，老能发令；决策幅度大，面大；决策重要；
对决策能控制，说了算
2、分权的影响因素有利：规模大，活动散，锻炼谁不利：统一性、缺人才
3、分权怎么实现：制度分权和授权
四）、授权
1、概念:指为领导者为了充分利用专门的人才的知识技能，将属于自己的部分职能委托给下级行使，以解决
处理某些业务问题的过程。权力归下属，责任归领导。
2、原则：因人设事、视能授权；明确授权事项；不能越级授权；适度授权；适当控制
告诉他什么该做什么不能做，给他适当的权力。
3、与制度分权的区别：必然、人为；可收不可收；原则与艺术；看不看人的因素。
第十章人员配备
一、任务、内容、原则
任务为了组织，也为了人的提高。原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡
二、管理人员的选聘
三、管理人员的考评
为了：定工资、人事、培训、沟通
四、管理人员的培训
方法：工作轮换、助理、临时职务
第十一章组织力量的整合（组织结构、人员弄好了，开始考虑怎么让它很好地运作）
一、正式组织和非正式组织
一）、怎么产生的
二）、非正式的影响：
积极：满足感情、加强合作、工作、秩序
消极：冲突、束缚个人（情面、妥协）、改革阻力
三）、怎么对待
正视、设职时有意让其合作、目标要协调、文化宣传引导、利用其社会心理和情感，提高工效
二、直线和参谋
一）、职权划分
1、职权：制度权力
2、类型：直线职权、参谋职权、职能职权
2)、辅助性职权，参谋作用，咨询权、建议权3）、受权给参谋部门的部分决策权
二）、职能部门和直线部门的冲突
三）、怎么发挥参谋的作用
明确职权、适度授权（如先提交给上司，由上司下传）、保证信息供给
三、委员会（见课本）
第十二章组织变革和组织文化
一、变革的一般规律
一）、为什么要变：适应环境，提高效能和竞争力
因素：外：宏观社会经济、科技、资源、竞争观念内：组织机构调整的要求、信息畅通、效率低下、快速决策、管理水平
二）、在组织变革的类型和目标
1、类型：战略变革（如联想不做电脑做冰箱啦）、结构变革（如职能部门变产品部门）、流程主导变革（如
中石化网络财会）、以人为中心（对员工培训、新观念）
2、目标:使组织、管理者、员工更适应环境
三）、内容：对人员（人的思想、行为、素质转变）、对技术与任务、对结构
二、管理组织变革
一）、过程：解冻、变革、再冻结
解冻就是思潮，再冻结就是巩固强化
二）、程序：组织诊断、分析变革因素、正确方案、评价变革效果
三）、变革的阻力及管理
1、个人阻力：利益、心理团体：利益、人际（喜欢的女同事分开了55，来了一大妈）
2、怎么办：1)、分析推力、阻力强弱，发挥推力、遏制阻力，时机成熟了变革。2）、创新组织文化，
先从人们的意识形态出发，逐渐改变人的思想3）、变革的过程不要急，由易入手、由点入手。
四）、变革的压力及其管理
1、组织因素：上下级如双重领导、工作负担、权责不统一（给的权力小）、管理过严个人因素
2、怎么解决：高能力能胜任的员工、加强沟通、规范的制度，明确的目标、适度的工作
五）、组织冲突及其管理
1、怎么产生：竞争。竞争胜利失败对组织的影响…
建设性、破坏性冲突：建：从组织利益出发，对不合理之处提出建议破：资源、利益分配的矛盾，内耗
2、类型：A正式与非正式组织、B直线与参谋、C委员会
3、避免：A组织文化、目标一致B明确职权C选责任心强的委员；控制规模；强调沟通
三、组织文化及发展
一）、概念：组织在其特定的环境和历史中，形成的独特的哲学信仰、意识形态、价值取向、行为方式
二）、组织文化的主要特征：1、与大环境相关；2、相对稳定3、融合继承性、开放4、发展
三）、内容：精神、价值观（事物的评判、决策的选择）、伦理规范（道德）
四）、功能：整合、适应（让大家协调一致）、导向、发展、持续
1、让大家团结，因为有共同的信仰嘛、都是同志
2、大家行为一致，跟组织也相适应
五）、怎么塑造：选择价值标准、让员工认同、提炼定格、巩固落实、丰富发展
1、根据本组织的特点，价值观与其它要素一致，如浪费可耻（生产型企业，对应其车间要素）；要
正确科学有特点，与员工素质协调、让群众参与创造。
第四篇领导
第十三章领导与领导者
一、领导的性质和作用
一）、领导：领导是指挥、带领、引导、激励部下为实现目标而努力的过程
领导与管理的区别：管理建立在“合法”的、有强制权力的基础上；领导建立在个人影响力、专长权、模范作用的基础上。
二）、作用：带动、服务、创新（本质）
具体的：指挥（告诉别人干什么怎么干）、影响（个人影响力、自觉服从）、协调（让大家目标一致、团结）、激励
二、理想领导者和集体
一）、领导者的素质：思想政治素质、业务素质（知识、技能）、身体素质、心理素质
二）、经济全球化对领导者的新要求（就是新朝代跟计划经济旧时代的比较）：建立愿景（画饼）、快速
信息决策（信息多）、快速学习、事业导向（不能像以前那样只为铁饭碗）、诚信（全球贸易嘛）、承担
责任（因为挑战多意味着失败多）、人才培养、激励他人、有效沟通、配置资源、
三）、领导集体的构成：年龄、知识、能力、专业
三、领导方式及其理论
一）、领导方式的基本类型
集权、民主、放任
另一种分法:利用-命令式、温和-命令式、协调式（征求意义）、集体参与式（平等）
二）、领导方式的连续统一体理论：从专权到放任有诸多过渡类型
三）、四分图理论（关系组织、关心人）
四）、管理方格论（人、生产）乡村俱乐部、中庸之道、贫乏型、团队型
五）、权变理论：不存在一种普适的领导方式，领导工作强烈地受到各种客观环境的影响。三个参数：
领导者特征、追随者特征、环境
一）、菲德勒模式：各种领导行为都可能在一定的条件下有效。三个参数：上下级关系；任务结构（目标是否明确）、领导者地位（职位权力）
两个极端情况（即三参数都较差时）用低LPC（任务导向）领导比较好；中间情况（三个参数有好有坏）
用高LPC（重人际）比较好。
二）、领导生命周期理论：按下属的成熟度来确定是高工作还是高关系。高工作低关系—高高—低高—低低
四、领导艺术
首先在做工作上要工分工作懂得艺术，什么样的事自己管，什么样的交给下属，不要巨细无遗事必躬
亲。然后要善于处理与下属的关系，要有人情味有爱心，真心地关系下属，在沟通的时候讲艺术，懂
得聆听，善于从言语、神情抓住对方的心理，从而帮助解惑、贴心关怀。要一视同仁、信任别人、平
