对企业大学战略定位与评价体系的思考.
对企业大学战略定位与评价体系的思考
【摘要】时下，国内建立企业大学俨然成为一种风尚。可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。本文将通过分析国际著名成功企业大学案例，从企业大学的战略定位与评价体系这两个方面展开讨论中国企业建立企业大学的关键性问题。
【关键词】企业大学战略定位评价体系
早在上世纪80年代，美国的一些大公司就在本企业开办了企业大学。著名的《财富》杂志年度排行的世界500强企业中，有近80%拥有或正创建自己的企业大学。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所。受到国外企业大学如火如荼发展的影响，“企业大学”概念越来越为我国企业所了解。一些具有战略眼光的企业，如海尔、平安、万科、腾讯等，纷纷树起企业大学的旗帜。
企业大学是一个企业中的教育实体，它作为一种战略性工具支持公司完成其使命，通过众多活动来推进个人和集体的学习、知识和智慧的发展。企业大学的关键在于通过提升组织的学习能力，提高组织的核心竞争力，使组织获得持续的竞争优势。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“提升体力劳动者的生产率，靠科学管理。提升知识工作者的生产率，靠‘持续不断的学习以及持续不断的教导’。”
企业大学已经成为一种风尚，中国的企业纷纷趋之若鹜。但问题是：国内的企业大学尚处在探索阶段，因而也就存在诸多不足。要想使企业大学真正起到拯救企业的作用，须解决企业大学建立过程中的诸多关键性问题。本文将针对企业大学的战略定位与评价体系进行分析，提出实际操作的对策。
一、企业大学的战略定位
中国近90%的企业大学是从原有的培训中心或培训部门演变而来的。在改旗易帜之后，中国企业大学仍需要一个较长的时间来转变其原有的工作重心，认真思考公司目前人才培养的战略、工作重点和面临的挑战分别是什么？建立企业大学的短中长期目标是什么？如何看待企业大学与公司发展战略和人才培养战略的关系？从以前培训事务处理专家的角色转移到更具有战略性意义的角色上来。
企业大学应该保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学在设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。与组织战略目标直接相联带来的最明显
结果是员工对企业运作行为的认可度和执行力提高，而非培训中心仅实现对单一工作技能的提高。
（一）全员培训类
19世纪后期，现代工业的典型代表企业——大型制造业企业对人才的需求，无法通过传统大学的教育（主要是思辨能力的训练，对于具体的职业能力训练明显不足）实现。大型制造业要求对员工进行有针对性的职业能力训练，同时，现代人力资源管理还强调通过对员工反复灌输，影响员工产生“遵从组织价值观”的工作行为。全员培训成为了企业大学的核心任务。
“全员培训类”的企业大学有两大特点。首先，注重学习和实践的结合，强调员工在行动中学习的能力。同时在教学方法上，除了传统的课堂教学以外，也有模拟实际情况的案例教学，还有为了培养学员解决问题的能力而设立实习或现场学习。
通用汽车设计和管理学院就是全员培训类企业大学的典型代表。1927年，通用汽车设计和管理学院（GMI）成立。和以往只培训管理层不同，GMI把培训对象扩展到企业的全体员工；并采用将学习与培训带入工作中来的方法；强调管理培训的独立性和内部有效性。GMI很关注公司内部的协同，与公司外部几乎没有什么合作。另一个代表企业就是汉堡大学。汉堡大学对于每个麦当劳餐厅的经理或特许经营者的训练，都是从普通店员做起，再经历班次经理、助理经理和餐厅经理的全角色训练。它所推行的学习方法包括传统的课堂教学；在实验餐厅的实际操作；为培养学员解决问题的能力而设立的案例模拟。
（二）管理变革类
随着科技更新和社会变化的加快，企业需要在产业选择、经营地域、组织和管理方面不断变革。企业从单一地域单一产品逐渐走向多元化或多地域的进程中，企业大学在促进企业的内部变革中开始扮演更积极、更重要的角色。为了对全球各地的分支机构进行有效的管理，让不同文化背景下的员工能够按照公司的要求高效稳定的完成工作，需要不断的讲授和灌输公司文化和价值观（随产业、地域、并购变化）。企业采取扁平化组织形态，企业利润的来源越来越依靠核心员工为企业的不断努力，核心员工的去留和企业盈利水平的关系更加密切。为了吸引和留住核心员工，企业需要不断改进组织学习系统。
“管理变革类”的企业大学有四个特点：（1）更加注重与传统大学的联系与结合，模糊教育和培训的界线，将企业大学学习与学位授予结合起来，从而留住关键人才；（2）由于组织规模很大，更加注重管理和领导力的培训，将培训与员工、组织发展有机结合；（3）从价值链的角度把对象扩展到供应商和经销商；从而实现支持流程的持续改进和质量的不断提升并建立利益基础之上的更稳固关系；（4）教育对象在涵盖其整个价值链成员的基础上，更注重与企业
内部和外部利益相关群体合作。有些企业大学根据市场的需求和企业特色，通过为社会提供多种多样的培训服务和咨询服务来盈利；有的通过对于业内中小企业的培训，在市场掌控能力、市场影响力上获得不断的提升。
著名IT公司惠普在经历了安捷伦分拆、并购康柏等重大事件后，逐渐从硬件厂商向引领业务科技的IT解决方案提供商转变。惠普不但持续对斯坦福大学等科研机构投入与合作，同时在内部的学习与发展部推进多元学习手段和内部组织诊断与关键人才培养。中国企业在快速成长的过程中，对于先进管理经验的渴求越来越迫切，跨国公司积极寻找着与他们的中国客户们结成更紧密关系的方法。惠普商学院相继为中国移动、中国网通、中国石化等企事业单位提供定制培训服务，获得了丰厚的利润回报，加强了与这些相关企业的联系。
（三）创建学习型组织