易近人，从而得到下属的信任和支持；善于管理自己，尤其是时间管理，提高开会的效率等。此外，
还有懂得如何分辨人才、如何培养人才，保持自己的正直与善良，提高决策能力等等。（从领导的作用
考虑回答即可）
第十四章激励
一、激励
二、激励理论
一）、马洛斯需求层次理论
二）、弗鲁姆的期望理论
激发力量=目标价值×期望概率，所以人们是否努力工作取决于：付出多少能完成（概率）、完成能得到什么奖赏、得到的这奖赏对我自己来说值多少
三）、亚当斯的公平理论
研究“知觉”对动机的影响；知觉就是这人跟别人比，觉得公不公平。如果干的少，挣的多就高兴，反之不高兴。
四）、斯多纳的强化理论（由反射理论来）
人的行为是所获刺激的参数，如果这刺激有利，这行为就不断，如果不利，就不做这行为。正强化：表扬肯定晋升等；负：惩罚批评
原则：定目标（依据）、实时反馈强化、不定期强化、以奖为主、奖励多样
五）、波特、劳勒的激励模式
工作成绩=能力*努力程度，努力程度就是动力激发程度
三、激励实务
工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励
2、正确评价工作、合理给予报酬
3、掌握批评、化消极为积极：明确目的（为了知错而改嘛）、了解事实（有
理有据）、注意方法（对事不对人、用语语气、场合时间等）、注意被批人的反应4、思想政治工作、身教重于言教、自我激励目标管理、知识和技术培训，积极向上气氛
第十五章沟通
一、沟通
一）、工具式、感情；口头、书面…；正式沟通、非正式；下行、上行、平行；单向、双向
二）、非正式沟通：通过非正式组织或个人的渠道传递信息。快、准确、高效、满足职工的社交需求；有一定片面性和曲解。
二、沟通的障碍及克服
一）、为什么产生
个人（选择性、个人喜恶）、人际（信任否、信息可靠不）、结构（层数多、结构复杂）、技术因素
二）、如何克服
首先要明白沟通的重要性，然后要首先学会听，然后要创造相互信任的环境，打造信息渠道。此外还有职工代表大会、委员会、辅助性的沟通部门等。
三、冲突与谈判
第五篇控制
第十六章管理信息
高质量（精确、有序）、及时、广泛全面而又简略得当的信息是有用的信息
第十七章控制与控制过程
一、控制原理
一）、为什么要控制
为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。计划与控制是一对。
控制包括：确立控制标准、衡量绩效、纠正偏差（出题、考试、改错）
具体地：1、环境变化2、权力分散3、工作能力的差异（对任务的理解、能力的差异）
二）、基本原理：
1、元素—因果关系—耦合
2、标准Z
3、系统调节—输出与Z的偏差
三）、控制的类型
1、按Z分：
1）程序控制（Z=f(t)）
2）、跟踪控制（Z是先行量的函数，如男生追女生，就得根据女生的现在情况作出决策）
3）、自适应控制：根据环境及之前自身的状况控制（如营销对市场）
4）、最佳控制：如工程中的线性求最优解
2、目标控制
事先控制、现场控制（事中）、成果控制（事后）
二、控制的要求
适时、适度、客观、弹性
1、及时，要监督和检查，最有效的是预防，如建立预警系统
2、防止过多或不足；全面和重点（二八原理）；
在收益合适的点控制3、重视标准和技术手段，使之准确、客观、实际4、有一定灵活性be flexible
三、控制过程
确立标准、衡量成效、纠正偏差
一）、1、确立对象；了解影响成果的因素，如环境的趋势（控制使适应环境）、资源的投入、组织活动（控制的重要对象a vital target of controlling）2、选择重点（获利能力（竞争力）、市场地位、人员发展、员工态度等）
3、制定标准：统计、经验、客观定量分析
二）、衡量（用标准检查工作做的怎么样）。1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。有的标准不好不客观，如出勤率衡量工作热情，就得剔除，找出合适的标准。2、确定适宜的衡量频度：过多或不足都不好，
我们懂的~3、建立信息反馈系统：管理人员要及时掌握实际工作与预期的偏差。
三）、纠正偏差：
1、找出偏差的主要原因（好对症下药）；判断偏差的严重程度，构不构成威胁
2、确定纠偏措施的实施对象（要认清对象，需要纠正的不一定是企业的实际活动，可能还是计划或者标
准，如没有完成任务，不一定是大家不努力，还可能是标准太高或者环境发生变化，使标准不合适了）
3、选择合适的纠偏措施：选择优化的纠偏方案（预算少）；要考虑初始决策的影响；注意消除人们对纠偏
措施的疑虑
第十八章控制方法
一、预算控制
预算是一种数字化计划。预估企业未来时期的收入支出。
预算控制是根据规定的收入支出标准，来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各部门和各活动，在充分达成目标，实现利润的过程中，对资源有效合理利用。
一）、预算形式budget forms /patterns
1、全面预算和分预算（其实就是规定怎么花钱花多少）
2、静态预算和弹性预算
静态预算是为特定作业水平编制的预算（适合车间机器生产，比较固定）；弹性预算是根据业务量、成本、利润的相互关系，按照可能实现的各种业务水平编制的预算。
3、增量预算与零基预算
1）、在上年的实际发生数为基础，结合实际情况制定2）、不受上年的影响缺点：费时费力
二）、预算内容
收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负责预算
2、包括直接材料支出、需要哪些人工、附加费用
3、指现金量的预算，不同于收入支出，因为收入支出含赊欠等
4、指的是长期的投资预算，用于扩大
5、年末财务状况的预测
三）、预算的作用及局限
局限主要是只能应用于可量化的活动，企业文化、形象等等就不行；不灵活，主管们不能做很多创新的事儿。
二、非预算控制
一）、比率分析
二）、审计控制（查账查报表）
外部审计、内部审计、管理审计
三）、损益控制（事后控制，根据企业的损益表）
四）、投资报酬率控制
五）、亲自观察控制（现场观察、控制）
六）、报告分析法（报告要真实、准确、扼要）
三、成本控制（为了降低成本）
第六篇创新(本章主要掌握基础概念及内容，可能考简答题)
第十九章管理的创新职能
为什么要创新：组织领导控制都是“维持职能”，然而在动态环境仅仅维持是不够的
一、创新及其作用