随着服务业在整个经济构成中的比重不断上升；信息爆炸，知识更新的速度加快，市场日趋全球化，新技术被用于商业实践的周期缩短，学科之间的壁垒被逐渐打破；创建学习型组织的实践风靡全球。企业快速发展，要求员工不断更新知识、拓展视野。同时，形成终生工作的能力，在企业实现自我才能的成长被员工视为广义薪酬的重要组成部分。众多企业的管理层，从员工发展与组织发展结合的角度思考企业哲学时，也不约而同认识到终身学习的理念是保持技术领先和全球竞争能力的一种方法。“创建学习型组织类”企业大学有三个特点：（1）企业大学在企业中所发挥的作用更为重要，有效推动企业适应未来；（2）在培训和发展有机结合的基础上，与企业绩效更紧密地结合；（3）更加注重在网络平台上实现员工随时学习，学习型组织的要求和新技术保证了随时学习的可能性；网络平台的学习有效的降低了培训成本。
实践中，微软提倡学习需要随时随地，遵从“明确需要学习的知识技能，到执行学习计划，再到构想达到个目标需要的新的知识技能”模式；并通过“职业模式+ 能力或技能差距+业务需要” 的组合来决定培训的内
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容、时间、对象，所有的课程都通过电子邮件发给公司的员工，供员工选择。Google则构筑了内部学习、交流的网络平台，鼓励工程师们将自己的创新点子放在这里，由其他人对这些点子做出评价和建议，使这些在20%的时间内自由发挥的结晶有可能落实为具体的产品。
凯洛格(Key Logic & TLS)2009年度企业大学调查显示，越来越多的企业大学校长或首席学习官CLO在其高管层中获得了重要的一席之地，并在战略业务决策中发挥着积极的作用。与世界其他国家相比，中国的CLO在高层主管团队中的比例不高，参与企业战略决策的程度较低；而事实上，CLO和所有高管层的一个关键职责就是鼓励学习，确保建立起共享和传播教训、经验的机制。中国企业在利用企业大学推动改善运营管理水平、提升组织核心能力方面，应该成为推动企业战略发展的管理者，而不是单纯作为完成培训任务的辅助部门来进行。
二、企业大学的评价体系
企业大学最看重的是与企业长远的组织战略相联，并通过持续提高员工的学习能力对之产生最终的影响。所以企业大学的评价，应该包括两个层次: 其一是在宏观层面上,评估企业大学对组织的贡献,这方面存在的最主要问题是缺乏业内公认的、定量化的评估指标。国内很多企业大学大多停留在对定性评估指标进行定量化描述的层面上。其二是在微观层面上,评估每个培训项目的效果,包括对课堂效果的评估、对所学知识掌握程度的评估、对行为转化效果的评估等几个层次。
针对企业大学的宏观评价可以从三个纬度开展。
对比国外一流企业大学的最佳实践,我们就会发现,国内企业大学在培训项目效果的评估上也非常欠缺。企业大学必须衡量培训投资真正对推动企业发展的价值，比如确立一些衡量指标来看企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的影响。企业大学必须采用能够表明自身对企业的业务经营产生影响的直接指标，通常这些指标是围绕着企业战略与各职能部门沟通协商确定的。
业内一般采用以下五个指标对培训效果进行评估。
1.认知：认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
2.技能：技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
3.反应：反应成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。
4.绩效：绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
5.投资回报率：投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：投资回报率=培训项目产出/培训项目投入* 100%或者：投资净回报率=（培训项目收益-培训项目成本）/培训项目成本*100%。
目前，国内企业大学有的要求学员在课程结束后写培训总结和心得体会，通过交流会、组织学习小组与其他同事分享培训收获；有的则要求学员完成指定的项目。这其中存在的主要问题是缺乏系统的跟踪手段，故而具体执行的效果，在一定程度上取决于各级治理人员的重视程度。成立于2001年的卡特彼勒大学，荣获美国培训与发展协会颁发的2005年度最佳企业大学奖时，主要获奖理由之一就是其在成果落地跟踪方面的卓越表现。卡特彼勒大学强调，在公司范围内采用一致性的成果落地评估方法，切实做到在关键流程中将培训评估制
度化，公司还要求所有全球性的培训项目都必须做出投资回报率的评估。这些确保企业大学培训成果真正实现落地的措施和做法，很值得国内的企业大学借鉴。
中国企业大学转型是未来学习发展领域的一个主流变革力量。从精通培训，转向既精通培训也精通业务；从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力；从关注输入点(提供课程)，转向关注输出点(提升绩效)。在组织中，企业大学具有独特的地位，其巨大潜力会对企业的核心能力最具深远的影响。我们的企业应该将企业大学正确定位，将其与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，建立起行之有效的评价体系，使之真正成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具。企业大学需要以更宽泛的创新思域和更前瞻的学习战略，承担起“拯救”中国企业的重任。
参考文献：
梅斯特(Meister).企业大学：为企业培养世界一流员工(Corporate universities: Lessons in building a world-class work force).人民邮电出版社，2005.
岑明嫒.企业大学：21世纪企业的关键战略.清华大学出版社，2006.
凯洛格(Key Logic & TLS).2009年度企业大学白皮
书https://www.360docs.net/doc/331111807.html,.
王世英，吴能全，闫晓珍.培训革命——世界著名公司企业大学的最佳实践.机械工业出版社，2008.
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企业战略定位决策分析
企业战略定位决策分析 战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略分析为战略决策提供了大量决策信息，战略决策则需要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 战略决策阶段首要任务是战略定位问题，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位（就产品P 而言，大处讲可以是行业选择，小处讲可以是产品选择），二者密切联系，组合形成一定的SP 战略单元。本文结合Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）分析企业战略定位决策。 一、S或P定位决策的五种类型 战略定位是种战略目标，确定了企业用什么产品服务于哪类客户，战略定位必然涉及目标与当前现状的关系。对新生企业而言，战略定位是全新的，不受原有定位的影响。对成型企业而言，战略定位涉及目标市场范围与当前市场范围的关系，涉及目标产品门类与当前产品门类的关系，其定位决策要权衡的因素就要复杂的多。 市场范围定位或产品门类定位就目标定位与当前定位关系而言，借用数学集合概念分别可形成如下图所示五种关系，各自形成相应的五种决策。 在市场范围定位决策中，集合A代表当前市场范围，集合B代表目标市场范围。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标市场范围与当前范围市场一致，维持当前市场范围不变；A包含于B，即扩大当前市场范围；A包含B，即收缩当前市场范围；A与B相交，即收缩当前部分市场范围，进入新的市场范围；A与B无关，即退出当前全部市场范围，进入新的市场范围。在产品门类定位决策中，集合A代表当前产品门类，集合B代表目标产品门类。五种关系所代表的五种决策为：A与B等同，即目标产品门类与当前产品门类一致，维持当前产品门类不变；A包含于B，即扩大当前产品门类；A包含B，即收缩当前产品门类；A与B相交，即收缩当前部分产品门类，增加新的产品门类；A与B无关，即退出当前全部产品门类，增加新的产品门类。 二、SP战略单元定位决策 市场范围与产品门类具有组合关系，可形成SP战略单元矩阵。战略定位决策要在市场范围定位决策和产品门类定位决策基础上确定SP战略单元的定位，需要处理当前SP战略单元与目标SP 战略单元关系，如下图所示。 图2当前SP战略单元矩阵 图3目标SP战略单元矩阵 结合前面决策类型，退出某市场范围或产品门类，常意味着要退出其涉及的多个SP战略单元，决策时要综合考虑决策影响，考虑资本处置。增加新的市场范围或产品门类，则需要确定SP战略单元规划，考虑各SP战略单元的相互 影响及相互利用。 SP战略单元定位决策要考虑的重点：
公司自我定位及战略发展方案12345
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
以理念引领企业高质量发展的思考与探索
以理念引领企业高质量发展的思考与探索 作者：洪雄 来源：《南方企业家》2018年第05期 摘要：理念，即理性的概念，是指人们基于知识与经验而形成的关于客观对象的理性认知与概括。对于企业而言，顺应新时代发展，推动高质量发展，必须善于把握大势、总结经验，适时提出各种理念，使之成为引领企业发展方向、激发职工工作干劲、增强企业核心竞争力的重要支点。长期以来，中国平煤神马集团党委始终坚持以先进理念为引擎，铸魂、聚力、塑人、强企，保证了企业各个阶段发展的高起点、高定位、科学性和前瞻性，为企业实现更高质量、更有效率、更可持续的发展奠定了坚实基础、提供了有力支撑。 关键词：理念；方向；动力；示范；保障 坚持把关定向，为理念融入企业明确目标方向 方向问题是企业发展的根本性问题，事关企业兴衰成败。面对不断变化的内外部形势，坚持把关定向，统一思想，凝聚共识，对于引领企业高质量发展至关重要，这也是企业党委的一项重要任务。大到一个国家，小到一个企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键要有一个清晰的目标定位和科学的发展规划。一直以来，中国平煤神马集团党委始终坚持把方向、管大局、保落实，发挥企业党组织领导核心和政治核心作用。每年都召开党委全会，提出一些新思路、新观点、新理念，确定当年的发展目标和重点工作，再召开职代会暨工作会进行安排部署、细化落实，然后党委组织开展主题教育活动，凝聚发展合力。去年年底，中国平煤神马集团召开党委全会，深入贯彻党的十九大精神，确立了“奋力谱写特色转型发展新篇章、建成具有全球竞争力的世界一流能源化工集团”的战略目标，展现了企业发展的美好前景，凝聚了职工意志，奠定了共同奋斗的思想基础。同时，根据产业上下游关系，重新规划产业布局，形成了以煤焦、化工、新能源新材料为核心产业，盐化、装备、建工、医疗等多元支撑、协同发展的产业新体系。这些经过深入研究之后确立的宏伟目标和产业规划，目前已经成为集团上下的共同愿景和行动纲领，正引领着企业不断向更高质量发展迈进。 突出战略引领，为理念融入企业提供内在动力 企业战略具有全局性、长远性、纲领性的特点。实践证明，科学的发展战略是企业走向成功的决定性因素，对于推动企业高质量发展有着至关重要的作用。近年来，中国平煤神马集团党委十分注重发挥战略的引领性、指导性，富有前瞻性地提出了许多好的理念、思路和举措，在助推企业高质量发展中发挥着重要引领带动作用。在安全生产上，坚持“安全第一、生产第二”，确立了“三不四可”理念作为安全工作的指导思想。“三不”，即安全生产无论任何时候，在态势判断上不轻言好转，在工作评价上不轻言成绩，在责任落实上不轻言到位。“四可”，即安全与生产、安全与效益、安全与成本、安全与发展发生矛盾时，产量可以降、利润可以减、成本可以增、矿井可以关，也要坚决做到不安全不生产。提出在集团整体工作格局中，安全生