一）、维持和创新的关系、创新的作用
二）、创新的类别与特征
局部创新、整体创新；消极防御创新、积极进取创新；
二、创新职能的基本内容
一）、目标创新（以市场为导向）
二）、技术创新（要素创新、要素组合创新、产品创新）
三）、制度创新（产权制度（所有制）、经营制度（谁来经营怎么经营）、管理制度（具体的日常管理、分配））四）、组织机构和结构的创新（）
五）、环境创新（主要是市场创新）
三、创新的过程和组织
过程：
寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈
一）、产生机会情况：技术变化、人口变化、宏观经济环境等
组织：
第二十章企业技术创新
一、内容
要素创新、产品创新、要素组合方法创新
二、技术创新的源泉
三、技术创新的战略及选择
创新基础的选择、创新对象的选择、创新水平的选择、创新方式的选择
第二十一章企业组织创新
一、创业制度创新
一）、创业制度结构特征
工业时代与知识时代结构特征的对比，重点是知识时代的结构特征是什么样的
二、企业层级机构创新
知识经济时代的变化
三、企业文化创新
企业文化的功能与特点
周三多管理学总结
管理 彼得·圣吉的学习型组织 定义：学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。当今管理者所面临的最大挑战是变化。正如管理学家彼得·德鲁克所言“当今世界，唯一不变的就是变化本身。” 建立学习型组织的四条标准：人们能不能不断检验自己的经验；人们有没有生产知识；大家能否分享组织的知识；组织中的学习是否和组织的目标息息相关。 建立学习型组织的技能（五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团体学习；系统思考 普拉哈拉得和哈梅尔的核心能力理论 定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 一项能力可以界定为企业的核心能力，必须满足以下五个条件：不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；不是物理性资产；必须能创造顾客看重的关键价值；与竞争对手相比，竞争上具有独特价值；超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。 计划 计划与决策的关系 区别：两项工作需要解决的问题不同，决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时
期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。 联系：决策时计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划任务的安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证；在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。 目标管理 定义：目标管理是一种过程和程序，它是组织上级和下级一起商定组织的共同目标，并由上级决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。 基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些分目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每一个企业管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我管理，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 特点：目标管理具有目标体系是一种系统管理；实行参与管理是一种民主管理；实行自我控制是一种自觉管理；注重管理实践是一种成果管理
管理学周三多第五版重点笔记大全最新整理
第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)
周三多版管理学必背名词解释考研复习期末复习
周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。
《管理学》周三多-第五版-教案
第一章管理活动与管理理论 一、教学目标 通过本讲内容的讲授，使学生理解管理的含义，把握管理的职能与性质，也就是管理的基本内涵。 二、教学重点 管理的性质及其在社会发展中的作用。管理学的研究方法与学科性质。 三、教学难点 管理者的角色与技能 四、教学内容和要点 了解管理及管理学的概念、性质、特征及学习管理学的意义 五、采用的教学方法和手段 六、教学方法：讲述法、讨论法等 七、教学手段：幻灯 八、~ 九、3学时 第一节管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 第二节管理的职能与性质 （一）管理的职能 @ 决策组织领导控制创新 （二）管理的自然属性 1.管理也是社会劳动过程中的一项特殊职能 2.管理也是生产力 （三）管理的社会属性 1.管理是一定社会生产关系的反映 第三节管理者的角色与技能 、 1．技术技能 运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第四节管理学的对象与方法 ~ 思考题： 1、管理的特性 2、管理在社会发展中的地位和作用 3、学习现代管理学的意义。 … — |
[ 第二章管理思想的发展 一、教学目标 使学生掌握各古典管理理论、行为科学管理理论的主要内容、特点、作用及代表人物。 二、教学重点 古典管理理论、行为科学管理理论的历史和学术背景及主要内容。 三、教学难点 科学管理、行为科学、决策学派 四、教学内容和要点 西方现代管理思想的发展 ? 五、采用的教学方法和手段 教学方法：讲述法、讨论法等 教学手段：幻灯 六、3学时 第一节中国早期管理思想 1.顺道 2.重人 3.人和 4.守信 5.利器 6.求实 7.对策 8.节俭 9.法治 第二节西方传统管理思想 (一)西方早期管理思想 ￥ 1.亚当?斯密的劳动价值论与劳动分工论 2.查理?巴贝奇报酬原则与利润分配制度 3.罗伯特?欧文的人事管理思想 （二）科学管理理论 1.泰罗其人 2.科学管理的实质