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成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业发展战略和未来前景
企业发展战略定位和未来前景 造成全员工作效率低下的因素主要包括影响企业整体效率的8大因素与影响员工工作效率的10大通病。影响企业整体效率低下的8大因素有：文化未根植，战略不清晰；组织不健全，流程不完善；制度不匹配，监管不到位；主管不胜任，员工素质低。影响员工工作效率的10大通病有：多头管理决策难；沟通协作不畅通；员工心理亚健康；员工关系紧张；工作时间不合理；办公环境有问题；文件管理效率低下；未加管制的信息流；7S执行不到位，管理机制不健全，等等。那么，如何提升企业整体的工作效率呢？我们主要从以下三个方面进行阐述：第一：从企业管理的角度，提升全员工作效率，主要包括：宣导企业文化，加强员工心理管理；制定战略规划；建立最佳管控模式；规范组织管控，明确工作职责；优化运行流程，完善运行机制；推动绩效考核；优化激励系统；设备保持最佳状态；推动办公自动化，建立高效沟通机制，等等。第二：从管理者自我提升的角度，改善工作效率，主要包括，管理者要有良好的个人修养；合理分派工作任务；高效的工作习惯，坚持做到日清日事日毕；良好的自身情绪管理；严格工作纪律，监督到位；控制干扰，每天都以计划开始，选择最好的工作方法；让自己成为英雄式领导，让员工心理进入最佳状态；全面推行7S管理。第三：从员工角度出发提升工作效率，主要包括：制定轮岗制，让员工找到最适合自己的岗位；在工作中不断地优化工作流程；给员工表现自己的机会；让工作丰富化；明确工作职责及考核标准；让员工有成就感这样员工工作起来就会有激情和动力；给员工设定工作目标及制定工作计划；还要做好辅导与教导及绩效的正反面反馈。并在此基础上建立员工效率转化模型，主要描述如下：依据企业发展战略，进行绩效目标的层层分解。并对各岗位人员从事的每一件工作，从思维、心态、知识、技能、能力、问题入手进行全面改善 通过员工效率转化模型，可实现的预期效果分别如下：各级管理者可具备5种以上的管理思维，包括系统思维、战略思维、下棋九步法思维、逆向思维、空的思维；知识维度应掌握胜任本岗位所需要专业知识与非专业知识。技能维度能够通过、超越绩效标准所规定的技能等级认证；能力维度需具备本企业所建立的核心岗位与专业岗位胜任素质模型的标准与评估；问题部分需结合企业的人才培养体系，找到简单、快捷、高效的学习方法，并通过人才培养的系统平台得到每天、每时、刻的解决。 总之，在后知识经济时代，员工效率越来越为广大企业所关注，建立长期、高效的员工效率系统已成为每一个成功企业的必然。 但是我要怎样的积极性才算是高呢？其实并不是工资高低的问题，有句话说的很好，越是小的企业越需要企业文化，你的员工如果是长期员工的话，我会建议你使用多种激励政策，并且在员工中抽出一部分时间分批的做好员工培训，提高员工的使命感与责任感，可能你会说你的员工文化素质不高，开培训班没有什么大的作用，其实不然只是看用什么培训的方法适合这样的群体，现在针对企业说的薪资模式这一块，我建议不要直接下调员工的工资以用于时效奖励，因为这样非但不能提起员工的兴趣，反而更会导致员工消极怠工的心理，建立适当的竞争机制，比方说每月的优秀员工奖，这样的奖不用很多，也不要太密集，但是对于获奖的员工的奖励幅度要大，并且对于这个员工的宣传要增强，让所有员
关于企业发展成长期的思考
关于公司发展成长期的思考及建议前言：每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期（成熟期）、避免衰退期。结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。 一、企业发展阶段及定位 中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期（成熟期）、衰退期四个阶段。 我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。 任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危
机；二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住员工的人，管住员工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。 管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。 人才危机：企业发展追求的是经济效益、社会效益，而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。当一个公司发展不再以效益为目标，而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感，以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工，员工也就失去了工作的积极性，从公司的一分子变成了打工者，打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感，看不到希望，离开也就成为了必然，企业将直接从成长期走向衰败衰败期。 二、公司现状分析 公司的发展涉及领域很多，各领域的情况老板应该了解以下几点，才能做好公司长远规划。 公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等领域，各分子公司的经营状况是每年递增还是递减，或是停滞不前？哪写领域有发展潜力，可以投入扩