周三多管理学笔记完整版
第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;
⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理
(完整版)周三多管理学教案
《管理学》教案 课程学时： 51学时 课程性质：必修 教材:《管理学》周三多高等教育出版社 一、课程概述： 《管理学》是对组织的经营活动和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行经营活动和组织活动的一般规律，为组织的经营提供一种指导框架。《管理学》课程主要是由低向高从三个层次来阐述：第一层次是管理的内涵，包括管理活动、管理思想与管理理论；第二层次是管理过程，包括决策、计划、组织、人力、领导、激励、沟通、控制等管理的职能活动；第三层次是管理应用。 二、课程目的： 通过《管理学》课程的学习，使学生在掌握管理的基本思想和基本理论框架基础上，能够认识管理活动的各项职能和管理活动的各种规律，并能运用所学的内容认识、分析并解决实际问题。了解管理学发展的新趋势及其面临的挑战，同时为学习其他专业课程打下基础。 三.课程教学的方法： 文献阅读、讲解、课堂讨论、案例分析讨论、个人与小组书面报告、 四.考核方法： 课堂参与：10% 平时作业：20% 期末考试：70% 导论：面向21世纪的管理学 1．1．管理学是一个令人兴奋的领域 美国管理学家出自于实践，他们用Exciting 来表达。因为探究如何从一个小公司经过20年的发展，成为一家巨人公司，并培养出众多杰出的人员，造就一个世界首富的企业家，这样一个过程，其中的奥妙在何出，我们如何才能作出如此绩效？--兴奋 《管理学》研究的中心问题：管理者如何有效地管理其组织。管理出效益，邯郸钢铁公司成本管理产生了巨大的效益，芜阳钢铁厂五下邯钢学习，未能学成。 2．2．为什么要学习管理学 首先，任何组织的管理好坏都与我们的切身利益息息相关，当你坐在拥挤的公交汽车上时，你会抱怨公交公司的管理太差；当你在学校学期初交学费，非常的混乱，或者丢失了钱
管理学要点笔记 周三多 第五版
管理学原理与方法(周三多第五版) （加◆◇符号为重点知识） 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：◆◇人类活动的特点◆◇ 1：目的性 2：依存性 3：知识性 二：◆◇管理的必要性◆◇ 1：资源短缺 2 科学技术是阻碍生产力的原因之一 3：高度专业划的社会分工 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。--法约尔1916年提出 2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3: 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6：管理也是社会主义教育--毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。--1978赫伯特。西蒙 ◆◇管理的概念◆◇ a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一：◆◇管理的职能◆◇ 计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 二：◆◇管理二重性◆◇ 管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。--管理的自然属性。 管理的社会属性 为统治阶级服务 第三节管理者的角色与职能 一：◆◇管理者的角色◆◇ 明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能 卡次◆◇管理者三种技能◆◇ （一）技术技能 （二）人际技能 （三）概念技能 第三节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：◆◇管理学的研究方法◆◇ 归纳法、试验法、演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 ◆◇中国传统管理思想的要点◆◇ 中国传统的管理思想分为 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） （一）顺道--顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
周三多《管理学》笔记整理
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
周三多管理学考研笔记精华整理含课后题答案13.doc
第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要
周三多管理学考研复习提纲
周三多《管理学》考研复习提纲 注：以高教版为主，复旦版为辅 第一篇总论 一、名词解释 1、管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。 补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程） 2、欧文 罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 3、泰罗（泰罗制） 弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法
并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制） 4、甘特 亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。 5、法约尔 亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理及一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 6、韦伯 马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 7、官僚制 “官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制