2020国开企业战略分析 平时作业一
2020企业战略分析平时作业一 总体路线设计针对的是业务层战略，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。 正确的答案是“错”。 在确定中心任务时，一种是针对发现的主要矛盾，运用塑造型思维，把瓶颈突破作为中心任务。 正确的答案是“错”。 “想做”、“可做”、“能做”是企业战略定位的交集。 正确的答案是“对”。 公司级战略的主攻方向可以用波士顿矩阵来进行指导，业务级战略的主攻方向可以用麦肯锡三层面理论来指导. 正确的答案是“错”。 环境侧推演由于关注的是宏观层面，对所有企业一样重要. 正确的答案是“错”。 战略定位确定企业发展方位，主题明确企业发展基调，主线明晰企业发展主轴，主攻方向则是锚定企业重点发展领域，而着力点聚焦着手之处。 正确的答案是“对”。 企业的内部不协调矛盾推演主要通过横向对标发现内部短板. 正确的答案是“错”。 机会洞察主要解决的是“路线行动配资源”的问题。 正确的答案是“错”。 战略是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。 正确的答案是“对”。 战略定位是战略推演的逻辑起点，旨在帮助企业识别市场机会，明确发展方向. 正确的答案是“错”。 “三察三看”，即通过察环境侧看发展大势，察需求侧看市场变化，察供给侧看竞争格局。选择一项： 正确的答案是“对”。 知己知彼是战略推演的前提。 正确的答案是“对”。 2014年TCL率行推出“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略，公司将从传统的经营产品为中心转向以经营用户为中心，是采取的（）战略。 正确答案是：战略转型型 需求侧推演的内容不包括（）。 正确答案是：行业动态 ofo小黄车以无桩切入市场空白点，通过与产车企业、芝麻信用、700bike、中国电信、华为、北斗导航等进行战略合作，全力整合内外资源，首创“无桩单车共享”模式，这主要是采取了（）战略思维模式。 正确答案是：塑造型 2018年4月16 日，美国商务部宣布对中兴禁运7 年。中兴事件暴露了中国企业长期缺芯少屏的现状，在中美贸易战背景下中兴被美国政府卡住了脖子，这个世界第四大的通讯企业立马陷入休克境地。该事件体现另一种竞争力量也不容忽视（）。 正确答案是：政府的政策影响
关于企业发展成长期的思考
关于公司发展成长期的思考及建议 前言：每个企业的发展都要经历初创期、成长期、稳定期和衰退期，在这些必经阶段，每个企业的领导都在考虑如何快速度过初创期、顺利度过成长期、延长稳定期（成熟期）、避免衰退期。结合公司发展历程以及在公司工作中所遇到的各种状况，本文试图通过分析公司现状、总结公司存在问题，提出可行性建议，增加公司效益、扩大公司规模。 一、企业发展阶段及定位 中国企业发展起步晚，速度快，在这样的大环境下，有很多成功企业经验可以借鉴，也有很多失败的案例值得深思。普遍看来，企业发展要经历初创期、成长期、稳定期（成熟期）、衰退期四个阶段。 我公司成立于2008年，是一个综合性企业，涵盖房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等业务，并成立了十几个分子公司。经过近8年的发展，我们已经完成了公司初期的原始积累，我们找到了自己的生存方式、业务模式、盈利模式，有了一定的资金基础，各产业也趋于稳定，成功度过了初创期。但是8年的发展，我们还仅仅停留在成长期，我们的各项管理、流程、规范和制度还没有完善的体系，停留在出现什么问题，解决什么问题，事事需要老板参与决策的阶段。 任何企业在成长期都要面对两个普遍的问题：一是管理危机，企
业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，经营权和所有权没有分开，将会碰到管理危机；二是人才危机，企业对人的管理模式停留在管住员工的人，管住员工的时间，为节约成本招聘人员素质较低，没有有效的激励机制，使人才流失。 管理危机：初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用，企业规模不大，事无巨细也能做到面面俱到。随着企业发展不断装大，涉及不同产业和领域，有限的精力不可能做到事必躬亲。但是，先前成功的案例已经形成了先入为主的思想，领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大，这样就直接影响了工作效率，放缓了企业发展的步伐，也给企业进一步发展拴上了脚链，步履维艰。 人才危机：企业发展追求的是经济效益、社会效益，而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。当一个公司发展不再以效益为目标，而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感，以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工，员工也就失去了工作的积极性，从公司的一分子变成了打工者，打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感，看不到希望，离开也就成为了必然，企业将直接从成长期走向衰败衰败期。 二、公司现状分析 公司的发展涉及领域很多，各领域的情况老板应该了解以下几点，才能做好公司长远规划。 公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资
企业技术创新战略的定位资料
引用企业技术创新战略的定位 本文引用自管理之家《企业技术创新战略的定位》 明确企业的技术创新定位是很重要的,因为在定位之下,企业的技术创新战略就很清楚了。我们先来看一下企业的总体战略，考虑到定位学派、环境学派的贡献，我们应该看到外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行为和效益的影响。对于追求最大盈利的企业来说，常常要面临两次选择：（1）选择企业应从事的行业；（2）在行业中选择企业的定位：是以低成本为主导还是以高差异为主导。企业的技术创新战略也是如此，企业首先要明确自身的技术水平在竞争对手中的地位、优势和劣势。在参与市场竞争时，希望在行业中所处的位置，以及达到这个地位可能要经过的道路。然后我们在制定企业的技术创新战略时就会有的放矢，并且可以更集约地使用资源，从而提高技术创新的效率和效益。否则，企业的技术创新就可能漫无目的，其创新效率和效益也不会很高。如果制定技术创新战略的目的是获得高于平均水平的收益和不断创造新优势，那么技术创新的定位比要达到具体的指标更加重要。因为一旦企业技术创新的定位被确定，其技术创新战略和企业的战略就有了较清晰的轮廓。技术创新首先要明确的是，创新的目的主要是降低产品的成本还是提高产品的差异性，这是一个基本的问题。当然这两种主要目的会有一定的整合，提高产品的差异未必一定要增加产品的成本；降低产品成本的同时也可以提高产品的差异性。迈克·波特认为企业可以在广泛和狭窄两个不同的范围上，同时或者分别采用两种最佳的定位：差异领先和成本领先，因而企业技术创新战略的主要内容就是确定自己的技术创新定位和达到该定位应采取的各种有效措施。 企业的技术创新活动更应该首先明确定位而不是确定具体的目标，这是由技术创新的性质决定的。技术创新的创造性、不确定性，易受市场、环境、技术发展影响等性质决定技术创新以具体的目标为指导是不合适的。比如，把创新定位使产品达到某种具体的性能就
中国企业大学的经营模式及发展趋势_秦敏
１１４ 《商场现代化》２００７年２月（中旬刊）总第４９４期 一、企业大学产生的背景和定义 企业大学这一概念最早出现于１９２７年通用汽车成立ＧＭ学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。２０世纪９０年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力：一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力；二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。 企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察?迪积（Ｒｉｃｈａｒｄ Ｄｅａｌｔｒｙ）在２０００年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。” 另一位企业大学专家麦克?艾伦（Ｍａｒｋ Ａｌｌｅｎ）在２００２年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。Ｐｒｉｎｃｅ 和Ｓｔｅｗａｒｔ在２００２年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。 二、企业大学与传统培训部门的区别 企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。 １．企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。 ２．企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战 术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。 ３．企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。 ４．企业大学的建立和执行需要ＣＥＯ、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。 ５．企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。 总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。 三、中外企业大学发展的现状 目前，世界财富５００强企业中，有超过８０％的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年４００所的速度增加，至今有２０００多所的企业大学。２００２年美国公司花费在企业培训费用每年大约５６０亿美元，英国１６０亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、ＴＣＬ、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、ＵＴ斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，５年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。 