周三多笔记 整理
周三多<<管理学原理>>笔记减缩版,打印只要21张 第一章管理与管理学第一节人类的管理活动 一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一:管理的职能。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划.计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二:管理的自然属性.不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三:管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节管理者的角色与职能 一:管理者的角色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能 罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个
管理学第五版_周三多_笔记讲课教案
管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理
管理学周三多第六版重点总结
一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理 职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不 同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为 谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将 适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左 右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认 识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值 3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制
周三多的管理学笔记
周三多的《管理学笔记》 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义: 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在:1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答:有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件: 二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者: 管理者:有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务:设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4.管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔: 计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨: 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校）
周三多《管理学》第二版学习笔记
第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7:管理就是决策。——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能 一:管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 （五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 三、管理者的角色与职能 （一）:管理者的角色. 根据亨利?明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 （二）:管理者的技能 罗伯特?孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 二:管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全
周三多《管理学—原理与方法》(第6版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(17-21章)【圣才出品】
第十七章控制与控制过程 17.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、控制及其分类
1．控制的必要性 （1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。 （2）控制的必要性 ①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 ②管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。 ③工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制的类型 （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制 程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 ②跟踪控制
跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z＝f（W）。 在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制 自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z＝f（Kt）。 在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制 最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf （X，S，K，C） 在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。 （2）目标控制 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类： ①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 ②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
管理学电子教案(周三多版)(1)
管理学 Management 第一章管理活动与管理理论 本章内容 本章通过介绍由古至今各个时期的管理活动，引出了管理的定义，管理的职能，管理者的定义、分类、作用、角色和技能以及管理的属性。管理活动的出现促使人们对这种活动的经验加以总结，形成了中外早期的管理思想。比较有代表性的是亚当·斯密的劳动分工观点和经济人的观点，以及欧文的人事管理思想。在进一步的实践、总结、检验中，管理思想被提炼和综合形成了管理理论。本章要了解的包括古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理。 本章重点 管理的定义以及对定义的理解；管理者的三大角色和三类技能；管理的二重性；古典管理理论、组织管理理论和行为管理理论的代表人物和主要思想。比较重要的有泰罗的科学管理理论，法约尔的管理十四条原则以及梅奥的霍桑实验。 本章提示 要掌握从管理活动到管理思想再到管理理论这一演变过程，准确把握好管理的内涵和外延，并运用马克思主义观点分析管理的二重性，区分各阶段管理理论不同代表人物各自的观点和贡献。 本章安排 了解管理的历史发展及不同历史时期管理的特点，理解管理的概念及其职能，了解管理者的角色和技能，了解管理理论的形成和发展。 第一节管理活动 管理起源于人类的共同劳动，凡是有人类生活的地方，就必然有管理。管理活动的出现促使一些人对来自这种活动的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。在现有的文字记载中，我们可以了解到许多中外思想家所提出的丰富管理思想。到19世纪末，管理思想才逐渐演变为管理理论，而且是出现在西方。管理理论是对管理思想的提炼与概括，管理理论本身是管理思想，只不过是较成熟、系统化程度较高的管理思想。本节我们所要学习的就是从管理活动到管理思想再到管理理论的形成这一演变过程，以及他们的具体内容。 一、早期的管理实践活动 1、史前人类社会管理 （1）习惯化的管理方式。原始社会的公共事务管理，主要依赖于传统习俗来实现。管理的这一特点，在任何时候都不会消失。 （2）原始民主的管理制度。
周三多《管理学》(第5版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第五篇 控 制 【圣才出品】
第五篇控制 第十四章控制与控制过程 14.1复习笔记 【知识框架】 【考点难点归纳】 考点一：管理控制的必要性及其类型（见表14-1）★★★★ 表14-1管理控制的必要性及其类型
考点二：管理控制的工作内容及其要求（见表14-2）★★★ 表14-2管理控制的工作内容及其要求 考点三：危机与管理控制（见表14-3）★★★★
表14-3危机与管理控制 14.2课后习题详解 1．何谓控制？为什么要进行管理控制？ 答：（1）控制的定义 控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 （2）管理控制的必要性 管理控制的必要性主要是由环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异所决定的，其主要内容包括： ①环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，对企业经营的内容作相应的调整。
②管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次中。企业分权程度越高，控制就越有必要。 ③工作能力的差异。由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确地理解，由于成员工作能力的差异，员工他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？ 答：控制的类型和特点主要包括： （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即：Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。 ②跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则：Z＝f（W）。在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K t的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即：Z＝f（K t）。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf（X，S，K，C）。在企业生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理