一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的１０％。根据２００５中国企业培训现状调查，４１．３０％的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％以下；３９．１３％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１％～５％；１５．２２％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的５％至１０％；４．３５％的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的１０％以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占８５．１１％），管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程（分别为７８．７２％和７４．４７％）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员 中国企业大学的经营模式及发展趋势 秦 敏 项国雄 江西师范大学 ［摘 要］ 企业大学作为人力资源管理的提升，日益成为企业用来整合战略资源的工具。本文从企业大学的概念、与传统培训的区别来论述，针对目前国内外企业大学的现状，分析了中国企业大学的经营模式以及企业大学面临的挑战，并就未来的发展趋势提出了建议。 ［关键词］ 企业大学 定义 经营模式 发展趋势
关于中国电信企业发展的思考 企业战略
关于中国电信企业发展的思考-企业战略 根据中国电信集团的总体发展战略的要求，电信企业全体员工解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新、整合认识，坚持全面创新的发展理念，采取求真务实的发展态度，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信集团企业创建成世界级的电信企业集团。当前，世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合，信息通信业也正在重新洗牌，在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，每一个电信公司都在试图寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，中国电信企业为了实现集团这一战略目标，需要进一步转变观念，理清发展思路，强化企业的核心业务，提升企业价值观，培养高素质的员工队伍。这一切都需要正确的发展思维方式，特别是在管理层面上的思维认识对中国电信企业的发展更加重要。结合学习党的十六大报告和集团领导的相关讲话，分别从以下几方面进行探讨。 一、创新是中国电信企业发展的前提 江泽民同志告诉我们：创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。中国电信企业已经意识到：世界在变化和调整，电信垄断在打破，消费者的信息意识在觉醒。中国电信只有通过技术创新、机制创新、管理创新、业务创新和服务创新，才能将企业做大、做强和做优，我们认识到技术创新是条件，机制创新是本质，管理创新是核心，业务创新是关键，服务创新是保障。中国电信企业要
想做到这些，就必须不断在企业发展过程中探索前进，永不自满，永不懈怠，更重要是进行员工的思维观念的归零，一切从企业实际出发，具体问题具体分析，用全心的观念去看待客观事实，看待中国电信发展过程中的问题，如：上市问题，业务分流问题，垄断和竞争问题，企业重组问题，人力资源开发问题等。所以说观念创新是企业创新的思想基础，体制创新是企业创新的宏观条件。创新就是要不断解放思想，实事求是，与时俱进，创新没有止境。作为中国电信企业，只有创新，才能立足于世界电信业之林；只有创新，才能创造新机制、新产品和新技术。中国电信企业创新目标是创造有价值的电信新产品；中国电信企业创新途径是创造性的开发、借鉴和模仿其他世界级电信企业的做法。新中国电信集团是经过重组后成立的国有特大型企业集团，其主要的职能就是通过全面创新创造世界级电信企业，为中国的信息化和中华民族的伟大复兴提供发展平台。真正实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现国民经济跨越式发展的目的。在中国电信企业发展实践中，我们深刻体会观念决定思路，思路决定出路，要用市场经济的观念指导电信企业的一切工作，同时，每位电信员工还必须进行观念折旧，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，清空头脑中的不合时宜的固有认知，抛弃一切传统的不符合企业与时俱进精神的旧思维，在广大电信员工中灌输市场决定电信企业的地位，效益决定电信员工的价值的新理念，在企业发展工作中，提倡电信业务发展是企业一切工作的第一要务，中国电信企业必须坚持五项机制改革，真正从业务创新方面寻找到突破口，大胆实践，独立思考、沟通合作，使中国电信业务发展持续、健康、稳定、务实地快速发展。在企业工作中，电信企业还体会到：体制决定机制，机制决定动力，动力决定效果，为了中国电信企业的百年大计，必须在中国新世纪中开好头，起
公司发展战略规划案例
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
什么是企业战略定位
什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条 导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。 另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。 最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。 归核化战略定位 进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。 归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略 如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。 如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略定位三大基本点
三个基本点让你更好的做好企业战略定位 企业战略定位是一个企业成败的最关键。如果方向不对，能力越强，失败越快。今天我就企业战略定位和大家一起交流一下。 所有商业社会的企业，都在追求成长的快乐，但所有企业也都在同时承受一种痛苦——目标与效果的差异。我们的企业都有自己的目标，都在为实现这些目标做着各种事情，我们现在做的所有事情，真的能保证目标的实现吗？我们没有答案，所以我们痛苦。其实这种痛苦的根源就在于，我们没有真正找到自己企业的定位。 对于企业定位，规则是一个决策程序，是以一种可持续可预测的方式运用信息的系统性决策程序。商道咨询公司提示所有的企业：对于企业定位战略规则这个庞大的决策程序，企业定位战略的三条规则，是必修课。 很多企业拥有自己的商学院，很多企业被同行称为某某行业的黄埔军校，但这其实并不是我们经营企业的目的，甚至连我们实现经营目标的战略举措都称不上。在企业营销再造的整个过程中，我们必须放弃追求完美的感性，理性的抓住每个环节的关键点。企业定位战略的关键点就是企业定位战略的三条规则。 商业社会有一个有趣的现象，每个企业都想做的更大，但每个企业都不会明确的说：小企业不好！相反，几乎所有已经做大的企业，都在怀念企业小的时候，是多麽的美妙——成长速度快，人员精干，责任分明，管理顺畅，企业成本低，人均投入产出比高等等，几乎每个从小做到大的企业，都能如数家珍一样，告诉我们很多小企业的好处。 这个现象的普遍性，就好象每个成年人都怀念无悔的青春一样。所以很多大企业都提出了自己美好的愿望——用管理小企业的方法去管理大企业。我们真的可以用管理小企业的方法去管理大企业吗？很多企业其实都在被这个命题困绕！我们不用去探讨这个
企业大学的历史发展及其他
企业大学的历史发展及其他 定义: 企业大学是在企业内部建立起来的传递企业文化和价值观、提高企业员工技能水平、员工的企业责任感以及企业核心竞争力的组织。企业大学提供了一个全新的战略学习观念，学习内容主要包括企业公民、环境框架和核心职场能力三个方面。 历史发展: 通用电气于1955年成立的克劳顿村（杰克〃韦尔奇领导发展中心）为全球范围内企业大学的开端。克劳顿村成立之初仅为了满足有潜力的公司管理者的需要，采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”，其中包括为期一个月、涵盖通用电气公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。而随着实践的发展，克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看，摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。 实际上，最初企业大学的培训都旨在公司内部，大都为适应公司的战略而设置具体的培训内容和方式。随后，各企业在发展中逐渐认
识到培训价值链上相关成员的重要性，于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开，以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是，如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。 21世纪初，全球范围内经济不景气，很多企业的收入大幅下滑，庞大的企业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担，公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训，并将培训收入补充到企业大学的部分预算中，甚至自给自足。于是，随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变，企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移，尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法，但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位，并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学——惠普商学院则完全对外开展培训，通过分享惠普近70年的成功管理经验，帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势；而其内部员工的培训则由人力资源部承担。 回看全球企业大学的发展史，我们发现：企业大学在初期基本上都只开展内部员工培训，随后才进行价值链上相关成员的培训，甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：其一，对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标；其二，来自外部培训的费用可